III. Положение человека внутри организации.
1. Корпоративная – доминируют ценностные ориентации общего организационного содержания, замкнутые группы людей с ограниченным доступом (министерства, ведомства, естественные монополии, академии, политические партии и союзы).
2. Индивидуалистская – совокупность полуавтономных единиц на свободной, добровольной и открытой основе. Допускается конкуренция и кооперация между людьми. Преобладание здравого смысла. Работа для развития человека.
Динамика организационного развития.
1. Зарождение (начало). У такой организации нет формальной структуры, мало планирования, коммуникации лицом к лицу, решения принимаются предпринимателями на индивидуальном уровне, людей в ней мало.
2. Становление (признание). Централизуется формальная структура, коммуникации неформальные, но идет планирование. Для принятия решения используются аналитические модели. Увеличивается количество людей. Кризис лидерства и автономии.
3. Зрелость (стабилизация, взлет, синтезирование, определение миссии). Орг. Структура становится децентрализованной, существую 5-летние планы, контакты носят формальный характер, сделки. Наблюдается застой или медленных рост. Численность самая большая. Кризисы контроля и бюрократизма.
4. Упадок (спад). Реорганизация. Негибкая тяжелая структура. Отсутствие коммуникаций. Планирование связано исключительно с прибылью. В принятии решения доминирует форма или содержание. Идет сокращение штатов или территорий. Кризис синергии – слабая взаимосвязь подразделений.
Динамика развития команды
«Кривая» развития любой организации (или команды) выглядит следующим образом:
1 — зона становления;
2 — зона успешной деятельности;
3 — зона «поискового периода»;
4 — альтернативная зона распада;
5 — альтернативная зона роста на основании новой цели.
77. Проблема мотивации достижения
Потребность в успехе (или, как ее сейчас принято обозначать, мотивация достижения) — вторая базовая потребность личности. Д. МакКлелланд одним из первых показал, что человеку свойственно не просто «хотеть чего-то», но и определять для себя уровень овладения, достижения объектом своего желания — вырабатывать для себя «планку» достижений. Сама по себе потребность в успехе (а через него — в признании со стороны других) является общей для всех, однако мера ее развития различна. От степени ее развития в решающей мере зависит то, чего в конечном итоге достигает в своей жизни человек, в том числе в профессиональной деятельности. Более того, Д. МакКлелланд полагал, что уровень развития общества, могущество той или иной страны в целом решающим образом зависит от того, насколько у ее граждан развита данная потребность. Поэтому он трактует ее как основное богатство страны, ее национальное достояние.
От меры развития этой потребности зависят, в частности, и профессиональные успехи в управленческой деятельности, а также и само предпочтение личностью этого типа деятельности.
Несколько позже Дж. Аткинсон ввел важное дополнение в эти представления. Он показал, что потребность в успехе должна рассматриваться в комплексе с еще одной, также базовой, потребностью — в потребности избежать неудачи (неуспеха). Для людей с сильной мотивацией достижения характерно стремление к успеху, а для людей с низкой мотивацией достижения — стремление избежать неуспеха. Это важное положение легло впоследствии в основу разработанной Дж. Аткинсон и Д, МакКлелландом теории субъективно предпочитаемо риска. Было показано, что именно сочетание двух этих потребностей («достигнуть успеха» и «избежать неуспеха») определяв субъективно приемлемый для личности уровень рискованности поведения и способы поведения в условиях риска.
Потребность в достижении – стремление индивида добиваться успеха, превзойти достигнутый уровень в различных сферах, видах деятельности.
Стремление к успеху – склонность к переживанию гордости и удовольствия при достижении хорошего результата.
Стремление к избеганию неудач – склонность избегания неудач. Состоит из трех компонентов:
- боязнь обесценивания себя в собственных глазах
- боязнь обесценивания себя в глазах окружающих
- боязнь, не затрагивающая «эгопоследствия» (после неудачи чего-то изчезнет).
Данная концепция содержит, в частности, одно любопытное положение, представляющее интерес для понимания сути поведения руководителя. Оказывается, люди с высокой мотивацией достижения, к каковым принадлежит большинство руководителей, предпочитают не высокие, но и не низкие уровни риска, а некоторый средний его уровень: Они избегают слишком рискованных ситуаций, поскольку эти ситуации содержат большую вероятность неуспеха. Однако они избегают и ситуаций с минимальным риском, поскольку в них, как правило, нет возможности получения какого-либо ощутимого результата (успеха). Ситуации же среднего риска, предоставляя такую возможность, одновременно являются относительно контролируемыми. Успех в них зависит от собственных усилий, от того, что предпримет в них сам человек.
Руководители с развитой мотивацией достижения имеют сильную тенденцию к выбору задач, целей, планов некоторого среднего — приемлемого уровня рискованности. Успех в ни* существенно зависит от личных усилий, хотя и предполагает переделенную рискованность. Если же элемент рискованности полностью исключается, то резко падает и вероятность «выигрыша» — получения ощутимых конструктивных результатов. Для лиц с низкой мотивацией достижения характерно парадоксальное повышение субъективно приемлемого риска. Дело в том, что для них типична «выученная беспомощность», и они поэтому склонны «все отпускать на волю случая», поскольку «от них ничего не зависит, а все определяется обстоятельствами». Поэтому низкая мотивация достижения связана с попустительским стилем руководства. Эта закономерность очень важна в практике управления. Как отмечают Мескон и др., если руководитель хочет «...мотивировать людей с потребностью в успехе, он должен ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи; делегировать им достаточные полномочия, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач».