60%. Еще меньше он преуспел (всего 30%), продавая воскресные

туры бизнесменам (правая клетка в верхнем ряду).

Рис. 11.2

МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПО ТОВАРАМ/РЫНКАМ

- 389 -

(размер 3х3)

------------------------------------------------------------

¦ ¦Продукция, ¦Новая про- ¦Совершенно ¦

¦ ¦выпускаемая ¦дукция, свя- ¦новая про- ¦

¦ ¦в настоящее ¦занная с вы- ¦дукция ¦

¦ ¦время ¦пускаемой ¦ ¦

¦------------------¦-------------¦--------------¦-----------¦

¦Имеющийся рынок ¦ 90% ¦ 60% ¦ 30% ¦

¦------------------¦-------------¦--------------¦-----------¦

¦Новый рынок, свя- ¦ ¦ ¦ ¦

¦занный с имеющимся¦ 60% ¦ 40% ¦ 20% ¦

¦------------------¦-------------¦--------------¦-----------¦

¦Совершенно новый ¦ ¦ ¦ ¦

¦рынок ¦ 30% ¦ 20% ¦ 10% ¦

------------------------------------------------------------

При использовании матрицы "продукция/рынок" (3х3) ее клетки

заполняются произведениями соответствующих вероятностей на ве-

личины потенциальных объемов продаж. Это служит целям коли-

чественного определения планируемого объема продаж или разви-

тия бизнеса.

Одна из наиболее распространенных ошибок, встречающихся при

применении матрицы, состоит в том, что рынок воспринимается

абстрактно и попытки его персонификации не применяются.

Какие примеры можно привести ?

Например, нельзя считать судоверфь единым потребителем и

делать выводы о потенциальных продажах судовых винтов, кораб-

лей, авиабилетов и услуг консультантов, потому что эта продук-

ция и услуги приобретаются разными людьми, не контактирующими

между собой.

Матрица продукция/рынок (3х3) используется также для расп-

ределения операций между рынками и сегментами рынка, между ви-

дами продукции и услуг.

Процесс сортировки и его результаты могут дать бизнесу ори-

ентиры: на каких категориях клиентов сосредоточить внимание,

какие игнорировать, производство каких видов продукции следует

развивать, а каких сокращать.

Нередко случается, что сделавший головокружительную карьеру

руководитель оказывается недостаточно осведомленным относи-

- 390 -

тельно типов клиентов, которым продаются те или иные виды про-

дукции. В такой ситуации процесс сортировки весьма важен. При-

менение этой матрицы помогает также следить за тенденциями

развития рынков (сегментов рынка) и продукции (продуктовых

групп).

112. Матрица м. Портера (м.Роrter) 0

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две клю-

чевые концепции планирования маркетинга и альтернативы каждой

из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или от-

дельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность

и цена).

Объединяя эти две концепции, М.Портер идентифицирует базо-

вые (или общие) стратегии, имея в виду стратегии, обладающие

универсальной применимостью или выведенные из некоторых базо-

вых постулатов.

В книге "Стратегия конкуренции" (Competitive Strategy)

М.Портер представляет три вида базовых стратегий, направленных

на повышение конкурентноспособности:

1. лидерство в снижении издержек 4:  0преимущество по издержкам);

2. дифференциация;

3. концентрация (фокусирование).

Чтобы удовлетворять первому условию, фирма должна удержи-

вать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации фирма должна быть в состоя-

нии предложить что-то уникальное.

Третий вариант стратегии предполагает, что компания сосре-

дотачивает свое внимание на определенной группе покупателей,

определенной части продукции или на определенном географи-

ческом рынке.

ЛИДЕРСТВО В СНИЖЕНИИ ИЗДЕРЖЕК (СТРАТЕГИЯ ПРЕИМУЩЕСТВА ПО

ИЗДЕРЖКАМ) - означает, что фирма стремится стать производите-

лем с низкими затратами.

Поставки, которые осуществляет фирма, отличаются большим

разнообразием и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая

масштабность является часто ключевым фактором лидерства в сни-

- 391 -

жении издержек.

Природа преимуществ такого рода зависит от структуры от-

расли, это может быть экономия на масштабах производства или

доступ к источникам сырья.

Например - что такое "кривая опыта"?

Рис. 12.1. Кривая опыта

Затраты

110 х

90

70 х

50 х

х

30

_____________________________________________________

0 25 50 75 100 125 150 Объем производства

Кривая опыта: При каждом удвоении продукции затраты на

единицу продукции падают на 20%.

"КРИВОЙ ОПЫТА" - это такое понимание стратегии, которое

восходит к идеям одного офицера американской армии, служившего

в 1926 году в ВВС на базе Райт Паттерсон в Дайтоне, штат Огай-

но. Он обнаружил, что в самолетостроении затраты на произ-

водство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объ-

ем производства удваивается. Эта корреляционная зависимость,

свойственная всем физическим производственным процессам, с

1926 года стала доминировать в концепциях деловой стратегии и

повлияла на теории раздела рынков.

В соответствии с этой теории, особое значение придается

увеличению доли компании на рынке, поскольку это позволяет на-

ращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в нап-

- 392 -

равлении снижения производственных затрат. Именно так можно

добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, сле-

довательно, большей конкурентноспособности.

В ситуации нехватки товаров высокий уровень спроса воспри-

нимался как явление само собой разумеющееся, и суть формирова-

ния стратегии предприятия состояла в выборе вариантов роста

компании при оптимальном использовании ресурсов.

Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем

простое движение вниз по "кривой опыта".

Производитель продукции должен находить и использовать каж-

дую возможность получения преимуществ в издержках. Как прави-

ло, эти преимущества получаются путем продажи стандартной про-

дукции без добавленной стоимости, когда производятся и реали-

зуются товары массового спроса и когда фирма располагает силь-

ными распределительными цепочками.

Компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не мо-

жет позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если

потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конку-

рентов, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить

своих конкурентов и терять при этом лидерство.

Итак, используя стратегию преимущества по издержкам, фирма

ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом

количестве, при помощи массового производства она минимизирует

удельные издержки, предлагает низкие цены, что позволяет иметь

более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше

реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей,

ориентирующихся на уровень цен.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ, по Портеру, означает, что фирма стремится к

уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным

для большого количества потребителей.

Фирма выбирает один или несколько таких аспектов и ведет

себя таким образом, чтобы удовлетворить эти запросы клиентов.

Ценой такого поведения являются более высокие издержки произ-

водства продукции.

Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли:

дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах

доставки, в условиях маркетинга.

Фирма, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать

- 393 -

пути для повышения эффективности производства и снижения из-

держек, иначе она рискует потерять конкурентноспособность

из-за относительно высоких издержек.

Итак, используя стратегию дифференциации, фирма нацелива-

ется на большой рынок, предлагая выделяющийся товар, который

рассматривается клиентами в то же время как уникальный в силу

его дизайна, высоких качественных характеристик, доступности,

надежности. В результате цена не играет столь важной роли, и

потребители приобретают достаточную лояльность к торговой мар-

ке.

Смысл КОНЦЕНТРАЦИИ (ФОКУСИРОВАНИЯ) состоит в том, чтобы

выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью

стратегии фирмы лучше и эффективнее, чем ваши конкуренты. Оп-

тимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, фирма,

выбравшая этот курс, стремится достичь конкурентных преиму-

ществ применительно к выбранной группе.

Существует два вида стратегии фокусирования:

1. компания в пределах выбранного сегмента пытается достичь

преимуществ в снижении издержек;

2. компания усиливает дифференциацию продукции, пытаясь вы-

делиться среди остальных компаний, действующих в отрасли.

Таким образом, фирма может добиться конкурентных преиму-

ществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка.

Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида, при

этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой

группой клиентов-потребителей, которая отличается от других

групп.

Итак, в  4  0стратегии  4  0концентрации (фокусирования) фирма вы-

деляет с п е ц и ф и ч е с к и й сегмент рынка через низ-

кие цены или уникальное предложение. Она может контролировать

издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключе-

выц товарах, предназначенных для с п е ц и ф и ч е с к и х

потребителей, создания особой репутации при обслуживании рын-

ка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Рис. 12.2

МАТРИЦА М.ПОРТЕРА (М.Роrter)

- 394 -

ОБЛАСТЬ

КОНКУ-

РЕНЦИИ

-------------------------------------------------------

¦ 1. Лидерство в ¦ 2. Лидерство в ¦

¦ снижении из- ¦ дифференциации ¦

¦ держек ¦ продукции ¦

Широкая¦ ¦ ¦

¦--------------------------¦--------------------------¦

¦ ¦ ¦

¦ 3/А. Особое внимание ¦ 3/В. Особое внимание ¦

¦ снижению издер- ¦ дифференциации ¦

Узкая ¦ жек ¦ ¦

-------------------------------------------------------

СНИЖЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор страте-

гии. Например, квадрат 1 занят некрупными европейскими фирма-

ми-производителями легковых автомобилей, достигшими лидерства

в снижении издержек путем расширения производства и снижения

затрат на производство единицы продукции. В квадрате 2 можно

было бы разместить "Вольво", в квадрате 3/В - БМВ, изготовляю-

щиую роскошные автомобили для узкого круга потребителей, не-

чувствительных к цене.

Согласно модели Портера, зависимость между долей на рынке и

прибыльностью носит U - образную форму, как показано на рис.

ООО. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством

разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имею-

щая большую долю рынка, может преуспеть в результате преиму-

щества по общим издержкам или диффференцированной стратегии.

Однако компания может "завязнуть в середине", если она не

располагает эффективной и уникальной продукцией или преиму-

ществом по общим издержкам.

Рис. 12.3

Стратегическая модель Портера:

связь доли на рынке и дохода от инвестиций

- 395 -

Доход от

инвестиций

¦ Ценовое лидерство или

¦ хорошо дифференцированная

¦ Сконцентрированная стратегия

¦ стратегия

¦ х х

¦

¦ х х

¦

¦ Плохо сконцен-

¦ х трированная стратегия или х

¦ дифференцированная стратегия при

¦ х отсутствии ценового лидерства х

¦ х х

¦ х х

¦ х х

¦

¦

¦

¦___________________________________________________________

ДОЛЯ НА РЫНКЕ

В отличие от Бостонской матрицы, согласно модели Портера -

небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на ка-

кой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на

рынке будет малой. Фирме не обязательно быть большой, чтобы

иметь хорошие показатели.

Фирма, застрявшая "на полпути", по Портеру, оказывается в

чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке

мала, она испытывает нехватку инвестиций, ей приходится идти

на снижение издержек в масшабе всей отрасли (или на дифферен-

циацию продукции), чтобы избежать конкуренции затрат.

Фирме, застрявшей "на полпути", по Портеру, гарантируется

низкая норма прибыли. Либо она теряет многочисленных клиентов,

требующих установления низких цен, либо должна пожертвовать

прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену.

- 396 -

Она также теряет возможность вести высокодоходный бизнес,

то есть лишается сливок, оставляя их фирмам, которые сумели

сфокусировать свои усилия на получении высоких доходов.

Фирме, застрявшей "на полпути", по Портеру, оказывается

свойственны невысокий уровень корпоративной культуры и проти-

воречивость организационного устройства, противоречивость сти-

мулирования.

Фирме, застрявшей "на полпути", по Портеру, следует принять

фундаментальное стратегическое решение. Она должна: или сде-

лать шаги к достижению лидерства в снижении издержек, либо

достичь некоторой уникальности - дифференциации. Последние две

альтернативы могут вызвать сокращение доли компании на рынке и

даже объема продаж.

 1ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ МОДЕЛЕЙ СТРАТЕГИИ МАТРИЦЫ М.ПОРТЕ-

 1РА (М.Роrter), ВЫРАЖЕННЫЕ В КАТЕГОРИЯХ РИСКА:

 01. РИСКИ, связанные с лидерством в снижении издержек

(преимущества по издержкам):

Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить

свое положение, испытывает постоянное давление. Это означает,

что лидер должен делать инвестиции в современное оборудование,

безжалостно заменять устаревшие средства, противостоять иску-

шению расширить ассортимент, лидер должен внимательно следить

за техническими новинками. Снижение издержек никоим образом не

следует автоматически за расширением объема производства, без

постоянной бдительности невозможно также пользоваться преиму-

ществами экономии на масштабах.

Портер обращает внимание на следующие опасные моменты:

1) технологические достижения, которые могут свести на нет

ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;

2) новых конкурентов и преследователей, которые достигают

таких же преимуществ в издержках путем имитации или инвестиций

в современное оборудование;

3) неспособность вовремя уловить необходимость смены про-

дукции или рынка в результаты погруженности в проблемы сниже-

ния издержек;

4) инфляционный рост издержек, который может подорвать

- 397 -

способность фирмы поддерживать достаточно высокий дифференциал

цен, (чтобы свести на нет усилия конкурентов).

2. РИСКИ, связанные с дифференциацией:

Какие существуют опасности:

1) разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою про-

дукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию ли-

дерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим

для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом,

услугами или престижем, которые данная компания может предло-

жить своим клиентам 4.

