9.4. Оцінювання трудового потенціалу
Оцінювання трудового потенціалу підприємства передбачає насамперед економічне оцінювання здібностей людей створювати певний дохід. Чим вищою є продуктивність праці і тривалішим період трудової діяльності працівника, тим більший дохід він приносить підприємству, і тим вищою є цінність працівника для підприємства. Тому оцінювання трудового потенціалу повинно проводитись насамперед на основі моделей корисності, тобто, реальна оцінка повинна стосуватись здатності працівника приносити чи виробляти додану вартість в умовах конкретного підприємства.
При цьому необхідно врахувати сукупні здібності працівників підприємства, строк використання трудового потенціалу та характер участі певних категорій персоналу в господарській діяльності. Зважаючи на останнє, оцінювання трудового потенціалу доцільно розділити на дві складові – оцінювання трудового потенціалу технологічного персоналу та оцінювання персоналу управління.
Перша група працівників бере безпосередню участь у процесі виробництва і має ресурсну природу, тобто трудові ресурси цієї категорії персоналу використовуються, як і інші економічні ресурси. Управлінська праця інша за своєю суттю, вона наближається до нематеріальних активів підприємства.
На практиці використовуються багато різноманітних методик оцінювання трудового потенціалу. За витратною методикою трудовий потенціал підприємства ототожнюється з витратами на підготовку, поточне утримання та майбутній розвиток персоналу. У ставленні до персоналу як до ресурсу, а до витрат як до інвестицій в людський капітал, є багато спільного з основними фондами. У працівника є залежний від віку певний період працездатності до виходу на пенсію (в устаткування — до фізичного зносу). Працівник потребує свого роду "ремонту" — медичної допомоги при виробничих травмах і захворюваннях. Працівникові притаманне "моральне зношення" – старіння знань і потреба у їхньому оновленні через підвищення кваліфікації, перепідготовку.
Будь-які витрати можуть включати затратну складову (те, що використане) і активну (те, що здатне приносити зиск – дохід). Стосовно персоналу зазвичай застосовують поняття початкових та відновлюваних витрат.
Початкові витрати – це витрати на пошук, залучення, початкове навчання працівників, оформлення найму, профорієнтацію, витрати на підготовку і організацію робочого місця, витрати на адаптацію.
Відновлювальні витрати (витрати заміщення) – це теперішні витрати, необхідні для заміщення працівника, який працює на даний час, іншим працівником, здатним виконувати такі ж функції. Вони включають в себе витрати на залучення нового спеціаліста, його навчання, підготовку та витрати, пов’язані із звільненням попереднього працівника – виплати в зв’язку із звільненням; витрати, пов’язані із зниженням продуктивності праці перед звільненням; витрати від простою робочого місця.
Витрати можна розподілити також на позиційні та персональні. Позиційні витрати стосуються робочого місця або посади і не залежать від особистості працівника. Персональні витрати залежать від якостей, навичок, здібностей конкретного працівника. Зрозуміло, що, на відміну від позиційних, персональні витрати визначити вкрай складно.
Витрати на управління трудовою складовою потенціалу підприємства також підрозділяються на два крупні блоки: основні витрати і додаткові витрати. Основні витрати відображають оплату праці. До них відносяться заробітна плата, оклади штатних і позаштатних співробітників та інші виплати. Додаткові витрати утворюють дві групи: витрати, засновані на тарифах і законодавчих актах, і витрати на соціальне забезпечення. До першої групи зазвичай відносять: витрати на дотримання техніки безпеки; відрахування працедавця на соціальне страхування і страхування від нещасних випадків; оплачувані лікарняні листи; оплату відпусток; оплату особливих досягнень; оплату підготовки і підвищення кваліфікації персоналу; інші витрати (одноразова допомога і т.п.). До другої групи відносять: повну або часткову компенсацію витрат працівників на харчування, житло, транспортні послуги, утримання медичної служби на виробництві, страхування, доплати.
Витрати, пов'язані з формуванням, розвитком і використанням трудового потенціалу на підприємстві є вельми різноманітними. Їхня класифікація дозволяє розглядати конкретні витрати з різних точок зору, допомагає зрозуміти роль кожного їх виду і сприяє більш цілеспрямованому характеру управління трудовим потенціалом. Окрім вищезазначених можна відзначити такі класифікаційні ознаки витрат: фази процесу відтворення; рівень підходу; цільове призначення; джерела фінансування; характер витрат; час відшкодування; доцільність скорочення.
Відповідно до класифікації за фазами процесу відтворення трудового потенціалу, витрати розподіляють на формування ("виробництво") кваліфікованої робочої сили, її розподіл і споживання (використання). Якщо стаття витрат на виробництво робочої сили не викликає утруднень в розшифровці, то дві інші потребують певних роз'яснень. Фаза розподілу персоналу на рівні підприємства реалізується обмежено і пов'язана з можливими переміщеннями власних працівників в структурні підрозділи, що знаходяться в інших регіонах і з витратами на залучення персоналу ззовні (витрати на проїзд, підйомні і добові для молодих фахівців та інших працівників і т.п.).
Стосовно витрат на робочу силу на стадії споживання слід виділити фонд заробітної плати, а також виплати і пільги із заохочувальних фондів підприємства, які не враховуються у фонді заробітної плати, але збільшують дохід працівників. Сюди відносять також витрати, які пов'язані з підтримкою персоналу в дієздатному стані (на медичне обслуговування, техніку безпеки, соціально-побутове обслуговування і т.п.), а також на соціальний захист і соціальне страхування працівників.
За рівнем підходу виокремлюють витрати з позицій держави, з позицій підприємства, з позицій працівника.
За цільовим призначенням: на освіту, на підготовку персоналу, на перепідготовку, на підвищення кваліфікації, на соціальний захист і соціальне страхування, на поліпшення умов праці і медичне обслуговування, на соціально-побутові послуги.
За джерелами фінансування за рахунок: держави (централізовані фонди та місцеві джерела); фондів суспільних і громадських організацій; коштів підприємства (собівартість продукції, прибуток, інші джерела); особистих накопичень громадян.
За характером витрат: прямі і побічні.
За часом відшкодування: поточні витрати, довгострокові витрати.
За доцільністю скорочення витрат: ті, що не створюють резервів; резервоутворюючі.
При розподілі витрат на обов'язкові і необов'язкові з метою аналізу кадрової політики підприємства особливу зацікавленість викликають останні, бо через їх регулювання підприємство відповідно до власних цілей може впливати на поведінку працівників з метою забезпечення зростання виробничого результату.
Прикладами порівняльних методів є: метод анкетування, описовий, тестування, парного порівняння, рейтинговий, за критичними інцидентами, спостереження за поведінкою, інтерв’ю, ділові ігри.
Результатний підхід до оцінювання трудового потенціалу базується на постулаті корисності праці та її вартості. Результатом праці персоналу вважається кількість або вартість виготовленої продукції. Але при цьому виникають труднощі у визначенні конкретного результату праці окремих категорій персоналу – керівників, службовців, спеціалістів, основних і допоміжних робітників, технологічного та управлінського персоналу. Окрім показника витрат використовується і показник ефекту. Ефект від використання трудового потенціалу підприємства може набувати різної форми і оцінюватися різними показниками. Зокрема ефект може виявитися через:
збільшення випуску продукції унаслідок зростання продуктивності праці, підвищення її якості (прямі кількісні складові ефекту);
задоволення працею, особливо якщо робота з персоналом грунтувалася на урахуванні соціальних моментів трудових відносин (ефект також може виявитися в зростанні продуктивності праці, зменшенні збитку від плинності персоналу через стабілізацію колективу);
відносну економію коштів при скороченні термінів навчання завдяки відбору професійно орієнтованих працівників (ефект виражається економією коштів, необхідних для досягнення певного стану трудового потенціалу).
Результат може бути проміжним – зміна кількісної характеристики чинника і кінцевим – наслідок впливу чинника на результати виробничої діяльності. Як проміжний результат можна розглядати підвищення кваліфікації працівників (зростання розряду і робітників або категорії у спеціалістів), кінцевим результатом може бути збільшення обсягу виробленої продукції або зростання виручки від реалізації продукції кращої якості
Підсумковий кінцевий ефект можна розрахувати, по-перше, як деяку узагальнену величину всіх результатів (наприклад, приріст обсягу виробництва, виручки від реалізації і т.п.), по-друге, як суму часткових ефектів від здійснення конкретних заходів (напрямів роботи з персоналом).
Найчастіше для оцінки ефективності виробництва застосовується показник ефективності витрат праці, зокрема показник продуктивності праці (Пп.):
Пп = Qв.п. /Вп, (9.1)
де Qв.п. – обсяг виробленої продукції протягом певного календарного періоду (грн.); Вп — витрати праці (чол-год, чол-дн, середня облікова чисельність працівників).
Треба зважати на те, що цей показник змінюється під впливом багатьох чинників.
