Портфельные стратегии.

С точки зрения управления различными сферами деятельности и определения стратегического положения бизнес-подразделений выделяются различные портфельные стратегии.

Портфельные стратегии выбираются на основе анализа портфеля продукции, который предполагает следующие шаги: Выбор уровней в организации для проведения анализа: определение иерархии уровней анализа (отдельный продукт, группа продуктов, подразделение). 2. Фиксация единиц анализа – стратегических единиц бизнеса (СЕБ).

Определение стратегических бизнес-единиц (СБЕ). В рамках раз­работки корпоративной стратегии большинство крупных диверсифи­цированных компаний выделяют в организационной структуре само­стоятельные бизнес-единицы, которые имеют ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей и кон­курентов. Каждая СБЕ должна быть реальной административно-хозяй­ственной единицей и по сути действовать как независимая фирма, отве­чающая за конечный результат — прибыль в своей сфере деятельности.

Стратегическая единица бизнеса – это:

• рыночно-ориентированное подразделение организации, конкурирующее с четко определенной группы конкурентов в предложении определенной группы продуктов и их продаже, или;

• функционально-ориентированное подразделение организации, выполняющее определенную часть задач производственного процесса.

СЕБ используется для позиционирования на матрицах анализа портфеля продукции.

Базовая модель портфельного анализа . Определение параметров матриц анализа портфеля продукции.

В виде матрицы раскрывается двухмерное пространство оценки (см. рис. .) – базовая модель. В нем размещаются отдельные единицы предприятия. Позиция отдельных единиц позволяет принять решения по выбору стратегии. Для этого необходимо определение параметров (измерения) матриц анализа портфеля продукции. Это нужно, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например: измерение 1 (доля рынка), измерение 2 (рост доли рынка). В качестве параметров могут также использоваться “относительная доля рынка”, “издержки”, “прибыльность по отношению к лидеру” и др.

Рис. . Базовая модель портфельного анализа

Построение и анализ матриц (позиционирование СЕБ на матрицах) дает представление о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководство сможет сделать прогнозы по поводу будущего состояния матриц, и, соответственно, по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

Определение желаемого портфеля продукции. Для этого руководство разрабатывает 4 возможных сценария динамики изменения матриц:

• экстраполяция существующих тенденций;

• базируется на том, что состояние окружения будет благоприятным;

• случай катастрофы;

• наиболее желаемое развитие.

Разработка динамики позволяет уяснить, приведет ли переход портфеля в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей.

Примечание: Матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не является инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которые должны учиться руководством при принятии решения.

Типовыми моделями портфельного анализа являются:

BCG (Boston Consulting Group) см. тему 5 Примеры, стр .)– матрица Бостонской консалтинговой группы “доля рынка – темп роста”.

матрица McKinsey / GE (General Electric) (см. тему 5 Примеры, стр .) –– матрица МакКинзи , многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.

ADL-LC (Life Cycle) (см. приложение .) – матрица Артура Д. Литтла – многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций.

Модель Томпсона и Стрикленда (см. приложение ). По оси Х оценивается конкурентная позиция бизнеса, по оси Y – динамика роста рынка.

Примечание:

Помимо приведенных моделей, в практике стратегического управления используются также модель Hofer/Schendel (она опиpается на четкое pазгpаничение pазличных уpовней стpатегического планиpования) и модель Shell/DPM (она является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG).  Информация о них приведена в дополнительных материалах к модулю.

Являясь простыми и эффективными инструментами стратегического управления, портфельные матрицы все же имеют ограничения.

Ограничения модели BCG:

• стратегические перспективы всех СЕБ должны быть соизмеримы по показателю темпов роста;

• СЕБ в рассматриваемой стратегической перспективе должны оставаться в неизменных фазах жизненного цикла;

• исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить траекторию прошлой динамики роста организации;

• развитие конкуренции должно происходить так, чтобы достаточно было знать значение относительной доли рынка.

Ограничения модели GE/МcKinscy:

• конкурентный статус экстраполируется на стратегический период; он устанавливается на текущий период и без существенных изменений переносится на будущее; на практике все может значительно меняться;

• процесс стратегического выбора – пассивный упреждающий процесс; организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия. На практике крупные организации участвуют в создании будущего;

• не дает системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать портфель (как перестраивать сложившуюся структуру бизнесов).

Пример:

Для многопрофильных ком­паний существуют страте­гии двух уровней-, конку­рентная стратегия (деловая) для дочерних предприятий и кор­поративная стратегия (КС) для компании в целом. Конкурент­ная стратегия определяет, как каждое дочернее предприятие может добиться конкурентного преимущества на соответствующем рынке.

Сущность КС сводит­ся к двум вопросам-, какие направ­ления деятельности будут осу­ществляться и как головной офис будет руководить всеми этими на­правлениями через координацию стратегий и целей дочерних пред­приятий (1).

Смысл руководства должен сводиться к превраще­нию компании из набора различ­ных видов бизнеса в единое целое, превышающее сумму направле­ний бизнеса до объединения. Оба эти вопроса могут решаться исхо­дя из того, какой вклад компания может внести в получение кон­курентных преимуществ ее пред­приятиями.

Подавляющая часть многопрофильных компаний на Западе уделяла гораздо больше внимания первому вопросу, чем второму. Для концернов первый вопрос более или менее ясен, по­скольку направления деятельнос­ти выбраны давно и могут под­вергаться лишь незначительной коррекции. Что касается второго вопроса, то ему большинство за­падных компаний уделяет слиш­ком мало внимания. Для концер­нов же он нов, т.к. координацией стратегий предприятий руководс­тво концерна еще не занималось. Координацию целей и стратегий между смежными предприятиями концерна призвана осуществлять горизонтальная стратегия, сфор­мированная на основе взаимосвя­зей между предприятиями.

Предприятия вынуждены будут пойти на некоторые затраты, буду­чи частью более крупного объеди­нения — концерна. Это накладные расходы и возможные затраты, связанные с тем, что корпоратив­ная политика налагает определен­ные ограничения на деятельность предприятий. И если концерн не компенсирует эти затраты, внеся свой вклад в получение предпри­ятиями конкурентных преиму­ществ, то диверсификация станет источником неприятностей.

Центральный вопрос для КС кон­церна состоит в использовании взаимосвязей между дочерни­ми предприятиями с целью сде­лать концерн в целом более доро­гостоящим, чем сумма дочерних предприятий в него входящих и наделить дочерние предприятия конкурентными преимущества­ми за счет вхождения в концерн. В отсутствие КС не существует серьезной аргументации в поль­зу эффективной деятельности концерна ни в настоящее время, ни в будущем

Разработка стратегии взаимозави­симой деятельности должна быть в значительной степени центра­лизованной, т.к. стратегии дочер­них предприятий разрабатыва­ются таким образом, что, как пра­вило, учитывают только интересы этих предприятий. Данное обсто­ятельство затрудняет процесс ре­ализации взаимосвязей между предприятиями. Таким образом, главная роль в реализации КС при­надлежит центральному аппарату компании и без централизации значительной части управленчес­ких функций добиться результата невозможно. Сложность формулирования КС концерна «Созвез­дие» состоит в том, что дочерние предприятия, вошедшие в его со­став, давно работают в режиме аб­солютной юридической самосто­ятельности и очень сомнитель­но, что они захотят расстаться с нею. Вхождение дочерних пред­приятий в концерн в значитель­ной степени объясняется тем, что государство вынудило их к этому, т.к. активы большинства предпри­ятий принадлежат государству. Кроме того, предприятия в какой-то мере рассчитывают получить через концерн государственные заказы. В связи с этим налажива­ние взаимосвязей между дочер­ними предприятиями наверняка будет встречать сопротивление с их стороны.

Для преодоления этого сопротив­ления необходимо иметь в мате­ринской компании корпоратив­ный центр (КЦ), который должен осуществлять контроль, коорди­нацию конкурентных стратегий предприятий, налаживание взаи­мосвязей для получения синергетического эффекта в масштабах концерна. Все эти вопросы долж­ны быть ядром КС концерна. Глав­ная задача руководства концерна и КЦ должна состоять в создании взаимосвязей между дочерними предприятиями для увеличения их конкурентных преимуществ за счет гибкого использования ре­сурсов в виде навыков, опыта, ин­вестиций, запасов материальных ценностей путем их перемещения и координации их использования. Стоимость, создаваемая каждым из дочерних предприятий, долж­на превышать ту стоимость, кото­рая могла бы быть получена, если бы данные предприятия функ­ционировали вне концерна.

Если в концерне не будет структу­ры, занимающейся контролем рас­пределения ресурсов и координа­цией их использования, налажива­нием взаимосвязей, то нет смысла разрабатывать КС, т.к. она превра­тится в простую формальность. До­черние предприятия без эффек­тивно работающего КЦ скоро нач­нут понимать, что вхождение в концерн ничего им не дает с точки зрения увеличения их конкурент­ных преимуществ, и это приве­дет к возникновению центробеж­ных процессов. Для создания сто­имости концерн должен уметь тем или иным способом вносить вклад в конкурентоспособность каждого дочернего предприятия. В рамках КС работа дочерних предприятий должна улучшаться благодаря тому, что они входят в концерн (2).

ОАО «Концерн "Созвездие"» создан во исполнение Указа Президента РФ № 993 от 29 июля 2004 г. и является ведущим предприятием России по разработке и производству средств и комплексов связи для Вооруженных сил РФ. В составе одноименной интегрированной структуры (концерн «Созвездие») сегодня нахо­дятся 17 предприятий радиоэлектронного комплекса. Завершился этап формирования структуры, на смену ему пришла новая стадия — развития

В связи с этим главной задачей КС концерна является не столько обеспечение загрузкой дочерних предприятий, хотя это тоже важно, сколько наделение их конкурент­ными преимуществами. Таким об­разом, КС концерна должна быть разработана на основе горизон­тальной стратегии, координиру­ющей цели и стратегии дочерних предприятий. При этом КС должна делать упор на партнерство пред­приятий. В отсутствие КС пред­приятия будут действовать в тех на­правлениях, которые они сами оп­ределили, что снижает, а вовсе не укрепляет возможности концерна.

