«Центры прибыли» - стратегические хозяйственные центры (схц)

Другим механизмом координации, часто применяющимся при концентрической диверсификации, когда количество децентрализованных бизнес-единиц велико, является создание стратегических хозяйствен­ных центров (СХЦ) как набора однопрофильных «центров прибыли».

Это позволяет использовать выгоды стратегического соответствия между ними и действиями родственных хозяйственных подразделений. Концепция СХЦ, объединяющая связанные сферы деятельности ком­пании, это, по сути, централизация однотипных действий на корпора­тивном уровне. В то же время следует учитывать, что при таком подхо­де добавляется еще один уровень управления.

Главный критерий образования СХЦ внутри компании — эффективность развития по дан­ному стратегическому направлению, что является одним из определяю­щих параметров организационной структуры в целом.

Впервые в практике бизнеса концепцию выделения СХЦ примени­ла фирма General Electric, объединив 190 бизнес-единиц в 43 СХЦ. В рамках реструктуризации фирма распределила свои отделения теку­щей коммерческой деятельности (группы заводов, сбытовые службы, конструкторские бюро и т. д.) между этими СХЦ, устранив тем самым двойную стратегическую ответственность, о которой шла речь выше.

Интеграция различных форм организации в рамках единой струк­туры. Все рассмотренные организационные структуры имеют свои особенности, стратегические достоинства и недостатки, ограничиваю­щие их практическое применение. Повторимся, что с точки зрения ситуации «лучшего способа» управления не существует, соответ­ственно не существует одной оптимальной для всех стратегий струк­туры организации.

Ни одна из перечисленных базовых организационных структур не может в полной мере обеспечить решения задач по реализации вы­бранной стратегии. Поэтому все типы рассмотренных структур обыч­но используются в комбинации, позволяющей устранять или мини­мизировать их недостатки применением двух или более типов организационных структур одновременно. Многие, особенно круп­ные, компании используют сложную структуру, состоящую из струк­тур различных базовых типов и их модификаций.

Кроме внешних факторов, влияющих на относительную эффектив­ность того или иного типа организационной структуры, во внимание необходимо принимать и особенности внутренней ситуации, связанные со спецификой отдельных подразделений организации. Если одни под­разделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны разли­чаться и их структуры. Например, финансовая сфера деятельности, производственные подразделения организации в большей степени долж­ны ориентироваться на использование преимуществ централизованных структур, а такие виды деятельности, как НИОКР или маркетинг, бо­лее эффективны в рамках децентрализованных структур.

Сочетание разнородных структур при управлении различными ви­дами деятельности в организации — отличительный признак лучших систем управления.

Приведение организационной структуры в соответствие с деловой стратегией. При проектировании организационной структуры во вни­мание должны приниматься не только общие корпоративные стратегии развития организации, но и деловые стратегии, связанные с главной проблемой СБЕ — достижением конкурентного преимущества. Про­должим рассмотрение особенностей таких противоречивых базовых конкурентных стратегий, как лидерство по издержкам и дифференциа­ция, но уже во взаимосвязи с требованиями, предъявляемыми к органи­зационной структуре, способствующей их эффективной реализации.

Стратегия лидерства по издержкам ориентируется на стабильное окружение, где присутствуют эластичный спрос и пред­сказуемые конкуренты, а также на стандартизированную продукцию массового производства.

Лидерство по издержкам через массовый выпуск продукции должно основываться на тщательно разработанной и высокоспециализированной структуре производства. Очевидно, что производство становится стратегически значимым видом деятельно­сти.

Характер выпускаемой продукции во многом определяет необходимую для снижения издержек организационную структуру.

Стремление к эффективности требует рутинной работы, навыков в планировании производства, эффективных систем контроля, стиля управления, направленного на поддержание дисциплины и порядка, четко определенной иерархии и описания работ. Для такой ситуации в большей степени подходит организационная структура механистического типа, или, по определению Г. Минцберга, машинная бюрократия, в основе которой лежат

• стандартизация процессов,

• централизация решений

• и наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил, процедур, стандартов и норм поведения персонала (табл. ).

Таблица