Ефективність характеризує не лише результативність діяльності, але і її економічність, тобто досягнення певного результату з мінімальними витратами. Тому для оцінювання можуть бути використані показники не тільки продуктивності праці, але і економічності самої системи.
Джерелом ефекту є економія коштів на досягнення поставленої мети. Проте необхідно зауважити, що головним цільовим завданням управління трудовим потенціалом підприємства є досягнення такого стану трудового потенціалу, який забезпечував би певний економічний і соціальний ефект, а не максимальну економію витрат, бо дешевий персонал – не завжди кращий.
Проблематичним є вибір часового періоду, стосовно якого розраховується ефект. Наприклад, економія коштів, отримана при наборі і підготовці персоналу, в майбутньому може призвести до значних витрат на постійне підвищення кваліфікації і перепідготовку в процесі використання робочої сили. Тому, якщо розраховувати ефективність за витратами поточного року, результат може бути позитивним, на відміну від розгляду ефективності здійснення заходів з укомплектовування підприємства персоналом на основі результатів роботи за 3-5 років.
Критеріями ефективності можуть бути:
- термін окупності витрат на формування, використання, відтворення і розвиток трудового потенціалу;
- розміри приросту доходів, спричиненого підвищенням ефективності використання трудового потенціалу;
- мінімум поточних витрат;
- максимум прибутку;
- мінімізація витрат на випуск продукції за рахунок витрат на управління персоналом та ін.
Орієнтація підприємства на певний критерій ефективності зумовлює і підхід до вибору показників, що використовуються для аналізу, до обґрунтування схвалюваних рішень. Крім того, оцінка з розрахунком на довготривалу перспективу часто утруднюється урахуванням чинника часу через зв'язок з інфляцією, з невизначеністю податкової політики при частому її реформуванні і т.п.
Витратний підхід дозволяє деякою мірою оцінити вартість працівника для підприємства, однак, така оцінка доволі умовна і приблизна. Наприклад, два працівника, на підготовку і навчання яких були витрачені однакові кошти, в майбутньому можуть працювати із різною продуктивністю, віддачею, а отже, матимуть різну цінність для підприємства.
Концепція вартості людських ресурсів ґрунтується на переконанні, що працівник володіє вартістю лише за умови, що він здатен приносити дохід, застосовуючи власну робочу силу. Тобто вартість персоналу, як і будь-якого ресурсу, є сьогоднішньою вартістю очікуваних в майбутньому доходів. Вартість і цінність працівника для підприємства залежить від терміну, протягом якого він буде працювати на підприємстві.
Вчені із Мічиганського університету запропонували модель індивідуальної вартості працівника, основою якої є поняття умовної вартості та реалізованої вартості. За цією моделлю індивідуальна вартість працівника визначається обсягом доходу, який працівник принесе підприємству. Математично це можна виразити через формулу:
(9.2)
де ОРВ – очікувана реалізована вартість працівника;
УВ – умовна вартість, яка включає в себе увесь потенційний дохід від праці за умов, що працівник залишиться працювати на підприємстві і реалізує власний потенціал;
Пім – показник імовірності того, що працівник залишиться працювати на
підприємстві.
Очікувана реалізована вартість показує очікування керівництва з приводу того, яка частина потенційних доходів від праці буде реалізованою до моменту звільнення працівника з підприємства.
За даною моделлю вартість працівника для підприємства є імовірнісною величиною. Для підприємства це може означати, що не завжди працівник з більшим потенціалом буде більш цінним для підприємства. Керівництво, прагнучи оптимізувати вартість і корисність трудових ресурсів, може надати перевагу кандидату з більшою очікуваною реалізованою вартістю, а не найбільш здібному.
У оцінці вірогідної тривалості майбутньої роботи особи до її звільнення значну допомогу може надати аналіз плинності персоналу, зокрема такі показники як коефіцієнти інтенсивності плинності для кожної тривалості стажу роботи (менше року, 1 - 2 року і т.д.). Такі показники і розподіл працівників, що склався за стажем, дають можливість розрахувати середній стаж роботи для колективу підприємства або певної групи його працівників.
Доцільним також є використання показників стажу роботи для працівників різних професійних груп або для різних категорій персоналу. Подібні розрахунки дозволяють більш обґрунтовано оцінити доцільність витрачання коштів у перепідготовку і розвиток персоналу за певними професіями, реалізувати вибірковий підхід при виборі об'єкта додаткових витрат (наприклад, орієнтуватися на тих, хто вже пропрацював на підприємстві 3-5 років, бо їх стаж служить гарантією стабільної роботи в майбутньому).
Оцінювання є фактором ефективного управління підприємством, адже дозволяє визначити найбільш оптимальний варіант використання трудової складової його потенціалу. Саме оцінювання виявляє те, наскільки продуктивно виконує працівник покладені на нього обов'язки і виробничі функції, наскільки корисною є його праця і внесок в результати діяльності підприємства; визначити нестачу в компетенціях працівників, визначити сильні і слабкі професійні і ділові якості, розробити індивідуальні плани розвитку і ефективно спланувати кар'єру.
Оцінювання трудового потенціалу можна розподілити на такі види: 1) кількісне оцінювання, пов'язане з кількісними показниками досягнутого результату; 2) якісне оцінювання, яке враховує якісні показники діяльності; 3) аналітичне оцінювання, яке формується як підсумок оцінок за усіма критеріями.
Соціально-економічна реформа, яка здійснюється в Україні, кардинально змінила мету і завдання управління підприємством і мету оцінювання. За умов командно-адміністративної економіки мета управління підприємством зводилась до виконання директивно встановлених планових завдань, а мета оцінювання - до пошуку шляхів економії трудового ресурсу, зокрема, робочого часу. Метою управління підприємством за умов ринкової економіки є пошук засобів, які дозволять якомога повніше задовольнити попит на продукцію за умови задоволення економічних інтересів як власників, так і працівників підприємства. Тому метою оцінювання трудового потенціалу підприємства за ринкових умов господарювання є встановлення таких значень оцінок, які не просто призводять до економії робочого часу, а й до якомога більшого задоволення ринкового попиту.
Система оцінювання трудового потенціалу підприємства в сучасних умовах повинна бути орієнтована на досягнення виробничих (економія робочого часу та раціональний розподіл персоналу), економічних (повне задоволення ринкового попиту і отримання максимального прибутку) та соціальних (задоволення потреб, отримання доходу, реалізація здібностей і можливостей працівників) результатів. При цьому необхідно враховувати зовнішні та внутрішні фактори оцінювання.
Зовнішніми факторами є стан розвитку ринку праці, попит і пропозиція на ньому, суспільні еталони результативності праці, вартість праці, рівень добробуту і соціального захисту. Внутрішніми факторами є структура персоналу, індивідуальні стандарти продуктивності, мотиваційні можливості підприємства щодо власного персоналу, склад і структура потреб працівників.
Предметом оцінювання можуть бути:
ефективність діяльності – для оцінювання роботи персоналу, який виконує повторювані, рутинні процедури, і передбачає оцінювання персональних особливостей виконання роботи, результатів, використаних прийомів і методів;
виконання посадових обов’язків - для оцінювання функціональних спеціалістів, працівників апарату управління, або за умов жорстко регламентованого посадовими інструкціями змісту роботи;
рівень досягнення мети і доведеного завдання - як правило, для оцінювання діяльності керівників та співробітників, які самостійно виконують певні функції або завдання. Під час оцінювання визначається рівень виконання завдання, результат досягнення цілі, аналізуються причини невдач, встановлюються цілі і завдання на наступний період з визначенням форм проміжного контролю;
компетентність та потенціал працівника – головним чином при відборі персоналу, внесенні до резерву, висуванні на вищу посаду, для планування індивідуального розвитку, навчання, підвищення кваліфікації;
індивідуально-психологічні особливості поведінки - для оцінювання персоналу, що має безпосередній контакт з клієнтами, при відборі, посадовому просуванні.
виконавча діяльність та індивідуальний внесок працівника – для оцінювання якісної та кількісної результативності трудової поведінки, соціальної активності та мотивації працівників до ефективної діяльності
Якість і ефективність оцінювання трудового потенціалу підприємства залежить від ретельного підбору суб'єктів оцінювання. Різноманітність суб'єктів, специфіка їхньої участі в процесі оцінювання, різна вірогідність одержуваних результатів, відмінність внеску в організацію і здійснення процедури оцінювання зумовлюють необхідність класифікації суб'єктів оцінювання, яких можна згрупувати таким чином:
● за ієрархічною підпорядкованістю: керівники, колеги, підлеглі;
● за кількістю учасників: колективні, індивідуальні;
● за належністю до організації: суб'єкти, що спеціалізуються на оцінюванні, та неспеціалізовані, в обов'язки яких не входять безпосередньо функції оцінювання персоналу;
● за ступенем організованості: формальні і неформальні.