2. Пользуясь рис. 9.8, определяются, какие факторы наилуч-

шим образом характеризуют действующую (нынешнюю) стратегию

фирмы, и вписываюся во вторую колонку табл. 9.4.

Обычно существует несколько возможных успешных стратегий,

причем в каждой имеется своя логическая связь между политикой

роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. Например, в фа-

зе G2 некоторые фирмы добиваются доминирующего положения на

рынке в результате сегментизации спроса и обновления номенкла-

туры продукции; другие же остаются в числе многих конкурентов,

поддерживая свой темп роста параллельно динамике рынка, и соз-

дают себе репутацию поставщиков высшего класса, не занимаясь

разработкой новинок.

3. Пользуясь результатом, полученным на этапе 2, составля-

ются модели двух и более стратегий успеха и вписываются в таб-

лицу 9.4.

При этом ведется поиск ответов на следующие вопросы:

- Какие нужды, потребности, запросы, требования покупате-

лей удовлетворяет ваш товар?

- Насколько хорошо, по сравнению с Вашими конкурентами,

выполняет свои функции наш товар (услуга)?

- Как будет клиент (покупатель) использовать наш товар?

- Во всех ли случаях товар будет подходить для этой цели?

- Каковы особенные требования рынка: надежность, проч-

ность, упаковка? Насколько хорошо отвечает им наш товар?

- Должен ли товар продаваться в комплексе с другими или

отдельно?

- Какой метод продажи считается наиболее эффективным на

этом рынке? Используем ли мы этот метод и если не

используем, то почему?

- Имеются ли "узкие места" на пути товара от производите-

ля к потребителю, где они и какого характера?

- Что нужно предпринять, чтобы устранить задержки?

- 372 -

4. Сравните результаты этапов 1 и 3, и определите ту модель

стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действую-

щей стратегии фирмы.

Эта модель называется ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИЕЙ В БУДУЩЕМ ДЛЯ

ФИРМЫ.

5. Сравниваются результаты каждого фактора оптимальной модели

с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках дейс-

твующей стратегии фирмы, чтобы определить, насколько действующая

стратегия соответствует оптимальной.

Это делается, оценивая баллами по шкале от 0 до 1 степень, в

которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оп-

тимальной стратегии.

В последнюю колонку табл. 9.4 вписываются балльные оценки и

делятся на число оцениваемых факторов. Получается индекс со зна-

чением от 0 до 1. Этот индекс и называется стратегическим норма-

тивом. Тогда уравнение будущего конкурентного статуса фирмы, с

учетом сказанного, записывается в виде:

If - Ik Sf

КСФ = --------- х ---- х в;

Io - Ik So

где:

If - уровень стратегический инвестиций фирмы;

Ik - критическая точка объема инвестиций;

Io - точка оптимального объема инвестиций;

Sf - факторы действующей стратегии фирмы;

So - факторы оптимальной стратегии;

Sf/So = а - cтратегический норматив;

в - норматив возможностей.

3-й элемент КСФ - это НОРМАТИВ ВОЗМОЖНОСТЕЙ.

Для определения норматива возможностей необходимо рассчи-

тать ПОТЕНЦИАЛ ФИРМЫ ПРИ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ.

В таблице 9.5 приведен полный перечень факторов, влияющих

на потенциал фирмы.

Табл. 9.5.

Факторы, влияющие на потенциал фирмы

- 373 -

--------------------------------------------------------------

Слагаемые Ф А К Т О Р Ы

потенциала

--------------------------------------------------------------

ШТАБ Эффективность. Рост. Нововведения. Зрелость.

("общее Творческий дух. Диверсификация. Высокая степень

управле- риска. Технология. Управление проектами. Много-

ние") национальная корпорация. Социальные функции.

ФИНАН- Функции контроля. Распределение средств. Получе-

СОВОЕ ние кредита. Выплата налогов. Оперирование денеж-

УПРАВ- ной наличностью. Инвестиции. Воздействие на инф-

ЛЕНИЕ ляционные процессы. Анализ продаж.

МАРКЕ- Продвижение продукции на рынок. Сбыт. Реклама.

ТИНГ Пробный сбыт новой продукции. Исследования рынков.