Это обстоятельство настолько важно, что заслуживает особого

комментария. Компания может дифференцировать свою продукцию,

но дифференциация может лишь превзойти разницу в цене. Итак,

если дифференцированная компания слишком отстает в снижении

издержек в связи с изменениями в технологии или по простой

невнимательности, компания с низкими издержками может перейти

в сильную атакующую позицию. Так, фирма "Кавасаки" и другие

японские производители мотоциклов смогли атаковать производи-

телей дифференцированной продукции, таких как "Харли Дэвидсон"

и "Трайумф", существенно снизив цены.

2) потребность покупателей в дифференциации продукции может

снизиться, что возможно с ростом их информированности;

3) имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще ха-

рактерно для отраслей, достигающих этапа зрелости

3. РИСКИ, связанные с концентрацией (фокусированием):

Какие существуют опасности:

1) усиление различий в издержках между компаниями, выбравшими

стратегию концентрации, и другими производителями может свести

на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой

группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигнутый пу-

тем концентрации;

2) различия между видами продукции и услуг, требуемыми стра-

тегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;

3) конкуренты могут найти целевые подгруппы внутри целевой

группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию концентра-

ции, и преуспеть в их новом начинании.

- 398 -

 113. Схемы лицензирования, лизинга, инжиринга,

 1факторинга: их достоинства и недостатки

Как показала практика, данные вопросы оказываются доста-

точно сложны на ГЭКе, поэтому остановимся на них подробнее.

Вопросы, касающиеся схем лицензирования, лизинга, инжи-

ринга, факторинга, - относятся к теме "международного марке-

тинга" и рассматриваются в контексте экспортно-импортной то-

варной политики.

Лицензия в широком смысле - это всякое разрешение другому

лицу (фирме) использовать различные новшества, технологические

приемы, секреты производства и т.п. нововведения, объединяемые

термином "ноу-хау" - "знаю как".

Лицензия в узком смысле - это разрешение использовать па-

тент другому лицу в своих изделиях.

Патентом в международном праве называется документ, кото-

рый удостоверяет, что:

а) данное техническое решение является изобретением;

б) автором (авторами) его является (являются) такое-то

лицо (такие-то лица); и

в) данное лицо (данные лица) или его (их) правопреемник

(обычно предприниматель, если изобретение сделано в порядке

служебной деятельности) имеет исключительное право на это

изобретение.

Патент действует в течение времени, установленного зако-

ном данной страны (обычно 15-20 лет_, и в течение этого срока

никто без разрешения владельца патента не имеет право исполь-

зовать изобретение в своих изделиях, на своих заводах.

Патентной чистотой товара - называется возможность прода-

жи его на данном рынке без нарушения чужих патентных прав на

объекты промышленной собственности (в объем этого понятия вхо-

дят изобретение, товарный знак, промышленный образец, полезные

модели, знаки обслуживания, фирменные наименования, указание

места происхождения, "ноу-хау" и т.д.).

Обеспечение патентной чистоты представляет собой деятель-

ность значительно более широкую, чем проверка того, не наруша-

- 399 -

ет ли изобретение исключительных прав патентовладельцев стра-

ны, куда мы предполагаем экспортировать товар. Иностранные

фирмы четко отслеживают своих конкурентов и немедленно прини-

мают меры, если обнаруживают, что ввезенный товар не чист в

смысле ненарушения прав на промышленную собственность.

В "охоту за нарушителями" включены обычно: вся сбытовая

(агентская) сеть фирмы; рекламный, конструкторский, исследова-

тельский отделы, персонал заграничных представительств. Обна-

ружив нарушителя, фирма чаще всего предпочитает выждать, пока

конкурент не развернет операции достаточно широко и вложит в

выпуск продвижение "сомнительного" товара крупные средства.

После этого следует предложение закончить дело полюбовно: зап-

латить отступные и приобрести лицензию (или патент).

В каких случаях выгоднее всего продавать лицензию на пра-

во производства товара вместо поставок готовых изделий ?

Продажа иностранным фирмам лицензий - не добровольная за-

мена экспорта, а практически вынужденная мера - в условиях,

когда экспорт готовых товаров становится невозможным или силь-

но затруднительным.

В каких случаях это происходит ?

Достоинства лицензионной торговли:

1. Из-за недостаточного объема собственного производства

и не имения средств на организацию филиалов (дочерних фирм) в

других странах. Развитию собственного производства могут пре-

пятствовать много причин - от недостаточности сырья и

отсутствия производственных площадей до отсутствия высококва-

лифицированной рабочей силы.

