Перечень 20 источников центральных сми, которые рекомендуется использовать при стратегическом анализе дальней внешней среды организации

№п/п	Вид СМИ	Источник	№п/п	Вид СМИ	Источник
Телевидение			Пресса
1	OPT	Программы: «Время», «Новости»	Журналы
			7		«Эксперт»
			8		«Компания»
2	PTP	Программы: «Вести», «Подробности», «Зеркало»	9		«БОСС»
			10		«Власть»
			11		«Деловые люди»
			12		«Бизнес Уик»
3	ТВ Центр	Программы: «Новости», «Деловая Москва», «На самом деле»	13		«Консультант директора»
			Газеты
			14		«Российская газета»
4	НТВ	Программы: «Сегодня», «Итоги», «Герой дня»
			15		«Известия»
			16		«Экономика и жизнь»
5	Культура	Программа: «Новости»	17		«Сегодня»
			18		«Коммерсантъ-Daily»
6	ТВ 6	Программы: «ТСН-6», «Новости дня», «Обозреватель»
			19		«Интерфакс-АиФ»
			20		«Московские новости»

Подсистема стратегического анализа дальней внешней среды и подсистема стратегического анализа ближней внешней среды должны входить в систему стратегического контролинга организации.

Более подробно система стратегического контролинга рассматривается в 5.2; а вместе с другими функциями отдела стратегического развития — в 5.5 настоящего модуля.

Анализ ближней внешней среды.

Ресурсы.

Внешняя среда организации — это не только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда — это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации.

В основном именно в качестве ресурса выступает опреде­ленная часть так называемой ближней сферы внешней среды организации. К ресурсной части ближнего окружения организации относятся:

1 — рынок рабочей силы (человеческий ресурс);

2 — рынок капитала (финансовый ресурс);

3 — рынок технологий (технологический ресурс);

4 — рынок поставщиков комплектующих (ресурс коопера­ции);

5 — рынок всех других факторов бизнеса организации (си­стемный ресурс факторов бизнеса).

Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значе­ние для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом — это при­оритетная цель подсистемы стратегического анализа и все­го стратегического управления организацией.

Кроме того, каждый фактор ближней внешней среды орга­низации должен быть одним из центральных объектов ее специализированного стратегического исследования. А эф­фективные системные решения по их использованию — это предмет особых специализированных стратегий.

Так, человеческий ресурс и возможность его привлечения с рынка труда — предмет стратегии управления персона­лом организации. Ресурс кооперации — предмет производ­ственной стратегии. Эффективное использование возмож­ностей рынка капитала — одна из ключевых частей финансовой стратегии; рыночный технологический ресурс — пред­мет технологической стратегии и т.д.

Дополнительная информация по стратегическому анализу указанных факторов ближней внешней среды содержится в ряде других разделов настоящего модуля.

Потребители.

Важнейший сегмент ближней внешней сре­ды организации составляют потребители или покупатели ее продукта-товара. Для любого менеджера является оче­видным, что и тактический и стратегический анализ поку­пателя — это важнейшая задача управления организацией.

Основные компо­енты продуктово-маркетинговой стратегии — в теме о функциональных стратегиях.

Конкуренты.

Другим важным сегментом ближней внешней среды организации являются ее конкуренты.

Важность стратегического анализа главных и основных конкурентов организации очевидна. Стратегический анализ конкурентов — это специальный объект продуктово-маркетинговой стратегии организации. А на обеспечение конкурентоспособности нацелены все специализированные стратегии организации.

Стратегия как единое целое, в конечном счете, сводится к удержанию, созданию и развитию стратегических конкурентных преимуществ данной конкретной организации.

Порядок проведения PEST-анализа. Выделяют следу­ющие этапы проведения внешнего анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от 1 (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения, веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

5. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.