
- •Тема 1. Введение 6
- •Тема 2. История развития теории стратегического управления 13
- •Тема 3. Формирование стратегических целей и миссии организации 27
- •Тема 4. Внутренняя среда фирмы 55
- •Тема 5. Внешняя среда современных компаний 56
- •Тема 6. Типизация бизнес-стратегий. Стратегии развития и роста организации 144
- •Тема 7. Корпоративные стратегии 170
- •Тема 8. Функциональные стратегии организации 200
- •Тема 9.Тенденции развития стратегического менеджмента 232
- •Тема 1. Введение
- •Понятие стратегического управления
- •Стратегия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.
- •Пять “п” стратегии
- •С тратегия: “Плюсы и Минусы”
- •Принципы стратегического управления
- •Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем?
- •Тема 2. История развития теории стратегического управления этапы развития стратегического управления
- •Разделение школ и стратегический процесс
- •Школы стратегического менеджмента
- •Основные положения школы дизайна
- •Генерические (родовые) стратегии м.Портера
- •Тема 3. Формирование стратегических целей и миссии организации видение, миссия, цель, стратегия.
- •Зарубежные компании
- •Система стратегических задач и показателей ссп
- •Различия между типами организационного поведения. Стратегическое и оперативное управление.
- •Процесс стратегического управления
- •Недостатки процесса обработки данных
- •Оправданная рискованность.
- •Ошибки стратегического планирования
- •7 «Смертных грехов» стратегического планирования
- •1. Формирование видения
- •Сбалансированная система показателей.
- •Модель стратегического планирования
- •Тема 4. Внутренняя среда фирмы
- •Внутрееняя среда
- •Тема 5. Внешняя среда современных компаний внешняя среда
- •Взаимодействие организаций с внешней средой
- •Взаимодействие с потребителями товаров и услуг
- •Взаимодействие с поставщиками
- •Взаимодействие с конкурентами
- •Взаимодействие с организациями инфраструктуры
- •Взаимодействие с государственными и муниципальными органами
- •А. В. Завгородняя и д. О. Ямпольская выделяют такие базовые факторы для оценки внутренней и внешней среды фирмы (см. Табл. )
- •Анализ внешней среды Основные направления анализа микросреды
- •Основные направления анализа макросреды фирмы
- •Определение сильных сторон и ресурсного потенциала компании
- •Ресурсы компании
- •Выявление слабых сторон компании и недостаточности ресурсов
- •Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли
- •Отраслевой анализ
- •Определение экономических характеристик отраслевого окружения.
- •Оценка степени конкуренции Структурный анализ конкурентного окружения организации
- •Стратегический групповой анализ
- •Движущие силы конкуренции
- •Модель пяти сил конкуренции
- •Модель анализа конкуренции пяти сил м. Портера
- •1.Товары-заменители
- •2.Поставщики
- •3.Покупатели
- •4.Конкуренция среди существующих фирм
- •5. Потенциальные конкуренты
- •Ключевые факторы успеха.
- •Применение матриц на различных уровнях стратегического планирования предприятия
- •Внедрение матричного инструментария в планирование деятельности предприятия
- •Примеры применения некоторых матричных анализов swot-анализ
- •Определение объекта swot-анализа
- •Этапы swot-анализа
- •Основные правила проведения анализа.
- •1 Вариант
- •Матрица позиционирования возможностей
- •Матрица позиционирования угроз
- •2 Вариант
- •3 Вариант
- •Swot-анализ
- •4. Вариант Первый этап
- •Третий этап
- •Четвертый этап
- •Узкие места swot-анализа
- •Стратегический snw -анализ внутренней среды
- •Анализ внешней среды pest-анализ.
- •Pest-анализ факторов макросреды
- •Pest-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации
- •На перспективу до 2000 г.
- •Перечень 20 источников центральных сми, которые рекомендуется использовать при стратегическом анализе дальней внешней среды организации
- •Анализ внешней среды
- •Носители интересов
- •Матрица бкг “Доля рынка – рост рынка”
- •Портфельный анализ
- •Матрица Мак-Кинси/ ge
- •Позиции (квадранты) модели McKinsey/ ge для выбора стратегических рекомендаций
- •1. Стратегия деинвестирования (уход, ликвидация).
- •2. Оборонительная стратегия (сохранение позиций).
- •3. Наступательная стратегия (инвестирование).
