Руководитель

Произв. Исслед. Снабжен. Эколог.

группа группа группа

П роект №1 Производ. Исслед. Снабжен. Эколог.

П роект №2 Производ. Исследов. Снабжен. Эколог.

и т. д.

Какие проблемы возникают в матричных организациях и пути их решения:

1. тенденция к анархии — нечетко распределены права и обязанности между двумя частями матричной структуры, необходима ясность.

2. борьба за власть — четко не определены властные полномочия, необходимо сбалансировать между функциональными и проектными руководителями;

3. развитие групповщины — становится нормой, все решения принимают в группе. Необходимо изменить политику в руководстве и ввести мотивирование индивидуальных усилий.

4. разрыв между верхними и нижними уровнями в организации — по матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство;

5. трудности в принятии решений — решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений на более низшие уровни управления, т.е. туда, где они реализуются.

Занятость в программе не освобождает их от выполнения постоянных обязанностей. По такой структуре создаются различные комитеты, комиссии специалистов различных организаций, не связанных с организационной подчиненностью. Эта структура гибка, подвижна, универсальна, хотя может создавать ущерб специалистам в исполнении постоянных обязанностей. Этот тип структуры на практике применяется в виде кратко и долгосрочной программно-целевой структуры, оргструктуры управления по проекту.

Программно-целевая – руководитель осуществляет координацию работы независимых подразделений, связанных с выполнением программы.

Проектная – имеет временно руководителя, который полностью отвечает за решение поставленной разовой задачи (реализация проекта)

Краткосрочная – обуславливается необходимостью создания временных структурных образований (групп специалистов для оказания помощи на местах и т. д.)

Долгосрочные – создаются для регулирования хода крупномасштабной работы, рассчитанной на длительный период. В их состав включаются специально формированные в этих целях штатные подразделения. Подготовка к чемпионату 2012г.

.

Сетевой принцип организации.

Информационная революция в управлении привела к усилению децентрализации, демассификации управленческого процесса, что создало сетевой принцип организации. Это переход к системе четкой специализации, призванной быстро отвечать на новые запросы общества. Этот принцип включает такие элементы как:

1. Оперативное изменение управленческих структур

2. Подвижная кадровая политика.

3. Быстро меняющаяся специализация

4. Гибкие организационные теории.

Сетевая форма управления дает возможность полно использовать стремление творческих работников к нововведениям и инициативам и это позволяет перенести принятие управленческих решений на более низкий уровень. По существу это переход от централизованного управления к модульной организации, в основе которой лежат небольшие структуры, соединенные во временные.

Сетевые структуры имеют черты, как матричных, так и параллельных структур и делают упор на сложные информационные технологии, с помощью которых координируют деятельность и работу участников сети менеджера в таких организациях действуют как операторы, осуществляя координацию и контроль. Они могут быстро создать группу работников и направить ее на проект для решения срочных проблем. От работников требуется проявление духа сотрудничества и положительного отношения к групповой работе. Сетевые структуры получили распространение в глобальных международных организациях.

Новая структура дает преимущества:

1. Разделение процесса принятия решений стало важным рычагом сетевого управления.

2. Управление общественного доверия внутри сетевых структур, рост корпоративной солидарности;

3. Небольшая мобильная группа- это лучшая возможность творчества раскрытия личностей;

4. Формируются общие этические ценности

5. Отношение новых менеджеров к организации, как к своему творению вызывает у служащих большую приверженность целям корпорации.

Этот подход получил название неокорпоративизма в госадминистрировании.

К Б коммерческая служба

Центральный узел

Производитель кадровое агентство

В высокоразвитых странах государственные организации, ранее представляющие собой вертикальные структуры, все чаще превращающиеся в горизонтальные сетевые совокупности коллективов, каждый из которых представляет собой фактически завершенную организацию со своими целями, мотивами, лидерами. В Украине Министерства занимаются спецпроблемами: финансы, оборона, сельское хозяйство и др. Верховная Рада по сути разделена на комитеты подобным образом. Однако, все современные проблемы переплетены. Нельзя добиться решения одного вопроса, не увязав его с другим. Правительство стремится решить этот вопрос через дальнейшую централизацию. Но это рождает новый высший уровень бюрократической иерархии, который из-за некомпетентности в сложных специализированных вопросах создает очередные управленческие проблемы. Другое стандартное решение через создание координационных комитетов для увязки узковедомственных решений. Но здесь снова формируется лишь новый уровень бюрократических структур. Государственное управление можно перестроить по сетевому принципу, использовав опыт крупных современных креативных корпораций. Результат — подлинная децентрализация государственной системы, когда большинство решений опускается вниз по вертикали. Причем наиболее важные решения остаются за правительством. Электронные средства коммуникаций представляют новые возможности для решения этой проблемы. Используя электронную диалоговую коммуникацию, жители многих городов могут реально участвовать в процессе принятия решения на местном уровне.

Сегодня городские общины во всем мире ищут новые недорогие формы самоуправления. К примеру, открываются бюро обслуживания, в которых граждане могут обратиться по любым житейским вопросам и высказать свои предложения. Управленческая революция может произойти, когда на смену скучному веберовскому чиновнику, сухому педанту, избегавшего риска, исполняющего только то, что задано, приходит принципиально новый тип управленца: инициативного, мобильного, ориентированного на инновации.