Массовое производство. Производство по индивиду-

альным заказам. Расширение рынков. Международный

маркетинг.

ПРО- Управление запасами. Распределение продукции. МТС.

ИЗВОД- Трудовые отношения. Автоматизация. Смена моделей

СТВО продукции. Адаптация технологии.

НИОКР Исследования. Творческий дух. Нововведения. Адап-

тация. Постепенное развитие. Имитация. Модерниза-

ция. Проектирование промышленный зданий и сооруже-

ний. Производственная технология.

-----------------------------------------------------------------

Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы,

исходят из очевидного положения, что успешность стратегии зави-

сит от того, насколько сама фирма располагает эффективным произ-

водством для реализации стратегии (принцип "efficient producti-

on"). Для успеха стратгии фирмы, показанной на рис. 9.8, сущест-

венное значение имеют пять условий:

1. "Штаб" (общее управление") уделяет главное внимание росту

и эффективности производства. Кроме того, оно обнаруживает и

- 374 -

устраняет (элиминирует) все то, что мешает минимизации издержек

на единицу продукции.

2. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и

строго выполняет функции контролера.

3. Маркетинг занимается исследованиями рынка, сбытом и всеми

его производными (реклама, продвижение товаров) и его анализом.

4. Организация производства - одна из главных функций страте-

гии фирмы. Она получает максимальную поддержку со стороны "шта-

ба" (общего управления) и концентрирует усилия на массовом про-

изводстве и автоматизации, дающие наилучшие результаты по крите-

рию "затраты-эффективность".

5. НИОКР - сводится к улучшению технологии производственного

процесса и постепенному совершенствованию продукции.

Табл. 9.6.

Определение норматива возможностей фирмы

-----------------------------------------------------------------

Слагаемые Текущий Потенциал, необхо- Норматив оценки

потенциала потенциал димый для оптималь- потенциала воз-

фирмы (Сf) ной стратегии (Со) можностей (Сf/Co)

-----------------------------------------------------------------

ШТАБ (общее

управление)

-----------------------------------------------------------------

Финансовое

управление

-----------------------------------------------------------------

Маркетинг

-----------------------------------------------------------------

Производство

-----------------------------------------------------------------

НИОКР

-----------------------------------------------------------------

Прочие функции

-----------------------------------------------------------------

Совокупный норматив ________________

Данные таблицы 9.5 используются сначала для выяснения текуще-

го потенциала фирмы, затем для определения оптимальных возмож-

- 375 -

ностей и, наконец, для установления НОРМАТИВА ВОЗМОЖНОСТЕЙ.

Этой цели и служит таблица 9.6.

АЛГОРИТМ РАСЧЕТА НОРМАТИВА ВОЗМОЖНОСТЕЙ:

1. Используется табл. 9.6. Во вторую колонку вписываются

характеристики текущих возможностей фирмы.

2. В третью колонку вписываются характеристики возможнос-

тей, необходимых для поддержания оптимальных стратегий, кото-

рая была разработана по табл. 9.4.

3. В последней колонке рассчитывается усредненный по груп-

пам общий ("совокупный") норматив возможностей (в=Сf/Co).

АНАЛИЗ ГОРИЗОНТАЛЬНОГО РАЗМЕРА МАТРИЦЫ "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТ-

РИК" - "МАК КИНЗИ" - КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА ФИРМЫ (КСФ) /в дру-

гих терминах - позиции фирмы в конкуренции/.

ИТАК,

КОНКУРЕНТНЫЙ СТАТУС ФИРМЫ (КСФ) - определяется по формуле:

КСФ = Уровень стратегических инвестиций х Стратегический

норматив х Норматив возможностей:

If - Ik Sf Cf

КСФ = --------- х ---- х -----

Io - Ik So Co

где:

If - уровень стратегический инвестиций фирмы;

Ik - критическая точка объема инвестиций;

Io - точка оптимального объема инвестиций;

Sf - факторы действующей стратегии фирмы;

So - факторы оптимальной стратегии;

Sf/So = а - cтратегический норматив;

Cf - потенциал фирмы при осуществлении стратегии;

Co - оптимальный потенциал;

Cf/Co = в - норматив возможностей.