- •Тема 6. Типизация бизнес-стратегий. Стратегии развития и роста организации
- •Основные уровни стратегий
- •Распределение задач по разработке стратегии
- •Справочная сводная таблица
- •Базовые стратегии
- •Конкурентные стратегии (по Портеру)
- •Базовые (эталонные) стратегии развития
- •Базовые стратегии роста
- •3. Интеграция.
- •3.1. Вертикальная интеграция.
- •3.2. Горизонтальная интеграция.
- •4. Диверсификация.
- •Базовые стратегии умеренного роста
- •Базовые стратегии стабильности
- •Базовые стратегии сокращения (отхода)
- •Стратегия банкротства.
- •Комбинированная (селективная) стратегия
- •Стратегии поведения
- •Наступательные стратегии
- •Наступательно-оборонительная стратегия
- •Оборонительная стратегия
- •Портфельные стратегии.
- •Конкурентные стратегии.
- •Тема 7. Корпоративные стратегии
- •Корпоративная стратегия
- •Портфельные стратегии.
- •Упражнение: Выбор портфельной стратегии
- •Деловая стратегия
- •Приведение структуры в соответствие со стратегией
- •Стратегические характеристики типовых организационных структур.
- •Процесс департаментализации
- •Матричная форма организации
- •«Центры прибыли» - стратегические хозяйственные центры (схц)
- •Сравнительная характеристика структурных особенностей базовых деловых стратегий
- •Тема 8. Функциональные стратегии организации
- •Функциональная стратегия
- •Операционная стратегия
- •Выбор стратегических зон хозяйствования
- •Маркетинговые стратегии
- •1. Развитие первичного спроса:
- •2. Увеличение доли рынка:
- •3. Приобретение рынков:
- •2. Рационализация рынка:
- •3. Организация рынка:
- •Развитие рынка.
- •. Развитие товара.
- •Интеграция.
- •Диверсификация.
- •Выбор стратегии Стратегическая альтернативность
- •Реализация стратегии
- •Управлять текущими производственными процессами
- •Институционализировать новую стратегию
- •Осуществлять стратегическое реагирование
- •Тема 9.Тенденции развития стратегического менеджмента
- •1. Производственные, научно-технические и технологические:
- •2. Организационные:
- •3. Экономические:
- •4. Информационные:
- •5. Политические:
- •6. Социальные и культурные:
- •Приложения
- •Модель McKinsey «7 s»
- •Алгоритм анализа по модели «7 s»
- •Матрица adl-lc Артура д. Литтла
- •Модель корпоративного профиля по и. Ансоффу
- •Профиль способностей фирмы
- •Конкурентный профиль
- •Многофакторная концептуальная модель бизнеса
- •Сводный перечень характеристик корпоративного профиля
- •Модели анализа корпоративного профиля
- •Анализ корпоративного профиля по направлениям микса Товарная политика
- •Ценовая политика
- •Коммуникационная политика
- •Сбытовая политика
- •Основные экономические характеристики отрасли
- •Оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции себ в отрасли
- •Краткий обзор методов формирования экспертизы
- •Как разрабатывать и формулировать миссию?
- •Основные матрицы
- •Действия, направленные на использование слабостей конкурента
- •Одновременное наступление на нескольких фронтах
- •Захват незанятых пространств
- •Партизанская война
- •Стратегия упреждающих ударов
- •Литература
Портфельные стратегии.
С точки зрения управления различными сферами деятельности и определения стратегического положения бизнес-подразделений выделяются различные портфельные стратегии.
Портфельные стратегии выбираются на основе анализа портфеля продукции, который предполагает следующие шаги: Выбор уровней в организации для проведения анализа: определение иерархии уровней анализа (отдельный продукт, группа продуктов, подразделение). 2. Фиксация единиц анализа – стратегических единиц бизнеса (СЕБ).
Определение стратегических бизнес-единиц (СБЕ). В рамках разработки корпоративной стратегии большинство крупных диверсифицированных компаний выделяют в организационной структуре самостоятельные бизнес-единицы, которые имеют ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Каждая СБЕ должна быть реальной административно-хозяйственной единицей и по сути действовать как независимая фирма, отвечающая за конечный результат — прибыль в своей сфере деятельности.
Стратегическая единица бизнеса – это:
рыночно-ориентированное подразделение организации, конкурирующее с четко определенной группы конкурентов в предложении определенной группы продуктов и их продаже, или;
функционально-ориентированное подразделение организации, выполняющее определенную часть задач производственного процесса.
СЕБ используется для позиционирования на матрицах анализа портфеля продукции.
Базовая модель портфельного анализа . Определение параметров матриц анализа портфеля продукции.
В виде матрицы раскрывается двухмерное пространство оценки (см. рис. .) – базовая модель. В нем размещаются отдельные единицы предприятия. Позиция отдельных единиц позволяет принять решения по выбору стратегии. Для этого необходимо определение параметров (измерения) матриц анализа портфеля продукции. Это нужно, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например: измерение 1 (доля рынка), измерение 2 (рост доли рынка). В качестве параметров могут также использоваться “относительная доля рынка”, “издержки”, “прибыльность по отношению к лидеру” и др.
Рис. . Базовая модель портфельного анализа
Построение и анализ матриц (позиционирование СЕБ на матрицах) дает представление о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководство сможет сделать прогнозы по поводу будущего состояния матриц, и, соответственно, по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.
Определение желаемого портфеля продукции. Для этого руководство разрабатывает 4 возможных сценария динамики изменения матриц:
экстраполяция существующих тенденций;
базируется на том, что состояние окружения будет благоприятным;
случай катастрофы;
наиболее желаемое развитие.
Разработка динамики позволяет уяснить, приведет ли переход портфеля в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей.
Примечание: Матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не является инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которые должны учиться руководством при принятии решения.
Типовыми моделями портфельного анализа являются:
BCG (Boston Consulting Group) см. тему 5 Примеры, стр .)– матрица Бостонской консалтинговой группы “доля рынка – темп роста”.
матрица McKinsey / GE (General Electric) (см. тему 5 Примеры, стр .) –– матрица МакКинзи , многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.
ADL-LC (Life Cycle) (см. приложение .) – матрица Артура Д. Литтла – многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций.
Модель Томпсона и Стрикленда (см. приложение ). По оси Х оценивается конкурентная позиция бизнеса, по оси Y – динамика роста рынка.
Примечание:
Помимо приведенных моделей, в практике стратегического управления используются также модель Hofer/Schendel (она опиpается на четкое pазгpаничение pазличных уpовней стpатегического планиpования) и модель Shell/DPM (она является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG). Информация о них приведена в дополнительных материалах к модулю.
Являясь простыми и эффективными инструментами стратегического управления, портфельные матрицы все же имеют ограничения.
Ограничения модели BCG:
стратегические перспективы всех СЕБ должны быть соизмеримы по показателю темпов роста;
СЕБ в рассматриваемой стратегической перспективе должны оставаться в неизменных фазах жизненного цикла;
исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить траекторию прошлой динамики роста организации;
развитие конкуренции должно происходить так, чтобы достаточно было знать значение относительной доли рынка.
Ограничения модели GE/МcKinscy:
конкурентный статус экстраполируется на стратегический период; он устанавливается на текущий период и без существенных изменений переносится на будущее; на практике все может значительно меняться;
процесс стратегического выбора – пассивный упреждающий процесс; организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия. На практике крупные организации участвуют в создании будущего;
не дает системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать портфель (как перестраивать сложившуюся структуру бизнесов).
Пример:
Для многопрофильных компаний существуют стратегии двух уровней-, конкурентная стратегия (деловая) для дочерних предприятий и корпоративная стратегия (КС) для компании в целом. Конкурентная стратегия определяет, как каждое дочернее предприятие может добиться конкурентного преимущества на соответствующем рынке.
Сущность КС сводится к двум вопросам-, какие направления деятельности будут осуществляться и как головной офис будет руководить всеми этими направлениями через координацию стратегий и целей дочерних предприятий (1).
Смысл руководства должен сводиться к превращению компании из набора различных видов бизнеса в единое целое, превышающее сумму направлений бизнеса до объединения. Оба эти вопроса могут решаться исходя из того, какой вклад компания может внести в получение конкурентных преимуществ ее предприятиями.
Подавляющая часть многопрофильных компаний на Западе уделяла гораздо больше внимания первому вопросу, чем второму. Для концернов первый вопрос более или менее ясен, поскольку направления деятельности выбраны давно и могут подвергаться лишь незначительной коррекции. Что касается второго вопроса, то ему большинство западных компаний уделяет слишком мало внимания. Для концернов же он нов, т.к. координацией стратегий предприятий руководство концерна еще не занималось. Координацию целей и стратегий между смежными предприятиями концерна призвана осуществлять горизонтальная стратегия, сформированная на основе взаимосвязей между предприятиями.
