Планування внутрішніх і зовнішніх джерел фінансування

Зобов’язання і капітал	На початок планованого року, тис. дол.	Приріст відповідно до зростання продажів на 50 000 тис. дол.		Pro forma, тис. дол.
		внутрішні джерела	зовнішні джерела
Кредитори і нараховані суми	60 000	30 000		90 000
Борг до оплати	5000	—		5000
Усього поточні зобов’язання	65 000			95 000
Довгострокові зобов’язання	10 000	—	10 000	20 000
Усього зобов’язань	75 000	30 000	10 000	115 000
Звичайні акції	30 000		25 500	55 500
Нерозподілений прибуток	35 000	4500		39 500
Усього капітал	65 000	4500	25 500	95 000
Усього зобов’язання і капітал	140 000	34 500	35 500	210 000

Отже, додаткове фінансування на суму 70 000 тис. дол. на 43,3 % забезпечене за рахунок внутрішніх джерел і на 50,7 % — за рахунок зовнішніх.

4.3. Методи фінансового планування

На відміну від стратегії, яка визначає розвиток фінансів корпорації на тривалу перспективу, прогнозування як процес оцінки майбутніх можливих економічних показників охоплює менший період. У практиці американських корпорацій заведено використовувати п’ятирічний період. Складання і виконання “п’ятирічок” є звичною справою великих американських корпорацій. Найдетальніше плануються ресурси та їх використання на перший рік п’ятирічного плану. Необхідно зазначити, що п’ятирічні плани відповідають цілям фінансової стратегії. Досягнення стратегічних цілей здійснюється поетапно, через зіставлення виконання конкретних планів на п’ять років. Для цього в окремих випадках може бути потрібно три-чотири п’ятирічки.

Загальна характеристика п’ятирічного фінансового плану

Фінансовий план розробляється адміністрацією корпорації протягом 8—9 місяців, для чого готується детальна програма послідовних дій. Наприклад, за такою програмою складався п’ятирічний план американської корпорації RPS (“Роенфельдт—Портер—Зіхерман корпорейшн”) — провідного виробника комп’ютерної техніки й телекомунікаційного устаткування¹.

Розроблення плану почалося у квітні-травні, коли відділ планування здійснив аналіз економічних чинників у цілому, а також по галузі. Відділ маркетингу підготував прогноз продажу по кожній товарній групі. У червні-липні технічний відділ склав кошторис витрат на придбання нового виробничого устаткування і програму модернізації старого. У серпні-вересні фінансовий відділ дав оцінку передбачуваним капітальним витратам, розробив оперативні плани по відділах, а також проаналізував джерела фондів, що передбачалися, та їх використання. У жовтні-листопаді плановий відділ звів усі розрахунки в єдиний п’ятирічний план з додатком оглядів начальників відділів і надав йому майже закінченої форми. У грудні п’ятирічний план було схвалено виконавчим комітетом (Executive Committee) і подано Раді директорів для остаточного схвалення.

Схема плану має такий вигляд: