Деловая стратегия

Деловая стратегия — это стратегия бизнес-единиц, которая оп­ределяет направление действий на обеспечение конкурентных пре­имуществ в конкретной сфере деятельности организации. В то время как корпоративный план устанавливает общее направление разви­тия компании, план СБЕ детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами и в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом. Такой план включает: цели и установки, раскрываемые в терминах «прибыль», «оборот», «доля рынка»; обновление продукции; анализ собственной позиции на рынке и конкурентные отношения; альтернативные стра­тегии и их возможные последствия; разработку выбранной стра­тегии.

Применительно к деловым стратегиям часто используется термин конкурентные стратегии (см. тему ). Если фирма занята одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью корпора­тивной стратегии. Когда фирма имеет несколько организационных структур внутри организации, куда входит определенная группа продукции/услуг, предназначенная для конкретных рынков, каждая структурная единица разрабатывает собственную целевую конкурент­ную стратегию.

Основные компоненты разработки деловой стратегии отображены на рис. .

Рис. . Основные компоненты деловой стратегии

Стратегические задачи самостоятельных хозяйственных подраз­делений фирмы являются частью общекорпоративного процесса планирования. Возможны различные задачи, стоящие перед СБЕ: рост, сохранение существующего положения, использование в каче­стве источника дохода, изъятие ранее вложенных средств, создание нового бизнеса.

Размещение ресурсов как элемента бизнес-стратегии актуально, если СБЕ имеет дело с определенным числом товаров и рынков. Дан­ный подход с учетом масштабов деятельности копирует процесс раз-

мещения ресурсов на общекорпоративном уровне. Для оптимального распределения ресурсов внутри СБЕ необходим анализ и оценка при­влекательности рынков (рыночных сегментов, ниш) и конкурентной позиции. Методика этих процессов будет рассмотрена в главе 3.

Стратегические усилия во многом определяются стратегическими задачами. Можно выделить два альтернативных направления разви­тия СБЕ применительно к существующей продукции. Это увеличе­ние объема продаж или повышение эффективности производства и реализации продукции.

Направления возможных стратегических усилий представлены на рис.

Р ис. . Направления возможных стратегических усилий

Например, если установлены перспективы роста и привлекатель­ности базового рынка (сегмента), усилия следует сконцентрировать на увеличении объемов продаж. Если предполагается, что в будущем темп роста спроса на данную продукцию будет стабилизироваться, необходимо сосредоточиться на вопросах эффективности. Следует учитывать, что повышение рентабельности продукции как стратеги-ческой цели путем усилий по наращиванию объемов продаж требует инвестиций в расширение производства, каналы распределения това­ра и агрессивную политику его продвижения, расширения рынка и т. п. В свою очередь, усилия по повышению эффективности способ­ствуют получению денежных средств посредством повышения цен, сокращения издержек и исключения малорентабельных операций и процедур. Обычно, по мере насыщения рынка, ориентация на увели­чение объемов продаж плавно переходит в стратегию повышения эф­фективности; т. е. продукция превращается из потребителя финансо­вых средств в их созидателя.

По мере снижения перспектив роста задачей стратегического ме­неджмента становится поиск новых видов продукции и новых рынков для поддержания темпов развития бизнеса.

Цели в отношении потребителей. Здесь следует выделить два суще­ственных момента, влияющих на эффективность данного элемента стратегии СБЕ. Это правильный выбор своей целевой группы потре­бителей и удовлетворение ее потребностей лучше, чем это делают кон­куренты.

Сегментация рынка (см. тему ), позволяющая выделить целе­вые группы потребителей, является ключевым фактором успешной стратегии СБЕ. Рынки не однородны по составу участников, а фор­мируются из различных групп покупателей и продавцов, имеющих собственные потребности и представление о ценах. Поэтому целесо­образно разрабатывать особые предложения для каждого сегмента рынка.

При анализе целевой группы потребителей следует в первую оче­редь выделить их главные проблемы или неудовлетворенные потреб­ности. Каждый выявленный «дефицит» может стать фактором успеха, если решать возникшую проблему на рынке лучше конкурентов. Таким образом, рассматриваемый этап разработки стратегии СБЕ можно свести к ответам на три вопроса:

1. кто относится к потребителям продукции СБЕ;

1. какая главная проблема существует у потребителей на нашем рынке (сегменте);

2. как эффективно решить эту проблему?