Предприятия вынуждены будут пойти на некоторые затраты, будучи частью более крупного объединения — концерна. Это накладные расходы и возможные затраты, связанные с тем, что корпоративная политика налагает определенные ограничения на деятельность предприятий. И если концерн не компенсирует эти затраты, внеся свой вклад в получение предприятиями конкурентных преимуществ, то диверсификация станет источником неприятностей.
Центральный вопрос для КС концерна состоит в использовании взаимосвязей между дочерними предприятиями с целью сделать концерн в целом более дорогостоящим, чем сумма дочерних предприятий в него входящих и наделить дочерние предприятия конкурентными преимуществами за счет вхождения в концерн. В отсутствие КС не существует серьезной аргументации в пользу эффективной деятельности концерна ни в настоящее время, ни в будущем
Разработка стратегии взаимозависимой деятельности должна быть в значительной степени централизованной, т.к. стратегии дочерних предприятий разрабатываются таким образом, что, как правило, учитывают только интересы этих предприятий. Данное обстоятельство затрудняет процесс реализации взаимосвязей между предприятиями. Таким образом, главная роль в реализации КС принадлежит центральному аппарату компании и без централизации значительной части управленческих функций добиться результата невозможно. Сложность формулирования КС концерна «Созвездие» состоит в том, что дочерние предприятия, вошедшие в его состав, давно работают в режиме абсолютной юридической самостоятельности и очень сомнительно, что они захотят расстаться с нею. Вхождение дочерних предприятий в концерн в значительной степени объясняется тем, что государство вынудило их к этому, т.к. активы большинства предприятий принадлежат государству. Кроме того, предприятия в какой-то мере рассчитывают получить через концерн государственные заказы. В связи с этим налаживание взаимосвязей между дочерними предприятиями наверняка будет встречать сопротивление с их стороны.
Для преодоления этого сопротивления необходимо иметь в материнской компании корпоративный центр (КЦ), который должен осуществлять контроль, координацию конкурентных стратегий предприятий, налаживание взаимосвязей для получения синергетического эффекта в масштабах концерна. Все эти вопросы должны быть ядром КС концерна. Главная задача руководства концерна и КЦ должна состоять в создании взаимосвязей между дочерними предприятиями для увеличения их конкурентных преимуществ за счет гибкого использования ресурсов в виде навыков, опыта, инвестиций, запасов материальных ценностей путем их перемещения и координации их использования. Стоимость, создаваемая каждым из дочерних предприятий, должна превышать ту стоимость, которая могла бы быть получена, если бы данные предприятия функционировали вне концерна.
Если в концерне не будет структуры, занимающейся контролем распределения ресурсов и координацией их использования, налаживанием взаимосвязей, то нет смысла разрабатывать КС, т.к. она превратится в простую формальность. Дочерние предприятия без эффективно работающего КЦ скоро начнут понимать, что вхождение в концерн ничего им не дает с точки зрения увеличения их конкурентных преимуществ, и это приведет к возникновению центробежных процессов. Для создания стоимости концерн должен уметь тем или иным способом вносить вклад в конкурентоспособность каждого дочернего предприятия. В рамках КС работа дочерних предприятий должна улучшаться благодаря тому, что они входят в концерн (2).
ОАО «Концерн "Созвездие"» создан во исполнение Указа Президента РФ № 993 от 29 июля 2004 г. и является ведущим предприятием России по разработке и производству средств и комплексов связи для Вооруженных сил РФ. В составе одноименной интегрированной структуры (концерн «Созвездие») сегодня находятся 17 предприятий радиоэлектронного комплекса. Завершился этап формирования структуры, на смену ему пришла новая стадия — развития |
В связи с этим главной задачей КС концерна является не столько обеспечение загрузкой дочерних предприятий, хотя это тоже важно, сколько наделение их конкурентными преимуществами. Таким образом, КС концерна должна быть разработана на основе горизонтальной стратегии, координирующей цели и стратегии дочерних предприятий. При этом КС должна делать упор на партнерство предприятий. В отсутствие КС предприятия будут действовать в тех направлениях, которые они сами определили, что снижает, а вовсе не укрепляет возможности концерна.
