4.Стратегическое планирование в админучреждениях.

и органах местного самоуправления.

Менеджмент в государственных организациях значительно отличается от бизнес-менеджмента, что обусловлено рядом факторов. ДЖ. Форд, бывший президент США, так объяснил причины трудностей, с которыми сталкиваются представители деловых кругов, когда приходят на госслужбу. «Многие бизнесмены испытывают разочарование, оказавшись на постах госслужбы. В хозяйственной деятельности они привыкли к большой власти, а работать им приходится в другой обстановке. Здесь они должны следовать строгим процедурам и предписаниям. К этому трудно приспособиться. Многие приходят на работу с большим желанием что-то изменить, привнести хорошее, деловое, но часто уходят на другую работу разочарованными и даже ожесточенными. Среди множества причин, главная — бюрократизм с его бесконечными правилами и предписаниями, которые обязательны на госслужбе. Из-за них любые изменения протекают медленно. Вся система госслужбы предполагает, что старшее должностное лицо обличено высшей бюрократической властью, которая надежно защищает его от организационных инициатив руководителей среднего уровня и поэтому инициативы здесь ждут сверху. Необходимо также учитывать множественность чиновников, участвующих в принятии решений. Под любым решением стоит множество подписей, большинство из которых имеют чисто формальное значение. Как показывает опыт, движение документа в аппарате сопровождается его изучением под углом зрения «как бы чего не вышло», а если это касается конкретно чиновника, то он так обработает этот документ, что его ответственность будет минимальна или понимать этот пункт можно двояко. В конечном итоге зачастую выхолаживается основной смысл и трудно сказать, кто является его автором, и кто персонально несет личную ответственность.

Работа органов государственного административного управления осуществляется на низшем уровне, где преобладает организационная рутина, касающаяся законов, подзаконных актов, кадровых процедур, бюджетных требований. Никакая стратегия на высшем уровне не может быть реализована без учета деталей на низшем уровне. Именно здесь возникает множество вопросов.

1. имеются ли средства для осуществления возможного варианта решения;

2. достаточна ли квалификация персонала для выполнения поставленной задачи

3. не противоречит ли предлагаемая альтернатива существующему законодательству;

4. кто будет контролировать эту работу.

Менеджер, который не найдет ответы на эти вопросы, вскоре поймет, что хорошие идеи и правильная стратегия погрязнут в деталях административной рутины, если не будет ясно и понятно стратегическое предназначение документа. Стратегический государственный менеджмент должен решать три задачи: а) установить цели на несколько лет вперед; б) разработать меры по их достижению; в) изыскивать соответствующие организационные ресурсы.

Другими словами, нужно найти сочетание с одной стороны ресурсов и методов госадминистрирования, с другой возможностей и рисков, исходящих из окружающей среды, действующих в настоящем и будущем, при которых администрация способна достичь поставленных целей.

Стратегический менеджмент должен:

1. четко определять перспективы и цели;

2. содержать все основные проблемы организации админуправления;

3. создавать рамки для более детального планирования и принятия текущих решений.

Стратегические цели это те ключевые результаты, к которым организация должна стремиться на протяжении длительного времени (5-10 лет). Большое значение имеет также проблема измеряемости целей. При определении целей нужно поставить перед собой следующие вопросы:

1. что измеряется (деньги, материалы, люди);

2. как измеряется (использование материалов, работа людей, машин)

3. какой способ измерения (измерение соотношений, тенденция)

4. каковы функции измерений (целесообразная точность)

5. каковы издержки измерения (время, труд, деньги);

6. какова методологическая база (литература и др. источники)

7. каковы конечные критерии выбора показателей (статистическая надежность и компетентность).

Ученые рекомендуют проверять актуальность стратегических целей ежегодно или по мере изменения основных факторов (если цель считается достигнутой или признана ошибочной). Цели и приоритеты должны постоянно пересматриваться, они не являются постоянными величинами. Стратегическое планирование - одна из важнейших функций местных советов. Местные советы много планируют, точнее, пишут много планов. Эти планы подчас кратковременные, рассчитанные на важные в данный момент вопросы. Планируется многое, но многое и не выполняется, т.к. отсутствует видение перспективы, что будет главным не только сегодня, но и в последующий длительный период. Стратегическое планирование имеет демократическую сущность, т.к. привлекает население к управлению. Местное население может быть подключено к общему процессу разработки стратегического плана, оно становится частью команды, которая будет внедрять в жизнь стратегические планы. Разрабатывая стратегию развития города, должен быть ясно поставлен вопрос: для чего формируется стратегический план и что он даст городу. При отсутствии долгосрочного плана, развитие территории будет хаотичным и неясным, а управление превратится в реагирование на изменения внешних и внутренних факторов.

Стратегическое планирование в отличие от традиционного — это планирование, которое сориентировано на активные долговременные действия, концентрации проблем и оптимальному удовлетворению жителей региона.

Очень важно, что для успешного стратегического планирования необходимо вовлечение общественности. Все жители территории заинтересованы в определенных решениях по планированию, но их интересы разнятся, что порождает конфликты в отношении целей планирования. Таким образом, планирование становится политическим процессом, процессом обмена информацией, применения противоположных точек зрения и согласования позиций. Для этого необходимо проводить открытые дискуссии, телемосты, опросы жителей. Должны создаваться консультативные советы граждан, создавая комитеты жителей, которые отбирают наиболее ценные предложения.

Успех планирования измеряется удовлетворенностью жителей его результатами. Разработать план еще не означает его реализацию.

Необходимо четко выделить цели территории м/с и распределить их по трем уровням:

1. стратегические — определяют главные приоритеты перспективного развития и финансирования. Частью долгосрочного планирования является градостроительный прогноз, который может охватывать 30-40 лет. Сроки стратегического планирования могут совпадать со сроками полномочий органов самоуправления.

2. тактические — промежуточные цели, являющиеся этапом в достижении стратегических;

3. оперативные — цели нижнего уровня, являющиеся необходимым основанием для достижения тактических целей.

Одним из наиболее важных аспектов стратегического плана является выбор приоритетных целей, на решение которых, направлены будут все усилия. Эти проблемы объединяются в 8 взаимосвязанных блоков.

1. экономическое развитие;

2. окружающая среда и качество жизни;

3. механизм принятия решений и передача информации;

4. структура органов управления

5. общественные услуги

6. проблемы региона в целом

7. социальные проблемы;

8. другие проблемы характерные для этой территории (расширение сферы услуг, увеличение занятости).