Долгосрочная ориентация на предоставление пользы клиенту обес­печивает рентабельность в течение длительного времени. При этом следует учитывать изменения той среды, в которой действует СБЕ. Если упорно придерживаться однажды выбранной стратегической ориентации в отношении клиентов, можно упустить перемены в их поведении и специфических запросах и тем самым проиграть своим конкурентам. Поэтому необходимо периодически пересматривать цели в отношении целевых групп потребителей, соотнося их с вне­шними изменениями.

Цели в отношении конкурентов формулируются на основе анализа конкуренции (см. тему ). По сути исследование конкурентов сводится к ответам на вопросы о том, кто является конкурентами СБЕ, каковы их цели, в чем заключаются их сильные и слабые стороны, ка­кой должна быть стратегия по отношению к соперничающим фирмам, как следует реагировать на стратегии конкурентов.

Конкурентов СБЕ условно можно разделить на четыре категории: прямые, косвенные, товарные, неявные, краткая характеристика кото­рых отображена на рис. .

Потребители		Товары
		Схожие	Различные
	Схожие	Прямые конкуренты	Косвенные конкуренты
		Фирмы, предлагающие аналогичные товары и услуги, тем же самым группам покупателей	Фирмы, предлагающие различную продукцию одной и той же категории потребителей
	Различные	Товарные конкуренты	Неявные конкуренты
		Фирмы, предлагающие одинаковую продукцию различным группам потребителей	Фирмы различного профиля

Рис. . Матрица типовой конкуренции

Наибольший интерес с точки зрения целей СБЕ представляют пря­мые конкуренты, которых часто называют стратегической группой. Соперничающие в таких группах фирмы направляют свои усилия на достижение одинаковых целей на одних и тех же сегментах рынка, ис­пользуя схожие стратегии.

Следующий шаг заключается в том, чтобы понять цели конкурентов и оценить опасность, которую они представляют для СБЕ, в основном связанную с намерением увеличить свою долю рынка. Основными факторами, определяющими цели конкурента, являются структура

его бизнес-портфеля и текущее финансовое положение. Например, если продукция конкурирующей фирмы имеет сильные позиции и действует в рамках перспективного с точки зрения роста рынка (сег­мента), то, скорее всего, она будет действовать агрессивно в плане ин­вестирования этого направления. В то же время, если доходность биз­неса и денежные потоки невелики, соперничающая фирма" будет озабочена скорее восстановлением доходов и сокращением расходов, а не расширением доли рынка.

Чтобы оценить сильные и слабые стороны каждого участника стратегической группы в сравнении с соответствующими возможно­стями СБЕ, следует:

• рассмотреть маркетинговые преимущества, в том числе имидж, долю рынка, качество продукции и уровень обслуживания, эффективность способов размещения и продвижения товаров;

• определить финансовую устойчивость конкурентов путем анализа прибыльности их бизнеса, движения денежных средств и размеров текущей задолженности;

• оценить эффективность производства, включая данные об уровне издержек, использовании производственных мощностей, уровне технологий, навыках персонала;

• уточнить общие организационные возможности конкурентов с точки зрения качества менеджмента, мотивации сотрудников, потенциала их лидеров.

Понимание целей и сравнительных сильных и слабых сторон кон­курентов позволяет достаточно точно предсказать избираемые ими стратегии, а также своевременно принять решение о реакции СБЕ на возможное поведение конкурентов.

Создание конкурентного преимущества — это последний элемент разработки стратегии СБЕ, который должен дать ответ на основной вопрос бизнес-стратегии: как добиться преимущества перед прямы­ми конкурентами внутри стратегической группы? Обобщенно, конкурентная борьба между соперничающими фирмами носит ха­рактер лидерства по издержкам, дифференциации и концентрации усилий на отдельных направлениях, связанных не с рынком в целом, а с его сегментами, в которых СБЕ стремятся к реализации стратегий ценового лидерства или дифференциации.