Еще один пример: Для одной организации, занимающейся дорожным строительством, как и для других компаний, работающих в данной отрасли, существенную проблему представлял сезонный характер их деятельности. Основные деньги зарабатывались летом, а зимой компания проводила кое-какие работы, связанные с содержанием дорог и заготовкой материалов на лето. После проведения стратегического анализа были намечены два основных направления диверсификации, одно из которых также имело сезонный характер, но находилось, как говорится, в противофазе. То есть в зимний период компания формировала из своих производственных подразделений мобильную бригаду и направляла ее на Север выполнять работы по отсыпке земляного полотна для одной крупной нефтяной компании. Другое направление деятельности, сулившее еще большие прибыли, было связано с жилищным строительством и обусловливалось возможностью для компании получить контроль над домостроительным комбинатом.
Процесс разработки горизонтальной стратегии следует проводить по схеме.-
выявить все материальные взаимосвязи;
выявить возможные нематериальные взаимосвязи, рассмотреть те виды деятельности, где накоплены ценные знания, технологические секреты, опыт, но только те из них, что дают конкурентные преимущества;
выявить конкурентные взаимосвязи, выделить тех конкурентов, чьи схемы взаимосвязей не совпадают с соответствующей схемой компании;
оценить важность взаимосвязей с точки зрения их значения для получения конкурентных преимуществ;
•разработать стратегию, позволяющую создать и укрепить особо важные взаимосвязи.-
совместное осуществление всех видов деятельности;
диверсификация, которая должна укреплять важные взаимосвязи или создавать новые;
продажа предприятий, не участвующих в формировании важных взаимосвязей или затрудняющих их создание;
координация стратегий смежных предприятий.
Концепция взаимоотношений государства и частного бизнеса, определяемая природой безопасности государства, детально изучена в трудах зарубежных ученых. С одной стороны, государство рассматривается как инструмент осуществления руководящей роли в этом союзе, с другой — провозглашается нейтралитет государства и равенство отношений двух сторон. Однако вопросы концессионных* отношений в Российской Федерации с точки зрения механизмов планирования в целях эффективного управления предприятиями в условиях развитого рынка нуждаются в системной разработке.
Для обеспечения баланса экономических интересов государства и участников корпоративных отношений (в том числе предприятий оборонного комплекса, рассмотренных в данной статье на примере ОАО «Концерн "Созвездие"») необходимо решить проблему планирования внутрикорпоративных резервов в сочетании с государственным контролем.
*- «концессия» определяется как разрешение (процесс и договор) передачи государственных экономических полномочий крупным корпоративным образованиям с целью достижения эффективности в их управлении без нанесения ущерба региону и стране.
К концессионным механизмам планирования относим :
процессы исследования потребностей рынка, использование новейших технологий в целях оптимизации финансирования предприятий, а также учет промежуточных состояний двойного подчинения менеджмента предприятий.
Целенаправленное управление концерном возможно на основе производственной программы, положения которой могут быть адаптивными и гибкими и являются во временном масштабе более длительными. Комплексная производственная программа вытекает из государственной и общеорганизационной стратегии и ориентирована на потребителя. Основными составляющими обеспеченности программы развития концессий являются получение государственных заказов и инвестиций в срок, ожидаемое поведение потребителей, акционеров, вклад работников с точки зрения структуры их занятости.
Выделены важные составляющие программы концессии: производственная политика с учетом внедрения сертификации продукции, процессов и персонала; кадровая, маркетинговая, финансовая, информационная политика, а также расширение базы НИОКР. Однако учтено, что в каждом дочернем обществе ОАО «Концерн "Созвездие"» существует свой план, поэтому реализация программы требует гибких подходов. Комплекс целей на предприятиях, придерживающихся стратегии предпринимательства (ОАО «Завод "Ревтруд"», г. Тамбов), учитывает усиление политики персонал-новаторства, развитие интеллектуально-индивидуальных качеств работников для участия их в управлении проектами; производственная программа, базирующаяся на стратегии динамического роста (ОАО «Рязанский радиозавод», г. Рязань) основана на быстрой реализации продукции; в организациях, придерживающихся стратегии ликвидности (ОАО «Алмаз», г. Ростов-на-Дону), используются наиболее оптимальные способы сокращения затрат и т.д.
Выявлено, что за счет диверсификации, узкой специализации, корпоративных соглашений с другими организациями и с крупными многопрофильными структурами, производства высококонкурентной продукции, оперативных решений производственно-технологических проблем будут происходить по стоянные организационно- структурные и экономические преобразования на крупных хозяйствующих субъектах, требующих высококвалифицированных работников.