2.Разработка управленческих решений.

Управленческий цикл может быть условно предоставлен в виде двух основных этапов: выработка решений и организация его исполнения.

Технология выработки решения включает несколько последовательных стадий:

1. определение проблемы и формирование цели;

2. разработка вариантов решения;

3. их оценка и обоснование выбора лучшего в конкретных условиях

4. принятие (утверждение) решения.

П роблема

обратная связь определение проблемы

практическая реализация нахождение альтернативных

в ыбранного решения решений

в ыбор нужного оценка альтернативных

решения решений

Стадии выработки управленческих решений.

1. В самом начале работает информационное подразделение. Их задача заключается:

- с учетом имеющихся фактов, провести первоначальный анализ ситуации, выявите показатели, свидетельствующие об изменении показателей;

-выяснить, в результате чего появились изменения (параметров или последствие ухудшения) управляющего воздействия или под влиянием какого-либо государственного, общественного института, или какой-либо стихийный процесс;

-определить источник изменений. Это может быть качество цели, качество правового акта, управленческого решения, которое не учло интересы, возможности исполнителей. Это поможет понять сущность и причины проблемы;

-в итоге первичной обработки информации, обозначить разрыв между желаемым и реальным состоянием объекта и на этой основе определить проблему, как решающий участок действий.

Основная задача структуирования проблемы – не только избежать неправильных решений, а научиться задавать правильные вопросы, чтобы решить ту проблему, которую следует решать.

-для более углубленного изучения проблемной ситуации составить перечень дополнительного материала. Учесть заявления граждан, их обращения в данном регионе;

-в итоге вторичной обработки информации, с учетом дополнительных фактов, составить описание ситуации и желаемую цель. При определении целей предстоящей деятельности, требуются современные методы анализа, в частности — построение дерева целей, необходимо выявить все проблемы, как очевидные и подразумеваемые, расставить их поочередно в соответствии со сложностью решения.

2.Аналитический центр выполняет функцию выработки альтернатив и анализа предварительных решений. Центр выполняет следующие задачи:

1. Разработать не менее 3 альтернатив, но не более 7.

2. использовать групповое обсуждение и такие приемы, как «Мозговой центр», с тем, чтобы получить максимальное количество идей о преимуществах и недостатках всех альтернатив с разных точек зрения.

3. Управленческому решению присуща тесная взаимосвязь цели, задач и средств их осуществления. Информации, на основе которой уясняются цели, как правило, недостаточно. Необходимо изучить данные о ресурсах и возможностях управляющей системы.

4. Определить (уточнить) главного исполнителя и соисполнителей, проанализировать эффективность решений в прошлом аналогичных проблем.

5. Проанализировать предстоящие социальные и организационные изменения в системе управления, изучить общественное мнение.

6. Сконструировать возможность альтернативных вариантов решения, учитывая факторы: экономические, политические, правовые, но учитывать необходимо наиболее существенные из них.

В процессе выработки вариантов сложных управленческих решений целесообразно применить метод моделирования.

Общественная экспертиза решений - важная составляющая в управлении. Экспертиза мыслится, как явление, которое формируется за пределами субъекта управления. Внутреннюю экспертизу проводят (тем самым ограничивают их количество юридическая и социальные службы), соотнося различные варианты проектов решений с действующими правовыми актами, ценностными ориентациями своей организации, опытом прошлых решений

3. На этой стадии, в процессе выработки управленческих решений, является оценка руководством отобранных, обоснованных альтернатив и выбор лучшего варианта.

Ситуация, характеризующая состояние среды управляющего объекта и управляющей среды, может быть спокойная или угрожающая, знакомая или незнакомая, враждебная или благоприятная, ожидаемая или неожидаемая, управляемая или неуправляемая, неопределенная. Основное, что характеризует проблемы, которые предстоит решить в любой среде, это ее сложность и неопределенность, это ее политика, экономика и наука.

Ситуация неопределенности может возникнуть когда — условия решения проблемы не полностью определены, отсутствует достаточная информация о тех ограничениях, которым решение подвержено.

Очень непросто сделать выбор в ситуации риска возможностей опасности и неудачи. Рискованная проблемная ситуация является разновидностью неопределенной, когда наступление ожидаемых событий связано с возможностью потерь, вызванных реализацией, выбранной в условиях неопределенности альтернативы.

Какими критериями определяется лучший вариант решения. Главным критерием всегда должно быть 1)реальное достижение социально- значимых результатов, 2)наибольшее соответствие принятого решения задач охраны законных прав и интересов граждан. Критерий минимальности ущемления интересов граждан должен быть одним из основных, при принятии управленческого решения. Выбору наиболее обоснованного варианта будущего решения способствует использование 4 правил системного подхода, согласно которым в данной ситуации необходимо:

1. точно знать реальные возможности системы;

2. изучить вероятные негативные и позитивные последствия решения;

3. уяснить, с какими затратами связан ожидаемый результат;

4. определить целесообразность принятия этого решения.

