13. Конкурентний статус п-ства. Методи визначення, фактори і показники, які визначають конк.Спр-ність п-ства.

Конк.спр-ність п-ства. Конк.спр-ні прод-ти — це рез-т фнкц-ня конк.спр-ної орг-ї, здатної їх створити, виготовити та забезпечити необхід­ний рівень споживання у замовників. Основне тут — наявний потен­ціал, уміння його еф-о викор-вати та розвивати.

Конк.спр-ність орг-ї не є її постійною хар-кою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну бороть­бу, протистояти у певний період основним конкурентам. Зі змінами у зов-ньому та внутр-ньому серед-щах змінюються також порів­няльні конкурентні переваги щодо інших п-ств галузі. Виходя­чи з цього можна стверджувати, що конк.спр-ність орг-ї — це поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих хар-к п-ства з хар-ками інших, аналогічних фірм. Конк.спр-ність п-ства залежить від об'єкта порівняння, а також від факторів, які за­стосовуються для оцінки конк.спр-ності. Не можна говорити про абсолютну конк.спр-ність п-ства: во­но може бути «номером один» у своїй галузі в національній економіці й бути неконк.спр-ним на міжнародних ринках.

В умовах ринкової ек-ки зібрати всю необхідну й повну інф-ію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно ана­лізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в га­лузі, потенціал конкурента та стратегію його викор-я, а також цілі конкурента на коротко- та довгостр-вий період.

Найчастіше викор-ється функц-ний підхід до оцінки потенціалу конкурента та стратегій його викор-я. При цьому об'єктами аналізу є: стратегії «портфеля продукції» з його різнома­нітними техніко-ек-ними хар-ками; маркетинг, вир-во, с-ми розподілу, дослідження та розробки (підс-ма НДДКР), фінанси, кадри, с-ма упр-ня. Тобто аналіз конку­рентів здійснюється такими самими методами, що й аналіз внутр-нього серед-ща п-ства.

М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параме­трами: 1) фін-і цілі; 2) відношення до ризику; 3) цінності орг-ї; 4) с-ми контролю та стимулювання; 5) орг-йна стр-ра; 6) с-ма бухгалтерського обліку; 7) типи вищих керівників і стиль їхнього упр-ня; 8) уявлення про шляхи розвитку фірми; 9) склад ради дирек­торів; 10) обмеження з боку держави і зобов'язання фірми, що змен­шують свободу вибору рішень і поведінки.

А. Роу з співавторами пропонують такі чинники для аналізу кон­курентів: 1) страт-а орієнтація (політика); 2) якість прод-ту; 3) орг-я збуту та реалізації; 4) маркетингові можл-ті; 5) виробничий потенціал; 6) фін-а ситуація; 7) рівень наукових досліджень і розро­бок; 8) забезп-ість енергією та сировиною; 9) географічна локалізація с-ми вир-ва та збуту; 10) витрати; 11) якість підготовки керівни­ків і персоналу; 12) марка (імідж) фірми.

Наведені показники показують, що різні автори роблять акценти на джерела переваг конк.спр-ності (М.Портер) або на більш чі­ткі показники, що розраховуються для порівняння конкурентів (А.Роу).

Аналіз конкурента має дати відповідь про напрямки д-ності та способи ведення конкурентної боротьби, однак це пов'язано з пев­ними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись д-ні­стю десятків або сотень п-ств.

Практика страт-ого аналізу довела необхідність викор-я групування п-ств для підвищення якості здобутих аналі­тичних даних.

__________________________

14. Хар-ка методів аналізу конкурентів (матриця конкурентного профілю, анкета).

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це харак­терний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй перева­ги перед іншими галузями

У страт-ому упр-ні конк.спр-ність розглядається в двох аспектах: 1) конк.спр-ність товару; 2) конк.спр-ність п-ства

Анкета для аналізу конк-ції в галузі. В ній розглядаються параметри: основні конкуренти, методи конкурентної боротьби, які викор-ють конкуренти, частка ринку кожного конкурента, перспективи розвитку, хар-ка основних кон-тів, сильні та слабкі сторони кожного конк-та, рівні відповідальності вимогам товарів конкурента, можлива реакція конкурента на виведення нового товару на ринок, стратегія ФОПТИЗ у кон-тів,стратегія НДПКР, технологічний рівень вир-ва,патентний захист товарів,офіційні прибутки, кількість персоналу у кожного з конкурентів і рівень кваліфікації, особл-ті реклами, особл-ті залучення кадрів, особл-ті постачання МТР, особл-ті поведінки на торгах, основні комерційні рез-ти на виставках. За всіма параметрами визначається фактичний стан і робиться прогноз та заходи щодо покращення тенденцій.

Матриця конкурентного профілю здійснюється в табличній формі, де перелічені ключові фактори успіху: частка ринку, можл-ті цінового маневрування, фін-і можл-ті під-ва,якість продукції, дисціпліна поставок. Дається оцінка кожному з факторів. В матриці аналізують п-ства шляхом виставлення рейтингів по факторам успіху.

__________________________