4. Изменение факторов внешней среды фирмы: наиболее сложная

ситуация. Процесс роста не должен быть искажен в силу каких-то

неожиданных процессов.

Отсюда следует общий вывод по МБКГ: перед тем, как обра-

щаться к этой матрице, важно убедиться в том, что рост объема

деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что

относительные позиции фирмы в конкуренции можно надежно опре-

делить по ее доле на рынке.

Если эти условия выдерживаются, то Бостонская матрица хоро-

- 357 -

ша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа

того набора видов деятельности, которым располагает фирма.

Если же перспективы и условия конкуренции сложнее, то дву-

мерная матрица должна быть дополнена более сложными инструмен-

тами оценки (например, матрицей "Дженерал Электрик").

Для анализа этого инструмента мы переходим к изучению сле-

дующей матрицы под названием: "Дженерал электрик" - "Мак Кин-

зи". Впервые эту матрица разработала фирма "Мак Кинзи", а при-

менила ее компания "Дженерал Электрик".

9.  1МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ".

 1Границы применения матрицы "МАК КИНЗИ"

МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" используется для

оценок перспектив СЗХ в н е с т а б и л ь н ы х условиях,

когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии

становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного

планирования.

Если в Бостонской матрице вместо показателей роста объема

использовать пераметр "ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ СЗХ", а вместо отно-

сительной доли рынка - параметр "БУДУЩИЙ КОНКУРЕНТНЫЙ СТАТУС",

то получим матрицу под названием "МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК"

- "МАК КИНЗИ". Впервые эту матрица разработала фирма "Мак Кин-

зи", а применила ее компания "Дженерал Электрик".

Рассмотрим, как рассчитываются эти параметры - "привлека-

тельности СЗХ" и "будущий конкурентный статус" в МАТРИЦЕ "ДЖЕ-

НЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ".

Расчет этих параметров - достаточно трудоемкое и сложное

дело, зато и получающаяся модель стратегической се 4г 0ментации

получается весьма надежной.

Оценка вертикального размера МДЭ-МК  4-  0ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ СЗХ

------------------------------------------------------------

1. Используются две оценки роста: одна - для непройденной

части текущей фазы жизненного цикла, а другая - для следующей

фазы.

- 358 -

2. Используются две независимые друг от друга оценки рента-

бельности: краткосрочная и долгосрочная.

3. Учитывается уровень будущей нестабильности в связи с

возможными изменениями в социальных, политических, экономичес-

ких, технологических условиях.

Таким образом, вместо одного показателя роста объема, при-

меняемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ

требует учета сложной комбинации факторов. Принципы такого

подхода показаны на рис. 9.1.

Рис. 9.1 Оценка привлекательности СЗХ.

ВНЕШНИЕ МАКРО- ФАКТОРЫ:

СОЦИАЛЬНЫЕ, ПОЛИТИЧЕСКИЕ, ЭКОНОМИЧЕСКИЕ, ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ

¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦

П Р О Г Н О З Ы / С Ц Е Н А Р И И ____

¦ ¦ ¦

С Прежние ¦ ¦ Прежняя Возможные

З тенденции ¦ ¦ рентабельность тенденции/

Х спроса ¦ ¦ ¦ случайности

¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦___ Давление Их влияние на

Факторы, опре- __¦ конкуренции спрос/рента-

деляющие спрос ¦ бельность

¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦

¦ Будущая Будущая

Будущий рост рентабельность нестабильность

¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦

¦_______________________¦__________________¦

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЗОНЫ

ЛОГИЧЕСКАЯ ЦЕПОЧКА ШАГОВ ОЦЕНКИ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ СЗХ -

вертикального размера МДЭ-МК:

1. Оценка привлекательности стратегической зоны начинается

с глобального прогноза экономических, социальных, полити-

- 359 -

ческих, технологических условий для тех СЗХ, которые инте-

ресуют фирму.

Сегодня разработан большой набор методов прогнозирования

глобальных условий деятельности (например, методы разработки

сценариев будущих условий - см.  4ниже:  0Приложение примера сце-

нария).

2. Второй шаг состоит в анализе степени воздействия важней-

ших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ.

Результатом второго шага анализа СЗХ является оценка меры

нестабильности в этой зоне.

Нестабильность проявляется двояко:

- через неблагоприятные тенденции (О) 4;

- через благоприятные (Т), возникновение которых возможно в

рассматриваемой СЗХ.

3. Следующий шаг состоит в экстраполяции прежних тенденций

роста и рентабельности на будущее фирмы с соответствующим

прогнозным фоном.

4. С помощью анализа факторов, определящих спрос, делается

оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса

(Табл. 9.1). Баллы интенсивности выставляются экспертами.

5. В нижней части таблицы 9.1. с помощью баллов интенсив-

ности подсчитывается оценка общих сдвигов в тенденции роста в

близкой и далекой перспективе.

6. Полученная оценка применяется для корректировки экстра-

поляции, что позволяет получить количественную характеристику

будущей тенденции роста (G).

7. Таким же путем с помощью анализа конкурентного давления

(табл. 9.2) и экстраполяции данных о рентабельности дается

оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности (R).

8. Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (R) и

возможного уровня нестабильности (T/O) дает возможность полу-

чить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем (см.

нижнюю часть рис. 9.6).

Таблица 9.1.

Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ

- 360 -

Название СЗХ _________________

-------------------------------------------------------------------

Шкала интенсивности

- 5 + 5

ПАРАМЕТР:

1. Темп роста сектора экономики понизится ________ повысится

2. Прирост численностей потреби-

телей в данном секторе понизится ________ повысится

3. Степень обновления продукта понизится ________ повысится

4. Степень обновления технологии понизится ________ повысится

5. Общественная приемлемость то-

вара (услуги) понизится ________ повысится

6. Благоприятные факторы для ро-

ста/рентабельности уменьшатся________ возрастут

7. Динамика географического рас-

ширения рынка понизится ________ повысится

8. Степень обновления продукции понизится ________ повысится

9. Уровень насыщения спроса повысится ________ понизится

10. Государственное регулирование

издержек ужесточится ______ ослабеет

11. Государственное регулирование

роста ужесточится ______ ослабеет

12. Неблагоприятные факторы для

роста/рентабельности возрастут ________ уменьшатся

13. Прочие факторы, имеющие зна-

чение для СЗХ уменьшатся _______ возрастут

ОБЩАЯ ОЦЕНКА ИЗМЕНЕНИЙ В ПЕРСПЕК-

ТИВЕ РОСТА -5 ___________________+5

-----------------------------------------------------------------

9. ОЦЕНКА БУДУЩЕЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ выводится по формуле:

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ СЗХ = aG + bR + cO - dT,

где 4:  0a, b, c, d - коэффициенты, которые даются управляющими

для обозначения относителького вклада каждого вклада и в сумме

- 361 -

составляют 1,0.

Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекатель-

ность ориентиров для фирмы.

10. Разрабатываются две независимые оценки: краткосрочная и

долгосрочная. Краткосрочная оценка нужна для применения верти-

кального размера в матрице ДЭ-МК параметра привлекательности -

вместо показателя роста объема в Бостонской матрице. Дол-

госрочная оценка привлекательнсти СЗХ используется для оценки

долгосрочного управления набором видов деятельности.

Оценка привлекательности СЗХ, будучи существенно сложнее,

чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице,

тем не менее дает намного более реалистичную базу для со-

поставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, кото-

рыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фир-

мы.

Таблица 9.2

Оценка изменений рентабельности СЗХ. Название СЗХ_________

________________________________________________________________________

Шкала интенсивности

+5 -5

________________________________________________________________________

ПАРАМЕТРЫ: ОЦЕНКА:

1. Колебания рентабельности отсутствуют___________ очень велики

2. Колебания объема продаж отсутствуют___________ очень велики

3. Колебания цен отсутствуют___________ очень велики

4. Цикличность спроса отсутствует___________ очень велика

5. Структура рынка высокая равномерное

концентрация ________ распределение

6. Стабильность структуры рынка высокая ______________ низкая

7. ОБновление состава продукции редкое ________________очень частое

8. Продолжительность жизненных

циклов большая_______________ малая

9. Уровень спроса по отношению к

мощностям очень высокий__________очень низкий

10. Время разработки нового товара длительное_____________короткое

11. Расходы на НИОКР большие_______________ малые

Окончание таблицы 9.2

Оценка изменений рентабельности СЗХ. Название СЗХ_________

- 362 -

________________________________________________________________________

Шкала интенсивности

+5 -5

________________________________________________________________________

ПАРАМЕТРЫ: ОЦЕНКА:

12. Затраты, необходимые для досту-

па на рынок (ухода с него) высокие________________низкие

13. Агрессивность ведущих конкурен-

тов низкая _______________ очень высокая

14. Конкуренция зарубежных фирм слабая _______________ очень высокая

15. Конкуренция на рынках ресурсов слабая _______________ очень сильная

16. Интенсивность торговой рекламы низкая _______________ очень высокая

17. Послепродажное обслуживание отсутствует __________ значительное

18. Степень удовлетворения клиента очень высокая ________ низкая

19. Государственное регулирование

конкуренции отсутствует __________ очень жесткое

20. Государственное регулирование

производства (товаров и услуг) отсутствует ___________очень жесткое

21. Давление потребителей слабое________________ очень сильное

ОБЩАЯ ОЦЕНКА СДВИГОВ В ПЕРСПЕКТИВЕ

РЕНТАБЕЛЬНОСТИ: +5_________0________-5

Общие выводы:

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Продолжаем анализировать матрицу "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК

КИНЗИ". Переходим к другому ее размеру - горизонтальному -

КОНКУРЕНТНОМУ СТАТУСУ (ПОЗИЦИИ ФИРМЫ В КОНКУРЕНЦИИ).

КОНКУРЕНТНЫЙ СТАТУС ФИРМЫ (КСФ) - определяется по формуле:

------------------------------

КСФ = Уровень стратегических инвестиций х Стратегический

норматив х Норматив возможностей:

If - Ik Sf Cf

КСФ = --------- х ---- х -----

- 363 -

Io - Ik So Co

где:

If - уровень стратегический инвестиций фирмы;

Ik - критическая точка объема инвестиций;

Io - точка оптимального объема инвестиций;

Sf - факторы действующей стратегии фирмы;

So - факторы оптимальной стратегии;

Sf/So = а - cтратегический норматив;

Cf - потенциал фирмы при осуществлении стратегии;

Co - оптимальный потенциал;

Cf/Co = в - норматив возможностей.

Как видим из формулы, - КСФ, в отличие от доли рынка, - бо-

лее универсальный измеритель по горизонтали матрицы и потому

должен давать достаточно глубокое представление о том, как бу-

дет выглядеть конкурентный статус фирмы в СЗХ.

Итак, позиция фирмы в конкуренции будет результатом взаимо-

действия трех факторов:

1) относительного уровня стратегических инвестиций в СЗХ;

2) конкурентной стратегии (разграничение позиций фирмы и ее

конкурентов) - что индексируется стратегическим нормативом;

3) мобилизациоными возможностями фирмы (поддержка принятой

стратегии на уровнях планирования и выполнения планов) - что

определяется стратегическим нормативом возможностей.

Рассмотрим каждый из основных элементов конкурентного ста-

туса фирмы.

1-й элемент - УРОВЕНЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИНВЕСТИЦИЙ (КАПИТАЛОВ-

ЛОЖЕНИЙ).

В качестве меры для определения положения фирмы в конкурен-

ции используется соотношение между ожидаемой рентабельностью

фирмы в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в

будущем.

Рентабельность работы фирмы в данной СЗХ пропорциональна

сделанным в эту зону инвестициям. Рентабельность описывает

кривую, подобную кривой нормального распределения (рис.

9.7), где по горизонтали полный объем ресурсов, затрачиваемых

в данной СЗХ (вложения в здания, сооружения, оборудование,

персонал, расходы на разработку продукции, обеспечение рыноч-

- 364 -

ных позиций, а также на поддержки - управленческой, производс-

твенной, рыночной, сбытовой и др.).

Рис. 9.7. Определение стратегических инвестиций

(Конкурентный статус фирмы и стратегические ин-

вестиции /капиталовложения/ в СЗХ)

Доход ¦ х - Точка оптимального объема

на ¦ х ¦ х

капитал¦ х ¦

¦ х ¦

¦ х ¦

¦ х ¦

¦______х_________________¦_____________________

¦ х ¦Критическая ¦ Стратегические вложения

¦ х ¦точка ¦ в СЗХ

¦ ¦объема ¦

инвестиций

Как показано на рис. 9.7, в каждой СЗХ есть минимальный

уровень капиталовложений - критическая точка объема инвестиций

- на границе прибылей и убытков.

Очевидно, что стратегические инвестиции ниже критической

точки объема не дадут отдачи.

Например, фирма, пытаясь войти в новые СЗХ, часто терпела

провал - просто потому, что, как правило с опозданием, обнару-

живала, что она не в состоянии выделить средства для капита-

ловложений выше критической точки объема.

Существует также точка оптимального объема - тот уровень

капиталовложений, при превышении которого отдача начинает сни-

жаться.

УРОВЕНЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИНВЕСТИЦИЙ (УСК) определяется:

If - Ik

УСК = ----------- 4;

Io - Ik

где:

If - уровень стратегический инвестиций фирмы;

- 365 -

Ik - критическая точка объема инвестиций;

Io - точка оптимального объема инвестиций;

При оценке уровня стратегических вложений в СЗХ, которые

фирма делает в настоящее время, и оптимальной массы этих вло-

жений, принимаются в расчет следующие категории затрат:

ВЛОЖЕНИЯ В МОЩНОСТИ - это стоимость зданий и оборудования

для обеспечения требуемой мощности производственных сооруже-

ний, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР.

ВЛОЖЕНИЯ В СТРАТЕГИЮ - сюда входят затраты на стратегичес-

кое планирование, обследование рынков, разработку новой про-

дукции, запуск новой продукции в серийное производство.

ВЛОЖЕНИЯ В ПОТЕНЦИАЛ ФИРМЫ - найм и обучение персонала,

приобретение технологии, затраты на создание функциональных

служб.

Итак, определение относительных инвестиционных позиций фир-

мы в СЗХ сводится к следующему:

- оценка стратегических инвестиций, которые фирма делает

в настоящее время;

- оценка критической точки объема инвестиций;

- оценка точки оптимального объема в будущем;

- определение соотношения инвестиций (капиталовложений)

фирмы с оптимальными вложениями.

Поскольку понимание важности уровня стратегических инвести-

ций сложилось сравнительно недавно, поэтому удовлетворительные

приемы оценки этого уровня еще не разработаны. Но начинать их

разработку рекомендуется с определения описанных выше катего-

рий затрат, входящих в состав инвестиций.

Тогда мы приходим и к определению оценки будущего конку-

рентного статуса фирмы (КСФ) в той мере, в какой он обуславли-

вается стратегическими инвестициями, по формуле:

ОЦЕНКА БУДУЩЕГО КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА ФИРМЫ (КСФ):

КСФ = Rf/Ro = (If-Ik/Io-Ik) 4* 0a ,

где: If - уровень стратегических инвестиций фирмы;

Ik - критическая точка объема стратегических инвестиций;

Io - точка оптимального объема стратегич. инвестиций;

- 366 -

а - определяется конкурентной стратегией (рис.9.3).

Эта формула означает, что при условии оптимальности страте-

гии и мобилизационных возможностей фирмы ее конкурентный ста-

тус будет определяться отношением ее вложений в данную СЗХ к

том уровню, который нужен для оптимальной рентабельности.

Но очень часто стратегия и мобилизационные возможности фир-

мы не оптимальны, поэтому в формулу и вводится поправочный ко-

эффициент "а", который определяется произведением двух остав-

шихся показателей - стратегическим нормативом и нормативом

возможностей.

2-й элемент конкурентного статуса фирмы (КСФ) - это СТРАТЕ-

ГИЧЕСКИЙ НОРМАТИВ, ИЛИ БУДУЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ СТРАТЕГИИ.

Стратегический норматив в конкурентной стратегии рассчиты-

вается на основе описания следующих характеристик:

- продуктовая дифференциация ("продуктовая ниша" - ?), оп-

ределяющая особенности продукции данной фирмы;

- рыночная дифференциация ("рыночная ниша"), определяющая

особенности положения фирмы на рынке;

- политика роста.

Рассмотрим каждую характеристику отдельно.

ПРОДУКТОВАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ - это основные параметры выпус-

каемой продукции и торговая марка. Примеры можно привести ?

РЫНОЧНАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ - это имидж (образ) фирмы и доля

рынка. Примеры можно привести ?

Первым, и ГЛАВНЫМ ПРИЗНАКОМ как продуктовой, так и рыночной

дифференциации (конкурентной стратегии) - является то предс-

тавление о фирме и ее продукции, которое складывается у потре-

бителей.

Другой признак - те приемы, которыми фирма обеспечивает се-

бе преимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в

табл. 9.3, в которой приведены  4четыре  0главных параметра диффе-

ренциации:

- общее представление о фирме;

- характеристика изделий;

- доля рынка;

- торговая марка (патент).

- 367 -

Таким образом, дифференциация посредством ДОЛИ РЫНКА,

представленная Бостонской матрицей, является лишь одним из ее

четырех способов, с помощью которых фирма может обеспечить се-

бе преимущества в конкуренции.

Третий признак, определяющий стратегический норматив в кон-

курентной стратегии фирмы - это выбранные фирмой способы обес-

печения роста и их комбинации. Примеры можно привести ?

ПОЛИТИКА РОСТА - это способы обеспечения роста фирмы.

Всего имеется 7 с п о с о б о в такой политики роста,

а именно:

- рост вместе с рынком,

- захват доли рынка,

- расширение рынка,

- сегменизация рынка,

- освоение полной номенклатуры продукции данного вида,

- стимулирование спроса,

- введение вертикальной интеграции.

Табл. 9.3

Способы дифференциации стратегий

----------------------------------------------------------------

Группы, к которым ¦ Рыночная ¦ Продуктовая

обращена стратегия ¦ дифференциация ¦ дифференциация

----------------------¦---------------------¦-------------------

Потребители ¦ Устойчивое представ-¦ Характеристики

¦ ление о фирме и ее¦ продукции

¦ продукции (имидж) ¦

----------------------¦---------------------¦-------------------

Конкуренты ¦ Доля рынка/контроль¦ Торговая марка/

¦ над рынком ¦ время регистрации

-----------------------------------------------------------------

Модель той или иной конкурентной стратегии строится, исходя

из комбинации более или менее совместимых компонентов для каждой

из более частных субстратегий. На рис. 9.8. показаны факторы,

определяющие субстратегии конкуренции.

Рис. 9.8. Субстратегии 3-х характеристик КСФ - рыночной,

продуктовой дифференциации и политики роста.

- 368 -

(Факторы, определяющие стратегию конкуренции)

-------------------------------------------------------------------

ПОЛИТИКА Расти Захва- Рас- Сегмен- Осво- Сти- Ввес-

РОСТА: вместе тить ширить тизиро- ить му- ти

с долю рынок вать полную ли- вер-

рынком рынка рынок номенк- ро- тика-

латуру вать льную

продукта спрос инте-

грацию

РЫНОЧНАЯ ГОСПОДСТВО ДОЛЯ РЫНКА, НЕБОЛЬШАЯ

ДИФФЕРЕН- НА РЫНКЕ ОБЕСПЕЧИВАЮЩАЯ ДОЛЯ

ЦИАЦИЯ ¦¦ КОНКУРЕНТНОСПО- РЫНКА

¦¦ СОБНОСТЬ

________¦¦___________________________________ Товар

Минималь- Товары Клиент Престиж После- не диффе-

ная ценদ высокого верен фирмы продаж- ренцирован

¦¦ спроса торговой ное

¦¦ марке обслужи-

¦¦ вание

¦¦

¦¦

ПРОДУКТО- Товар Новаторство Движение Имитация

ВАЯ ДИФ- не диф- Патентная за лидером Контроль

ФЕРЕНЦИ- ференци- защита Критический над ресур-

АЦИЯ рован уровень сами

¦¦ издержек

¦¦ Высокое Дополнительные Работа на

¦¦ качество характеристики заказ

¦¦ Надежность изделия

¦¦

Обычная

стратегия СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ

фирмы "РОЛЛС-РОЙС"

-----------------------------------------------------------------------

Проведем анализ МОДЕЛЕЙ ПОЛИТИКИ РОСТА ФИРМЫ (способов обес-

печения роста фирмы), исходя из представленных факторов на рис.

- 369 -