2.Организационная структура управления в госоргане.

Организационная структура управления — это совокупность организационно- управленческих отношений и связей между звеньями и уровнями руководства. Звено управления— это совокупность одного уровня (по горизонтали) должностей. это первичный элемент оргструктуры управления. Звеном может быть: сектор, отдел, цех, конкретный исполнитель. Различные звенья управления составляют уровни (ступени), субординационную вертикаль, иерархию должностей – управления –отделы – подразделения. Уровни управления - указывают на последовательность вертикальной подчиненности одних звеньев другим. Количество уровней ступеней зависит от масштабов производства или организации. Например, компания «Форд» имеет 15 уровней управления, а японская фирма «Тойота» - всего 6. Оргструктура формируется с учетом состава, содержания и трудоемкости, выполнения общих и специальных функций управления, определяются как формальные правила, которые разрабатывают менеджеры для:

1. раздела труда и распределения функциональных обязанностей среди отдельных работников и групп;

2. определения сферы контроля руководителей;

3. координация всех функций, чтобы организация работала, как единое целое.

Для обсуждения различных типов структур менеджеры используют схемы, которые отражают распределение работников и их обязанностей, прохождение каналов коммуникаций и подчиненности.

Организационная структура управления - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают функционирование и развитие организации. Эта структура определяет разделение труда и служебных связей между элементами (отделами, работниками) относительно подготовки и реализации управленческих решений. Отношения между элементами структуры поддерживаются с помощью связей, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи, есть связи одного уровня, это координационные, консультационные связи, контроль и т.д., а вертикальные имеют характер подчиненности, необходимость их возникает, когда есть несколько уровней управления. Свое конкретное выражение структура управления находит в схеме, штатном расписании, положении об отделах и службах. Существует два основных типа структур управления:

1. механические, 2) органические (рис 1)

структура управления

механический тип органический тип

1.линейные 1. проектные

2.функциональные 2. матричные

3.линейно-функциональные 3.программно-целевые

4.дивизионные 4.сетевые

Механическая (бюрократическая) система наподобие машинного механизма предназначенного для производительных операций. Органический — придает организации качества живого организма,. Механический подход характеризуется, использованием формальных правил и процедур централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. Многие считают механический подход синонимом Веберовской бюро-кратической организации. Преимущества — универсальность, предсказуемость и производительность, эта система может быть реализована при следующих условиях:

1. В организации известны общие задачи и цены.

2. Работа в организации может делиться на отдельные операции.

3. Общая цель в организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования.

4. Денежное вознаграждение стимулирует работника.

5. Выполнение работы может достоверно измеряться

Органический тип организации ( адактивный).

Этот подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды , т.е. является более гибким. Если проблемы и действия нельзя разложить на составные части и закрепить выполнение частей за конкретными сотрудниками (как в бюрократической структуре), то возникает необходимость в органической структуре.

Требования к организационным структурам:

1. оптимальность – минимально необходимое количество связей между уровнями управления;

2. оперативность, гибкость – способность быстро реагировать на смену во внешней и внутренней среде;

3. надежность – гарантии достоверности передачи информации, бесперебойного функционирования;

4. простота, экономичность – минимальные затраты на управление, отсутствие дублирования и параллелизма в работе

5. специализация – сосредоточение отдельных работников на выполнении заданных функций управления;

6. независимость от конкретных лиц – организацию строить для выполнения поставленных целей и подбирать людей, которые выполнят эти задачи.

Этапы разработки организационной структуры.

Разрабатывают структуры сверху вниз. Вначале нужно сделать разделение организации на широкие сферы, потом поставить конкретные задания, что необходимо для достижения цели. Последовательность действий следующая:

1. разделить организацию по горизонтали на широкие блоки, которые отвечают наиважнейшим направлениям деятельности по организации стратегии;

2. установить соотношения полномочий различных должностей. Руководство устанавливает для каждого уровня цель: дальнейшее разделение на более мелкие организационные подразделения для эффективного использования специализации;

3. определить служебные обязанности, как совокупность определенных заданий и функций и поручить их выполнение конкретным людям.

Поскольку оргструктуры определяются планами, то существенные изменения в планах требуют и изменения в структуре. От внешней среды и целей организации зависит и оргструктура.

Схемы построения оргструктуры управления.

Линейная структура управления.

Это одна из простейших ОСУ. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель- единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в руках все функции управления.

При линейном ОСУ каждое звено и каждый подчиненный имеет своего руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления.

Р

Л

И1 И2 И3 И4 И5 И6 И7

Р — главный руководитель И1-И7 - исполнители

Л — линейный руководитель

Преимущества:

1. единство и честность распределительства

2. согласованность действий исполнителей

3. простота управления ( 1 канал связи)

4. четко выраженная ответственность

5. оперативность в принятии решения

6.личная ответственность руководителя за результаты своего подразделения

Недостатки:

1. высокие требования к руководителю, он должен быть востребован, подготовлен.

2. отсутствие звеньев по направлению и подготовки решений

3. перезагрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими структурами

4. затруднительные связи между инстанциями

5. концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная ОСУ.

Департаментизация - это процесс раздела организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями и секторами. Функциональная департаментизация — это процесс раздела организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную цель и обязанности.

Р

С1 Сп

И1 И2 И4 Ип

Р — руководитель И1- Ип - исполнитель

С1 — Сп - специалисты

Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализируется на выполнении отдельных видов деятельности. В этой ОСУ специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения, отделы. Таким образом, общая задача ОСУ делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию, отсюда и название.

Если организация достаточно велика, то основные функциональные отделы можно поделить на более мелкие. Они имеют название вторичных.

Преимущества функциональной ОСУ:

1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3. стандартизация и программирование явлений и процессов

4. исключение дублирования и

Недостатки функциональной ОСУ :

1. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

2. проявление тенденций чрезмерной централизации

3. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

4. длительная процедура принятия решений

5. трудно реагирует на изменения (штатная). Если организация достаточно велика, то основные функциональные отделы могут быть поделены на более мелкие функциональные подразделения. Они имеют названия вторичных или походных.

Линейно-функциональная ОСУ.

Чтобы устранить недостатки линейного и функционального ОСУ разработана линейно-функциональная структура управления. (табл.5)

В данном случае функциональные структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения проводят в жизнь через главного руководителя ( в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб, исполнителей.

Юридическая главный главный

служба руководитель бухгалтер

т ехнический коммерческий финансовый руководитель директор директор

подразделения подразделения подразделения

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя спецподразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества:

1. более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

3. возможность привлечения консультантов и экспертов;

4. штатные подразделения более профессионально занимаются анализом деятельности и выработкой рекомендаций. Они могут иметь право давать указания объектам управления по отдельным функциям органов управления.

Недостатки:

1. штатные подразделения имеют тенденцию к постоянному увеличению своего состава;

2. отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями

3. недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение как правило не участвует в его реализации

4. чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, т.е. подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной интеграции.

Проектная (командная).

В подчинение временному руководителю программы выделяются сотрудники функциональных соответствующих подразделений, для которых участие в Программе становится на время основным занятием. По окончании работы в Программе они возвращаются в свои подразделения. Дисциплинарные санкции налагает линейный руководитель по представлению руководителя проекта. Организационно структурное управление по проекту – это, при очень крупномасштабных проектах, когда возможны частые перестройки системы по мере достижения промежуточных целей. Примером может служить строительство крупного жилого массива

Матричная ОСУ

Матричный подход предполагает одновременное использование функциональной и дивизионной структур. В ней существуют двойные линии властных полномочий.

Функциональная – направлена вертикально, а дивизиональная – горизонтально.

Матричная предполагает наличие 2-х руководителей, один из которых отвечает за содержательную работу, а другой за организационную.