При планировании и разработке общезначимых решений важно выяснить, все ли считают, что их интересы учтены. Это поможет создать более совершенный проект и заручиться поддержкой общественного мнения при принятии спорных решений. Предварительная проработка служит гарантией повышения обоснованности управленческих актов. Гораздо более прочной гарантией обоснованности решения выступает его обсуждение с теми исполнителями, которым оно адресовано.

4.Принятие (утверждение) решений - эта стадия придает им обязательный характер. Сложные решения готовятся, как правило, коллективами и руководителю приходится применять широкий арсенал воздействия на ход и результаты этой работы. Главное чтобы было свободное обсуждение всех положений, статей (пунктов) решения. Критика рациональной модели всегда присутствует, т.к. мы имеем дело со многими коллективами, участвующими в этом процессе. И здесь появляются вопросы:

1. аналитический центр не ищет оптимального решения, руководствуясь пониманием, что реальность сложна и возможности предвидения ограничены.

2. Отсутствие интереса к принятию оптимального решения в том, что собранная информация об объекте, быстро перестает быть актуальной.

Лишь небольшая группа выявленных (и не выявленных) факторов находятся под контролем субъекта решения. Но достаточно много неучтенных и неконтролируемых факторов реально влияют на качество решений.

3. Должностные лица могут не обладать широким кругозором или не иметь времени для того, чтобы наметить все возможные варианты и оценить их последствия.

4. Профессиональный служащий не захотел предложить вариант своему руководителю, по различным политическим, личным и другим причинам.

Одним словом, органы управления, опасаясь, что придется иметь дело с неизвестной ситуацией, могут не проявлять готовность использовать рациональную модель принятия решений, разрабатывать прогнозы, искать оптимальный вариант, выбирать новаторский путь решения задач.

Вследствие этого органы управления чаще используют концепцию ограниченной рациональности, альтернативную модель принятия решений- инкрементализм. Инкрементализм — ступенька вверх, шаг вперед по сравнению с нынешним положением. Лица, принимающие решения в контексте данной модели стремятся к тому, чтобы их решения были максимально практичными. Считается, что инкрементализм — метод, используемый, когда нет возможности применить рациональную модель.

Но можно посмотреть и другой стороны. Причем, аргументы приводить в пользу этого метода принятия решений, следующие:

1. возможно, что правильнее не намечать цели слишком четко и определенно.

2. «Прыжки в неизвестное» опасны и благоразумнее было бы без резкостей менять нынешнее положение.

3. На практике маловероятно, чтобы все проблемы решались сразу. Лучше избрать поэтапный подход. Step by step.

4. В силу того, что с каждой политической проблемой связан целый ряд органов и интересов, их столкновение делает успех рационального подхода маловероятным.

5. Пользуясь рациональным подходом, можно выработать наилучшую политику, широкого согласия с ней можно и не достичь. Возможно компромисс — лучшая альтернатива.

Итак, инкрементализм принимается как тактика «малых шагов». Покажем на схеме, как используются оба подхода.

Рациональная модель инкрементальная модель

Сторонники рациональной модели стараются продвинуться к желательному положению в один стратегический ход, но при этом можно промахнуться мимо цели.

Инкреминальная модель показывает, как ряд небольших последовательных шагов может дать возможность лицам, принимающим решения, постоянно продвигаться в направлении желаемого положения дел, умело поворачивая по- новому ситуацию на каждом этапе.

Возможно ли сведение двух методик вместе. Важно, чтобы органы управления руководствовались такими принципами:

1. удовлетворение основных материальных и духовных потребностей людей.

2. Опора на собственные наличные ресурсы.

3. Избрание альтернативных решений общественных проблем, свойственных историческому, культурному, экологическому контексту страны.

Типичная модель разработки решений органов государственной и местной власти:

1. получение задачи;

2. определение главного исполнителя и соисполнителей;

3. анализ проблемной ситуации, постановка целей и задач;

4. подготовка предложений в проект решения соисполнителями;

5. разработка проекта решения головной организацией;

6. доклад проекта решения руководителю;

7. доработка проекта решения головным исполнителем;

8. согласование проекта решения с соисполнителями и группами интересов;

9. рассмотрение проекта решения на коллегии и совещании;

10. подготовка распорядительного документа по реализации решения.

В работе органов госуправления часто бывают ситуации, когда решение требуется принять быстро. В таком случае используется следующая модель:

1. получение задачи;

2. оценка обстановки, обсуждение проблемы с руководителями заинтересованных организаций и экспертами;

3. принятие решения;

4. издание соответствующего нормативного документа.

Итак, на всех стадиях принятия решения выделяется 3 вида управленческой деятельности:

1. аналитическая — в процессе которой а) исследуется ситуация, требующая разрешения, б) формируются альтернативы, в) готовятся проекты решений с привлечением специалистов, г) делается прогноз развития ситуации;

2. политическая в процессе, которой а) информация по проблеме и, подготовленные проекты решения, рассматривается субъектом принятия решения, б) происходит выбор на основе социально-политических приоритетов, ценностей, историко-политических традиций и решение принимается в установленном порядке, как закон, постановление, просто волеизъявление;

3. организационно-административная, в процессе которой а) задействуется управленческий потенциал, б) формируются группы, коллективы, организуется работа по выработке и принятию решения.