2. Протекционная политика правительства туда, куда пред-

полагаются поставки экспортных изделий:

- ограничения объемов продажи (импортные квоты);

- высокие таможенные пошлины;

- поощрение ввоза изделий в разобранном виде.

Во всех этих случаях продажа лицензии - один из лучших

путей выхода на местный рынок. Важно, что продажа лицензии

обычно предусматривает поставку материалов, узлов и деталей

для выпуска продукции.

3. Продажа лицензии оказывается выгодной, если дальнейшее

- 400 -

развитие экспорта предоставляется рискованным из-за опасности

внезапного ухудшения конъюктуры и связанных с этим убытков.

4. Продажа лицензии оказывается выгодной, если становится

способом выхода фирмы-продавца на "ноу-хау" и другие достиже-

ния фирмы-покупателя, поскольку в соглашениях обычно имеется

пункт о взаимном обмене усовершенствованиями, которые будут

сделаны в изделии (технологии) в течение срока действия лицен-

зионного контракта.

Итак, основным достоинством лицензионной торговли можно

считать тот факт, что она оказывается действенным стимулом для

сбыта собственной продукции. Наиболее яркий пример: японская

компания "Кодзин" передала французской "Пешине-Сен-Гобэн" ли-

цензию на изготовление полипропиленовой пленки и внесла в

контракт пункт, по которому все строящиеся в соответствии с

лицензией заводы должны оснащаться только японским оборудова-

нием.

Недостатки лицензионной торговли ?

Как и во всяком деле, в лицензионной торговле имеется оп-

ределенный риск, сводящийся к следующим трем моментам:

1. Продажа лицензии может привести к тому, что лицензиат

(тот, кто покупает лицензию) - станет конкурентом лицензиара

(продавца лицензии) на рынках третьиё стран. Как правило, эту

возможность предусматривают, вводя ограничительные пункты в

лицензионный контракт.

2. Поскольку лицензионные поступления зависят от предпри-

имчивости лицензиата и его коммерческой активности, то может

потребоваться сильный нажим на него с целью заставить быстро

освоить производство и организовать продажу; вместе с тем,

поскольку срок освоения производства по лицензии занимает

несколько лет, а рыночная конъюктура способна за это время из-

мениться, резко снизив спрос на товар и на его конкурент-

носпособность.

3. Лицензиар практически всегда ограничен в своих

действиях относительно лицензиата, что порой может привести к

самым неожиданным последствиям.

 1Схема лизинга

- 401 -

Лизинг - один из видов аренды (операций по найму имущест-

ва) машин, оборудования и других материальных средств на срок

свыше одного года.

Арендодатель сохраняет право собственности на это иму-

щество, арендатор получает и использует его на основании упла-

ты согласованных арендных отчислений в течение установленного

периода.

Выделяют два основных вида лизинга - финансовый и опера-

тивный.

К финансовому лизингу относят контракты, предусматриваю-

щие выплату в течение твердо установленного срока сумм, доста-

точных для полной амортизации капиталовложений арендодателя и

способных обеспечить ему определенную прибыль.

В понятие оперативного лизинга входят все остальные слу-

чаи аренды машин и оборудования, когда арендуемой имущество не

амортизируется полностью в течение согласованного периода

аренды, если таковой устанавливается.

Основные условия типовых лизинговых контрактов, использу-

емых фирмами развитых капиталистических стран:

1. Арендодатель покупает у выбранного арендатором постав-

щика оборудование и передает его в пользование арендатору на

условиях контракта о лизинге. При этом арендатор сам отбирает

необходимое ему оборудование и указывает его арендодателю.

2. Срок аренды в случае финансового лизинга зависит в

основном от вида оборудования, так как определяется сроком его

физического и морального износа (например: металлообрабатываю-

щие станки - 6 лет, транспортные средства - 2-3 года, оборудо-

вание пищевой, полиграфической, химической промышленности -

4-5 лет, электронное оборудование, ЭВМ - до 3 лет, строитель-

ное оборудование - 5 и более лет и т.д. При истечении основно-

го срока аренды при финансовом лизинге он может быть продлен.

В этом случае ставка лизинга существенно снижается.

3. В основные обязанности аредатора входит:

- внесение арендной платы;

- содержание оборудования в надлежащем состоянии, приоб-

ретении запасных частей по истечении гарантии и т.п.;

- страхование арендуемого имущества;

- 402 -

- возврат оборудования арендодателю в нормальном состоя-

нии с учетом естественного износа по окончании действия дого-

вора аренды.

Основные достоинства финансового лизинга:

1. Лизинг обычно предусматривает 100-процентное финанси-

рование, тогда как банковским кредитом на приобретение обору-

дования покупателю редко удается покрыть всю его стоимость.

2. От арендатора не требуют залога или предоставления

других гарантий, как это обычно имеет место в случае бан-

ковского кредита.

3. Налоговые льготы на новые инвестиции и благоприятные

формулы списания основного капитала, используемые арендодате-

лем, позволяют ему понижать арендные ставки.

4. Арендатору не нужно решать проблемы реализации обору-

дования по истечению срока аренды.

5. Арендатор, в отличие от собственника, может застрахо-

вать себя от морального устаревания оборудования, так как до-

говорные сроки аренды зависят от длительности ЖЦТ.

Основные недостатки финансового лизинга:

1. Выплатив фактически полную стоимость оборудования,

арендатор не может продать его в конце срока использования,

хотя остаточная цена может быть еще велика.

2. Арендатор не может в полной мере использовать налого-

вые льготы на новые инвестиции, так как не является собствен-

ником оборудования.

3. Подготовка договоров о лизинге требует значительных

времени и средств в связи с большим разнообразием условий

арендных сделок (особенно на крупные и уникальные объекты).

Сегодня для стран СНГ: весьма перспективными представля-

ются рынки лизинговых услуг в развивающихся странах (из-за ог-

ромного внешнего долга этих стран).

 1Схема инжиринга

Инжиринг - представление определенного рода услуг фир-

мой-консультантом фирме-клиенту при строительстве промышленных

и иных объектов.

- 403 -

Английское слово "инжиринг" - означает "инженерное

искусство, машиностроение". Американский совет инженеров опре-

делил этот термин как "творческое применение научных принципов

к проектированию и разработке зданий и сооружений, машин, ап-

паратов, производственных процессов и методов их использования

отдельно или в комбинации; к строительству и эксплуатации,

прогнозам поведения всего этого в специфических условиях

эксплуатации - все это при учете функционального назначения,

экономичности, использования и безопаснсти для жизни и иму-

щества" (П.С.Завьялов, В.Е.Демидов ... С. 216-217).

Полный цикл инжиринга состоит из следующих этапов:

- исследование маркетинговой целесообразности проекта;

- изучение технической возможности его реализации;

- технико-экономическая оптимизация и составление предва-

рительного проекта с ориентировочной привязкой его к местности

и указанием требований к земельному участку;

- составление рабочего проекта и подгоовка торгов на обо-

рудование;

- оценка поступивших на торги предложений;

- составление инженерно-строительных проектов под выбран-

ное в результате торгов оборудование;

- подгоовка торгов на инженерно-строительные работы;

- оценка поступивших предложений;

- надзор за изготовлением оборудования, его испытаниями;

- координация инженерно-строительных работ, поставок и

монтажа;

- помощь в подготовке обслуживающего персонала заказчика;

- пуск объекта в эксплуатацию и сдача заказчику его "под

ключ" или на условиях "готовая продукция в руки";

- наблюдения и консультации во время эксплуатации объекта

после сдачи.

Как правило, далеко не все фирмы берут на себя всю эту

деятельность из-за большой сложности инжиринга полного цикла,

ограничившись какой-либо ее частью.

По роду деятельности инжиринговые фирмы подразделяют

обычно на несколько групп: инженерно-строительные, инженер-

но-консультационные, инженерно-исследовательские, консультанты

по организации и управлению.

- 404 -

Консультационные фирмы, например, могут работать в нап-

равлении, связанном с разработкой проекта, составлением техни-

ческих схем, выбором оптимальных вариантов строительства,

поставок оборудования, машин и материалов, проведения изыска-

ний и т.п.

Весь комплекс инжиринговых услуг оказывают только инже-

нерно-строительные фирмы.

Инженерно-консультационные фирмы не располагают для этого

достаточными силами. Они берут на себя проектирование и строи-

тельство без поставки оборудования, а нередко - инжиринг ка-

кой-то части комплекса работ.

Инженерно-исследовательские фирмы - изучают рынки, конт-

ролируют монтаж и пуск в эксплуатацию оборудования, разрабаты-

вают технические процессы и новые материалы.

Консультационные фирмы по организации и управлению - за-

нимаются оптимизацией управленческих структур, помогают в ре-

шении кадровых вопросов, содействуют в организации сбыта.

О достоинствах и недостатках схемы "продажи инжиринга"

выпускники должны подумать самостоятельно.