3.5 Методи побудови системи управління персоналом

Методи побудови системи управління служать інструментарієм для вивчення стану діючої системи управління організації, побудови, обґрунтування та реалізації нової системи (табл. 3.3).

Таблиця 3.3 - Класифікація методів аналізу і побудови системи управління персоналом організації

Методи дослідження (збір даних)	Методи аналізу		Методи формування
Самообстеження Інтерв'ювання, бесіда Активне спостереження робочого дня Моментне спостереження Анкетування Вивчення документів Функціонально-вартісний аналіз	Системний аналіз Економічний аналіз Декомпозиція Послідовної підстановки Порівнянь Динамічний Структуризації мети Експертно-аналітичний Нормативний Параметричний Моделювання Функціонально-вартісного аналізу Головних компонент Балансовий Кореляційний і регресійний аналіз Дослідний Матричний		Системний підхід Аналогій Експертно-аналітичний Параметричний Блоковий Моделювання Функціонально-вартісного аналізу Структуризації мети Дослідний Творчих нарад Колективного блокноту Контрольних питань 6-5-3 Морфологічний аналіз
Методи обґрунтування		Методи впровадження
Аналогій Порівнянь Нормативний Експертно-аналітичний Моделювання фактичного і бажаного стану досліджуваного об'єкту Розрахунок кількісних і якісних показників оцінки економічної ефективності пропонованих варіантів Функціонально-вартісний аналіз		Навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації працівників апарату управління Матеріальне і моральне стимулювання нововведень Залучення громадських організацій Функціонально-вартісного аналізу

Теми, рекомендовані для самостійного опрацювання:

1. Сучасна філософія управління персоналом організації.

2. Характеристика принципів управління персоналом організації.

3. Характеристика методів управління персоналом організації.

4. Методи побудови системи управління персоналом організації та їх характеристика.

Практикум по темі

Ситуації для аналізу

Ситуація 1

Новий низовий керівник (low-менеджер) зайняв свою посаду після отриманого від директора по кадрах попередження, що діяльність персоналу очоленого ним підрозділу на сьогодні є незадовільною. Протягом перших тижнів, проведених зі спеціалістами даного підрозділу, новий керівник став очевидцем їх недбалої, неакуратної та неякісної роботи. Він зробив висновок, що підлеглі потребують суворої дисципліни і скликав збори, на яких "встановив порядок" і не стримався, щоб не висловити свою думку про підлеглих і їх працездатність.

Через кілька годин цей керівник зустрівся зі своїм знайомим, ' теж керівником низової ланки, і розповів йому про свої дії: "Я оголосив перелік проблем, які виникають у мене при керівництві підрозділом, і повідомив, що з наступного дня все буде організоване по-новому. Я знаю, що вони здатні працювати добре. Настав час, коли вони почнуть заробляти гроші, а я буду спостерігати за ними, і у разі виявлення недоліків вдаватимуся до дисциплінарних заходів".

Колега запропонував йому використати консультативний підхід у роботі з підлеглими.

Запитання:

1. При вирішенні людських проблем у своєму підрозділі новому керівнику низової ланки необхідно буде використовувати багато знань з управління. Які саме і в яких складних випадках він буде їх використовувати?

2. Керівник бере на себе багато ролей. Які ролі буде змушений викону­вати описаний керівник?

З Чи існує імовірність того, що при переговорах з підлеглими вони відчують, що керівник маніпулює ними? Якщо так, то що може зробити керівник для зміни такого враження?

Ситуація 2

Уільям Ньюмен сформулював основні причини небажання керівників делегувати повноваження. Обговоріть ці положення у світлі реалій сучасного суспільства. Подайте приклади з власної практики.

1. Помилкова думка "Я зроблю це краще". Керівник стверджує, що оскільки він може зробити цю роботу краще, то він повинен її робити замість підлеглого. Два міркування характеризують помилковість такого тверджен­ня. По-перше, трата часу на завдання, яке міг би виконати підлеглий, озна­чає, що керівник не зможе на належному рівні виконувати інші обов'язки. За­гальні вигоди можуть бути більшими, якщо керівник сконцентрує зусилля на плануванні та контролі і свідомо дозволить підлеглому виконувати менш важливі обов'язки, хоча і з дещо нижчим рівнем якості. По-друге, якщо керівник не буде дозволяти підлеглим виконувати нові завдання з додатковими повно­важеннями, то вони не підвищуватимуть свою кваліфікацію.

2. Відсутність здібностей керувати. Деякі керівники так занурю­ються у повсякденну роботу, що нехтують більш загальною картиною діяльності. Опинившись у ситуації, коли неможливо охопити довготривалу перспективу у потоці повсякденної діяльності, вони не можуть повністю усвідомити значення розподілу роботи між підлеглими.

3. Відсутність довіри до підлеглих. Якщо керівники діють так, ніби не довіряють підлеглим, то підлеглі й будуть працювати відповідно. Вони втратять ініціативність і будуть часто запитувати, чи правильно вони ви­конують роботу, почуваючи себе невпевнено.

4. Побоювання ризику. Керівники відповідають за роботу підлеглого, тому вони можуть побоюватися, що делегування завдань буде породжувати проблеми, за які керівники відповідатимуть.

5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку. Паралельно до делегування додатко­вих повноважень, керівництво повинно створити ефективні механізми кон­тролю для отримання інформації про результати роботи підлеглих. Зво­ротній зв'язок для отримання інформації від цих механізмів контролю допома­гає спрямовувати підлеглого на досягнення мети. Крім того, зворотній зв'язок дає керівникові гарантію того, що проблема буде виявлена раніше, ніж перетвориться у катастрофу. Якщо механізми контролю неефективні, то керівництво серйозно остерігатиметься делегування додаткових повно­важень підлеглим.

Ситуація 3

Джон Р. Рокфеллер якось відвідав один із своїх численних заводів. Коли він зайшов до кабінету директора, той диктував листа. "Не буду йому заважати", - подумав Рокфеллер і дочекався поки директор звільниться. Коли секретар вийшов з кімнати, Рокфеллер сказав: "Я повинен Вас негайно розрахувати,оскільки Ви крадете мої гроші!".

"Як Ви можете це стверджувати?" - розлючено заперечив директор.

"Ви щойно диктували листа," - відповів Рокфеллер, - "що, без сумніву, міг зробити дехто з Ваших підлеглих. Але той, хто отримує максимум 3000$ на рік. Вам я плачу в десять разів більше. Якщо Ви займаєтеся справами підлеглих, значить погано виконуєте власні обов'язки. Тому гроші, які Ви отримуєте, викинуті на вітер".

Запитання:

1. Чи переконливі виправдовування директора типу: "Я намагаюся піклуватися про все ..." та ін.^?

2. Якщо в апараті директора дійсно немає кому доручити складення важливого листа, чи виправдані його дії?

3. На місці Рокфеллера чи виконали б Ви свою погрозу?

Ситуація 5

Із спостережень президента залізничної компанії:

"Більшість менеджерів управлінь залізниць зайняті тим, що перевіряють квитки, змащують деталі локомотива, прочищають парові свистки та демонструють повару вагону-ресторану, як робиться салат. А потім ще дивуються, що їх справи йдуть дедалі гірше."

Запитання:

1. А що ж повинні робити менеджери?

2. Чи можна назвати такі їх дії контрольними?

Ситуація 6

Власник великої будівельної фірми з багатьма тисячами працівників та 50-ма будівельними майданчиками, принципово залишає за собою право самому приймати рішення по всіх фінансових питаннях.

Під час важливої ділової розмови з замовником увійшла секретар і попросила його підписати термінове замовлення на матеріали. Він вибачається перед відвідувачем і візує вимогу на тачку вартістю 1700 грн. При цьому він пояснює, що вимогу на жаль, не можна відкласти, оскільки тачка дійсно дуже потрібна.

Справа, яку відвідувач намагався вирішити з власником фірми, не вийшла. А своїм колегам він пояснив: "якщо на фірмі шеф самостійно вирішує такі дріб'язкові проблеми, то йому важко не зважати на думку про те, що ця фірма у фінансовому відношенні не заслуговує довіри".

Запитання:

1. Як Ви гадаєте, чому власник фірми сам вирішує фінансові питання і чи вітаєте такий стиль керівництва?

2. До чого призвела така практика на цей раз?

3. Чи не надто категоричний у своєму висновку відвідувач?

ТЕМА 4 СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

План:

4.1 Організаційне проектування системи управління персоналом.

4.2 Цілі та функції системи управління персоналом.

4.3 Організаційна структура системи управління персоналом.

4.5 Кадрове забезпечення системи управління персоналом.

4.6 Нормативно-методичне забезпечення системи управління персоналом.

Рекомендована література: