9.8, Лпр должны решать, увеличивать ли вложения в данную сзх или

стараться удержать эту выгодную позицию.

Табл. 9.8

МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" (ФОРМАТ 3х3)

Правила принятия решений о выборе позиции

Типичная ситуация

Привле-

кательность ¦----------------¦-----------------¦------------

СЗХ 10¦ ¦ ¦

ВЫСОКАЯ¦Инвестировать, ¦ Инвестировать, ¦ Инвестировать

¦реинвестировать,¦ реинвестировать ¦ или удержать

¦уходить ¦ прибыль ¦ позиции

¦ ¦ ¦

¦----------------¦-----------------¦------------

¦ ¦ ¦

¦Остаться или ¦ Извлечь макси- ¦ Реинвестиро-

СРЕДНЯЯ¦медленно ¦ мальную выгоду ¦ вать прибыль

¦уходить ¦ или уйти ¦ или извлечь

¦ ¦ ¦ макс. выгоду

¦________________¦_________________¦____________

¦ ¦ ¦

¦ Уходить быстро,¦ Медленно ¦ Извлечь мак-

НИЗКАЯ¦ медленно или ¦ уходить ¦ симальную вы-

¦ остаться ¦ ¦ году или уйти

¦ ¦ ¦

¦________________¦_________________¦______________

0 10

СЛАБЫЙ КСФ СРЕДНИЙ КСФ СИЛЬНЫЙ КСФ

Позиция фирмы в конкуренции

ПРАВИЛА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ /продолжение таблицы 9.8/

---------------------------------------------------------------------

- 379 -

Перспек- ¦ Прирост ¦ Принимаемые шаги в отношении:

тивы ¦ отдачи ¦--------------------------------------------

прибыли ¦ инвестиций¦ позиций на рынке ¦ инвестиций

------------¦-----------¦-------------------¦------------------------

+ ¦ + ¦улучшить/сохранить ¦ вкладывать средства

+ ¦ 0 ¦сохранить/расширить¦ реинвестировать прибыли

+ ¦ - ¦пустить на самотек ¦ извлечь макс. выгоду

0 ¦ - ¦уходить медленно ¦ ликвидировать активы

- ¦ - ¦уходить быстро ¦ ликвидировать активы

Однако ранг "звезды" сам по себе может оказаться недостаточ-

ным для выделения новых инвестиций: либо по той причине, что ка-

питаловложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочные

средства не увеличат, а снизят норму прибыли (см. рис. 9.7), ли-

бо потому, что существуют другие СЗХ, более достойные для того,

чтобы фирма вкладывала в них деньги.

Если привлекательность СЗХ невелика, но позиции фирмы в кон-

куренции (КСФ) весьма сильны, - Бостонская матрица рекомендует

взять из этой зоны все возможное. Однако, "скверные" перспективы

рынка могут оказаться на деле настолько рлохи, что даже лидерс-

тво фирмы в этой зоне даст немногим больше, чем убыточные пози-

ции других фирм. Иными словами, "взять" из этой СЗХ будет нече-

го... например, как показывает опыт, в фазе зрелого роста и при

наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, даже

сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной СЗХ.

Таким образом, при сочетании сильного КСФ с плохими перспектива-

ми СЗХ фирма может оказаться перед выбором: "взять" из этой зоны

все возможное или уйти из нее.

Если конкурентный статус слаб, а зона привлекательна, то есть

сложилась ситуация "дикая кошка", то и здесь вполне ясно, что

следует предпринимать. МАТРИЦА "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ"

предлагает выйти на позицию "звезды". Но может случиться так,

что фирма не располагает ресурсами для осуществления оптимально-

го объема стратегических инвестиций, либо ресурсы есть, но упу-

щено время, чтобы догнать своих конкурентов, окопавшихся на этом

рынке.

Если стратегическое положение предприятия оценивается как

слабое, а рынок как невыгодный (ситуация "дохлой собаки"), то в

- 380 -

соответствии с теорией Бостонской матрицы с него нужно "снять

урожай", то есть выжать все до последней капли из его капитала,

а затем оставить. Попытки следовать советам Бостонской матрице

всякий раз приводили к катастрофам. Кто же хочет быть во главе

компании, обреченной на гибель и разорение? Однако применение

МАТРИЦЫ "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" - "МАК КИНЗИ" для фирмы при слабом

конкурентном статусе и неважных перспективах приводит к решению

о том, что не обязательно следует уходить из данной зоны. Это

связано с тем, что учитываются ее синергические связи с другими

СЗХ, которые могут потребовать, чтобы она сохранялась даже при

низкой эффективности. Или может случиться другой вариант, что в

конце фазы "зрелости" или в фазе "упадка" фирме, которая вложила

в данную СЗХ небольшие средства и никогда не получала в ней вы-

соких доходов, лучше подождать, пока из этой зоны уйдут ее лиде-

ры. Когда же они уйдут, эта фирма сможет захватить долю рынка

прежних лидеров и стать рентабельной.

Опыт показал, что, пользуясь подобной ситуацией, некоторые

фирмы процветают в качестве "наследников" на рынках, давно уже

"перезрелых" и даже приходящих в упадок. Например, "ДЖЕНЕРАЛ

ЭЛЕКТРИК" подобной философии во многом обязана своим возникнове-

нием. Изготовление трамваев, электрических трансмиссий, подзем-

ных железнодорожных систем, оказавшиеся в невыгодном стратеги-

ческом положении на бесперспективных рынках, на самом деле обла-

дало огромным потенциалом развития и фирма смогла достичь боль-

ших успехов.

 110. Матрица "Покупатель/продавец". Проблемы "страны

 1дураков" в матрице "Покупатель-продавец"

- 381 -

Данная матрица возникла вследстве разрешения серьезных про-

тиворечий между ключевыми решениями в области маркетинга, при-

нимаемыми техническими специалистами и общим руководством, ко-

торые не находят взаимопонимания по стратегическим вопросам

развития фирмы.

В первой половине ХХ века произошла "революция управляю-

щих", или революция менеджеров ("общего руководства" фирмой).

Во второй половине ХХ века, когда технология постепенно

стала ключевым фактором успеха, фактическую власть над управ-

лением фирмой взяли специалисты в области технологии и техни-

ки. Технические специалисты-предприниматели взяли в свои руки

контроль над общим руководством компании, базирующимся на ис-

пользовании новых технологий. Руководители этого типа если и

имели пробелы в знаниях, то они были связаны с недостатком

подготовки в области организации производства и маркетинга.

Матрица "Покупатель-продавец" - это простейший способ ана-

лиза многих "разрывов" тех или иных линий между общим руко-

водством и техническими специалистами-предпринимателями по

признаку соотношения целей и затрат в подходе к определению

продукции, рекомендуемой к производству.

Для научно-технического специалиста технологическое совер-

шенство продукции является достаточным основанием для выхода

на рынок, в то время как руководство фирмы стремится к уверен-

ности в ее потенциальной прибыльности.

Возможные последствия таких различий и проиллюстрированы

матрицей "Покупатель-продавец" (Рис. 10.1).

Верхний правый квадрант, названный "Оптимальный стратеги-

ческий выбор" (или "выбор стратега"), соответствует случаю

долгосрочных взаимовыгодных отношений покупатель-продавец, при

которых обеспечивается как доход на инвестиции, так и удовлет-

ворение потребностей покупателя в пределах приемлемых для обе-

их сторон цен.

Рис. 10.1. Матрица "Покупатель-продавец".

- 382 -

+ Стоимость/выгода покупателя

-__________________________¦____________________________+

II ¦ I

¦

"Приманка ¦ "Оптимальный стратеги-

покупателя" ¦ ческий выбор"

¦

¦

-__________________________¦____________________________+

IY ¦ III

"Страна ¦

дураков" ¦ "Западня для покупателя"

¦

¦

-__________________________¦____________________________+

¦ Доход на капитал продавца

¦

-

Левый верхний квадрант (II), названный "Приманка покупателя",

- это ситуация, когда руководство в деятельности компании прини-

мает решение главным образом, исходя из технологической новизны

продукции без предварительной оценки ее потенциальной прибыль-

ности. По каким причинам такое положение может возникнуть ?

Такое положение может возникнуть по нескольким причинам:

- использование новой технологии начато преждевременно, до

того как затраты на производство приведены в соответствие с

реальным уровнем рыночных цен;

- продукция на рынок выпущена до того, как покупатель готов

платить за новшества;

- объем потенциального спроса недостаточен для того, чтобы

окупились все расходы фирмы на НИОКР;

- число поставщиков, привлеченных перспективой роста спро-

са, избыточно для рынка;

- фирма продолжает разработку и продвижение на рынок про-

дукции на основе технологии, быстро заменяемой новой техноло-

гией, в применении которой она не имеет опыта.

Нижний правый квадрант (III) соответствует ситуации "Западня

для покупателя": при прибыльности дела для продавца покупатель

- 383 -

не получает товара с качествами, соответствующими цене.

По каким причинам такое положение может возникнуть ?

1. В историческом плане такое положение часто возникало в

технически слабых отраслях - производителях потребительских то-

варов. Это, в частности, в США и в других развитых странах капи-

тализма привело к появлению законодательства, защищающего инте-

ресы потребителей.

2. Однако такая же ситуация может возникнуть и в передовых

отраслях, когда мало понимающие в нуждах, потребностях и запро-

сах покупателей, а так же и в соотношениях стоимости и выгоды, -

научно-технические работники-предприниматели с благими намерени-

ями навязывают фирме технологически новые товары. Обусловливает-

ся это скорее "модной технологией", чем критерием "стоимость-вы-

года".

Нижний левый квадрант (IУ) соответствует искомой ситуации

"Страна дураков", названная так потому, что иногда энтузиастам -

техническим специалистам компании продавца удается удается убе-

дить энтузиастов - технических специалиств фирм-покупателей в

технологических преимуществах своей продукции. Что при этом про-

исходит и по каким причинам такое положение может возникнуть ?

В этом случае ни одна из групп не имеет необходимого уровня

компетентности и желания оценить пределы прибыльности; а игра

ведется по правилам: "потери-потери".

Подобная ситуация наблюдалась многие десятилетия в СССР во

многих военных отраслях, а в США - в авиационной промышленности,

где такая компания, как "Локхид", занималась коммерческим само-

летостроением, несмотря на постоянные убытки. В то же время экс-

плуатирующие самолеты авиакомпании покупали самолеты каждого

последующего поколения, накапливая все новые долги. Эта ситуация

продолжалась до тех пор, пока "Локхид" смогла покрывать свои по-

тери за счет государственных заказов, а авиакомпании - скрывать

свою неэффективность путем повышения цен на авиаперевозки в рам-

ках государственного регулирования.

Для разрешения противоречий ситуации "Страны дураков" необхо-

димо преодолеть следующие "разрывы" между общим руководством и

научно-техническими специалистами":