Теперь нам известно, что означает и как определяется каждое

значение (показатель) того или иного признака КСФ.

- 376 -

Проанализируем, как следует оценивать данную формулу КСФ.

Формула представляет собой произведение трех чисел, следо-

вательно шкала от 0 до 1 нелинейна.

Если каждый из трех показателей окажется равным единице, то

фирма обеспечивает себе исключительно сильный конкурентный

статус и будет одной из самой эффективной в данной СЗХ.

Если хотя бы один из показателей будет равен нулю, - фирма

не получит прибыли.

Чтобы воспользоваться данной формулой для выражения значе-

ний чисел в форме элементов матрицы, используют два приема.

1-й прием. Обозначим элементы, характеризующие конкурентный

статус: "хороший", "средний", "слабый".

0,8 х 0,8 х 0,8 = 0,512 и выше - "ХОРОШИЙ" статус.

0,5 х 0,5 х 0,5 = 0,125 и выше - "СРЕДНИЙ" статус.

0,25 х 0,25 х 0,25 = 0,016 и ниже - "СЛАБЫЙ" статус.

2-й прием. Другой вариант для определения КСФ, дающий ли-

нейную шкалу:

1 If - Ik Sf Cf

КСФ = --- ( --------- + ---- + -----).

3 Io - Ik So Co

В этом случае можем оценить КСФ в следующих значениях по-

зиций фирмы:

0,71 - 1,00 - СИЛЬНАЯ позиция фирмы;

0,41 - 0,70 - СРЕДНЯЯ позиция фирмы;

О,ОО - 0,40 - СЛАБАЯ позиция фирмы.

 1ОБЩИЙ АНАЛИЗ МАТРИЦЫ "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ"

 1------------------------------------------------------

МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" пригодна для приня-

тия решений того же типа , что и Бостонская матрица.

Сравним матрицу ДЭ-МК с Бостонской матрицей с целью выявления

их сравнительных достоинств и недостатков 4. 0

В МАТРИЦЕ "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" вместо показа-

теля роста объема (см. Бостонскую матрицу) использован пара-

- 377 -

метр ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ СЗХ, а вместо относительной доли рынка

- будущий КОНКУРЕНТНЫЙ СТАТУС ФИРМЫ (КСФ), или, в других тер-

минах, параметр "позиция фирмы в конкуренции" (рис. 9.7).

Рис. 9.7.

МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" (формат 2х2)

Привле- ¦

кательность ¦---------------------------------------------

СЗХ ¦ Оптимизировать ¦ Усилить или удержать ¦

ВЫСОКАЯ¦ ("звезды") ¦ ("дикие кошки") ¦

¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦

¦-------------------¦-------------------------¦

¦ Извлекать ¦ Уйти ¦

НИЗКАЯ¦ полную выгоду ¦ ("дохлые собаки") ¦

¦ ("дойные коровы") ¦ ¦

¦ ¦ ¦

¦___________________¦_________________________¦___

СИЛЬНЫЙ СЛАБЫЙ КСФ

/позиция фирмы в конкуренции/

ДОСТОИНСТВА МАТРИЦЫ "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ":

1. Метод записи соответствующих данных, примененных в

Бостонской матрице, пригоден и для матрицы "ДЭ-МК". Но в отли-

чие от Бостонской матрицы, МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК

КИНЗИ" применима во всех фазах циклов спроса и технологии и

при самых различных условиях конкуренции

2. При применении формата 3х3 и даже 4х4 матрица достаточно

адекватно представляет сложность реальной структуры деятель-

ности, поскольку при более дробном делении учитываются многие

позитивные и негативные стороны при принятии решений об освое-

нии СЗХ и учитывается большое число разнообразных факторов.

Оценка будущего конкурентного статуса на основе анализа МАТ-

РИЦЫ "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" делается исходя из пред-

положения, что в планируемых в настоящее время инвестиций, в

стратегии и в возможностях фирмы не произойдет серьезных измене-

- 378 -

ний.

Если будущий КСФ исключительно прочен и привлекательность СЗХ

велика ("звезда" в терминологии БКГ), то, как показано в табл.