Четвертый этап

Четвертый этап SWOT-анализа заключается в определении основных стратегических действий, актуальных для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз.

Матрица выбора стратегий

Фирма	Среда
	Преобладают возможности	Преобладают угрозы
Преобладают сильные стороны	Развитие бизнеса	Гибкое реагирование (компенсация угроз)
Преобладают слабые стороны	Совершенствование бизнеса	Ликвидация проблем

Важно не только определить стратегию (общее направление), которой должна придерживаться фирма, но и сформулировать основные стратегические шаги, которые необходимо предпринять. Эти стратегические шаги формулируются в следующих терминах:

Какие сильные стороны компании следует поддерживать и развивать?

Наибольшее внимание обращается на те характеристики корпоративного профиля, которые имеют большую значимость для формирования конкурентоспособности компании (см. Первый этап SWOT-анализа).

На какие слабые стороны следует обратить внимание на предмет избавления от них?

Первостепенное внимание – характеристикам корпоративного профиля, имеющим больший вес (см. Первый этап).

Какие возможности фирма должна, прежде всего, использовать с выгодой для себя?

Необходимо ориентироваться на следующее сочетание условий:

• возможности, которые оказывают большее влияние на фирму,

• возможности, которые имеют большое значение для отрасли (или для фирмы),

• возможности, которые фирма способна выгодно использовать, исходя из наличия своих сильных сторон.

От каких угроз фирма должна пытаться защититься в первую очередь?

Необходимо ориентироваться на следующее сочетание условий:

• угрозы, которые оказывают большее влияние на фирму,

• угрозы, которые имеют большое значение для отрасли (или для фирмы),

• угрозы, которые фирма способна компенсировать, исходя из наличия своих сильных сторон.

Узкие места swot-анализа

• Проблемы с первичной информацией, характеризующей фирму и внешнюю среду (основные требования к информации обычны – полнота, актуальность, релевантность, достоверность).

• Проблемы с экспертным оцениванием (опасность субъективности, недостаточной компетентности).

• Излишнее увлечение формальной методикой (особенно количественным анализом) в ущерб качественному анализу.

• Акцентирование внимания на интегральных оценках и недостаточное внимание рассмотрению частных параметров, что необходимо для подробного анализа фирмы и среды и стратегического планирования.

SNW-подход к анализу внутренних ресурсов

Наиболее традиционный подход к стратегическому анали­зу внутренней среды как ресурсу организации — это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.

Управленческие цели традиционного SW-подхода очевид­ны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны — т.е. плохой внутренний ресурс — устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как «кирпичики» для построения уни­кального конкурентного преимущества именно данной орга­низации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первич­ную основу конкурентного недостатка, — «ликвидировать как класс, который для данной организации является вред­ным и чуждым».

SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S — Strength — сильная позиция (сторона), N — Neutral — нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона).

Таким образом, при SNW- подходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SW-подход сохраняет­ся, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция.

Как показала практика, в ситуации стратегического ана­лиза внутренней среды организации в качестве нейтраль­ной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное со­стояние для данной конкретной ситуации.

В результате получаем: во-первых, при SNW -подходе все достоинства SW-подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднеры­ночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конку­ренции.

Поэтому для победы в конкурентной борьбе может ока­заться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем— кроме одной — ключевым позициям или факторам нахо­дится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная).

Следовательно, SNW-noдxoдa — это значимое развитие SW/SWOT-подхода.

Пример формы для заполнения:

В табл.__ все 30 позиций должны быть заполнены по материалам именно Вашей организации. При этом, разобравшись с логикой и структурой трафарета, Вы можете изменить и количество, и содержание его конкретных позиций в зависимости от Вашей конкретной ситуации.

Вместо знака «t» следует поставить конкретную цифру, ко­торая определяет исследуемую Вами стратегическую перс­пективу, т.е. 2 или 3 года, 5 лет и т.д.

Техника работы с табл. предельно проста. В каждой строке трафарета Вы должны поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций.

Причем альтернатива — это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды Вашей организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния.

Таблица