Еще один пример: Для одной организации, занимающейся дорожным строительством, как и для других компаний, работающих в данной отрасли, существенную проблему представлял сезонный характер их деятельности. Основные деньги зарабатывались летом, а зимой компания проводила кое-какие работы, связанные с содержанием дорог и заготовкой материалов на лето. После проведения стратегического анализа были намечены два основных направления диверсификации, одно из которых также имело сезонный характер, но находилось, как говорится, в противофазе. То есть в зимний период компания формировала из своих производственных подразделений мобильную бригаду и направляла ее на Север выполнять работы по отсыпке земляного полотна для одной крупной нефтяной компании. Другое направление деятельности, сулившее еще большие прибыли, было связано с жилищным строительством и обусловливалось возможностью для компании получить контроль над домостроительным комбинатом.

Процесс разработки горизонтальной стратегии следует про­водить по схеме.-

• выявить все материальные взаимосвязи;

• выявить возможные нематериальные взаимосвязи, рассмотреть те виды деятельности, где накоплены ценные знания, технологические секреты, опыт, но только те из них, что дают конкурентные преимущества;

• выявить конкурентные взаимосвязи, выделить тех конкурентов, чьи схемы взаимосвязей не совпадают с соответствующей схемой компании;

• оценить важность взаимосвязей с точки зрения их значения для получения конкурентных преимуществ;

• •разработать стратегию, позво­ляющую создать и укрепить особо важные взаимосвязи.-

• совместное осуществление всех видов деятельности;

• диверсификация, которая должна укреплять важные взаимосвязи или создавать новые;

• продажа предприятий, не участвующих в формировании важных взаимосвязей или затрудняющих их создание;

• координация стратегий смежных предприятий.

Концепция взаимоотно­шений государства и частного биз­неса, определяемая природой бе­зопасности государства, детально изучена в трудах зарубежных уче­ных. С одной стороны, государство рассматривается как инструмент осуществления руководящей роли в этом союзе, с другой — провозгла­шается нейтралитет государства и равенство отношений двух сторон. Однако вопросы концессионных* отношений в Российской Федера­ции с точки зрения механизмов планирования в целях эффектив­ного управления предприятиями в условиях развитого рынка нуж­даются в системной разработке.

Для обеспечения баланса эконо­мических интересов государства и участников корпоративных от­ношений (в том числе предпри­ятий оборонного комплекса, рас­смотренных в данной статье на примере ОАО «Концерн "Созвез­дие"») необходимо решить про­блему планирования внутрикор­поративных резервов в сочетании с государственным контролем.

*- «концессия» определяется как разреше­ние (процесс и договор) передачи государственных экономических полномочий крупным корпоратив­ным образованиям с целью дости­жения эффективности в их управ­лении без нанесения ущерба реги­ону и стране.

К концессионным механизмам планирования относим :

процессы исследования потребностей рынка, использование новейших техноло­гий в целях оптимизации финансирования предприятий, а также учет промежуточных состояний двой­ного подчинения менеджмента предприятий.

Целенаправленное управление концерном возможно на основе производственной про­граммы, положения которой могут быть адаптивными и гибкими и являются во временном масшта­бе более длительными. Комплекс­ная производственная програм­ма вытекает из государственной и общеорганизационной страте­гии и ориентирована на потреби­теля. Основными составляющими обеспеченности программы раз­вития концессий являются получе­ние государственных заказов и ин­вестиций в срок, ожидаемое пове­дение потребителей, акционеров, вклад работников с точки зрения структуры их занятости.

Выделены важные составляющие программы концессии: произ­водственная политика с учетом внедрения сертификации продук­ции, процессов и персонала; кад­ровая, маркетинговая, финансо­вая, информационная политика, а также расширение базы НИОКР. Однако учтено, что в каждом до­чернем обществе ОАО «Концерн "Созвездие"» существует свой план, поэтому реализация программы требует гибких подходов. Комп­лекс целей на предприятиях, при­держивающихся стратегии пред­принимательства (ОАО «Завод "Ревтруд"», г. Тамбов), учитывает усиление политики персонал-но­ваторства, развитие интеллекту­ально-индивидуальных качеств работников для участия их в управ­лении проектами; производствен­ная программа, базирующаяся на стратегии динамического роста (ОАО «Рязанский радиозавод», г. Рязань) основана на быстрой ре­ализации продукции; в организа­циях, придерживающихся стра­тегии ликвидности (ОАО «Алмаз», г. Ростов-на-Дону), используются наиболее оптимальные способы сокращения затрат и т.д.

Выявлено, что за счет диверсификации, узкой специализации, корпоративных соглашений с другими организациями и с крупными многопрофильными структурами, производства высококонкурентной продукции, оперативных решений производственно-технологических проблем будут происходить по­ стоянные организационно- структурные и экономические преобразования на крупных хозяйствующих субъектах, требующих высококвалифицированных работников.