52. Типи реакцій осу.

Різні ланки по-різному змінюються зі зміною факторів серед-ща. Г. Мінцберг дійшов таких висновків щодо ОСУ: 1) різні частини ОСУ по-різному «відповідають» на зміни у серед-щі й можуть змінюватись різними темпами; 2) дослідження цих «відгуків» дає інф-ію про наявну ситуацію в ОСУ (в тому числі про цільову орієнтацію та відповідність новим вимогам серед-ща), дає змогу виявити орг-ійні «точки росту» та підрозділи, що «відмирають»; 3) викор-я фактичних і нормативних комуніграм і соціограм дає змогу більш ґрунтовно визначати співвідношення страт-их, тактичних та оперативних завдань, які потрібно розв'язувати для еф-ого впровадження страт-их змін.

Реакція ОСУ – це якість і тип змін, які спроможне здійснити п-ство, що викор-є той чи інший вид стр-ри, під впливом зов-ніх і внутр-ніх факторів.

Розрізняють такі реакції: 1) виробнича — стандартизація д-ності, спец-зація, підвищення Прод-тивності, зниження витрат і мінімізація чисельності, децентралізація оперативних рішень, еф-е викор-я виробничого потенціалу; 2) конкурентна — оптимізація прибутків у короткостроковій перспективі, об'єднання виробничо-збутових ланок, реакція на попит, універсалізація та інтеграція; 3) страт-а — забезп-ня довгостр-вого існування п-ства, оптимізація прибутків у довгостр-вій перспективі, самооновлення на основі передбачення та форм- майбутнього, адаптація до майбутнього на основі с-ми стратегій, гармонізація видів д-ності; 4) інноваційна — оптимізація розробок нововведень, довгостр-ва прибутковість і зростання, стратегії маркетингу в окремих напрямках форм- науково-технічного потенціалу; 5) підприємницька — пошук і реалізація «прибуткових ідей», балансування різних напрямків д-ності, розвиток зов-ніх комунікацій; 6) адміністративна — забезп-ня керованості на основі досконалих інф-ійних технологій, вдосконалення роботи всіх ланок упр-ня, розширення сфери впливу за межі п-ства завдяки створенню великих орг-ійних формувань.

В Україні п-ству найчастіше потрібна складна с-ма реакцій, тому орг-ійні стр-ри, щоб адаптуватись та своєчасно відреагувати, відходять від класичних ознак (лінійно-функц-ної або лінійно-штабної ОСУ) і поєднують різні ОСУ (н.п., створюють філіали або матричні стр-ри).

__________________________

53. Вертик-на інтеграція.

В.І. розширює масштаб і силу впливу п-ства в галузі, що створює для нього певні конкурентні переваги за рахунок зміцнення конкурентної позиції та/або збереження конкурентних переваг.

«Конічна» інтеграція передбачає ситуацію, коли п-ство створює власні виробничі (або збутові) підрозділи для виготовлення (збуту) власними силами якої-небудь продукції. «Конічна» інтеграція може відбуватися на основі купівлі або злиття п-ств.

«Квазіінтеграція» — закупівля у п-ства-постачальника або продаж більшої частини продукції фірмі, в якій п-ство володіє певною часткою капіталу, н.п., у вигляді акцій. Іноді цей вид інтеграції пов'язують із створенням спільних п-ств.

Контрактна інтеграція здійснюється через укладання довгостр-вих договорів, які дають змогу формувати стабільні зв'язки між фірмами.

Ці види інтеграції дозволяють усунути негативні сторони повної інтеграції та концентрації через входження.

Переваги вертик-ної інтеграції:

• внутр-ня вигода: 1) гарантовані поставки створюють умови для впливу на постачальника відносно рівня якості, еф-ого викор-я ресурсів і мінімізації запасів; 2) зменшення витрат на пошуки ресурсів, що відповідають вимогам вир-ва; 3) можл-ті розширення масштабів вир-ва, підвищення його еф-ості, завантаження потужностей; 4) гарантований збут сприяє розширенню горизонтів план-ня; 5) стабільність «входів/виходів» дає змогу акцентувати д-ність на вдосконалення виробничого потенціалу та розвиток соціальної сфери п-ства;

• зов-ня вигода: 1) можливість «відсікати» конкурентів від споживачів і постачальників; 2) більш тісна координація та взаємовплив по всьому технологічному ланцюгу «постачальник — виробник — споживач», навіть досягнення синергії; 3) більша визначеність у зов-ньому серед-щі, часткове уникнення «руйнівних ринкових сил»; 4) полегшення доступу до «know-how», які є у партнерів по інтеграції, спільне створення нових прод-тів; 5) швидка реакція на попит інтегрованих споживачів; 6) створення цінових переваг у с-мі розподілу.

Недоліки вертик-ної інтеграції:

• внутр-ня «ціна»: 1) збільшення витрат на утримання органів, що відповідають за здійснення В.І; 2) виведення деяких ділянок вир-ва з-під впливу ринкових сил; 3) можливість потрапити «не в свою» д-ність, створюючи власні підрозділи, з низ-ими показниками конк.спр-ності; 4) спокуса інвестування в «слабкі місця» вертик-но інтегрованого ланцюга, що створює реальну картину еф-ості вир-ва, ускладнює обґр-ня доцільності існування окремих підрозділів; 5) гарантований збут спричинює помилкове відчуття безпеки;

• зов-ня небезпека: 1) сильна взаємозалежність між частинами «вертик-ного ланцюга» при негативних явищах в одній із частин поширює їх на решту, можливо — до «ланцюгового» банкрутства; 2) створює уявлення про міцний стан п-ства, що не відповідає його реальній конк.спр-ності; 3) застарілі виробничо-упр-ські процеси можуть бути збереженими надовго, оскільки не сприймають на себе механізми конк-ції; 4) обмеженість ринку та маневру на ньому; 5) втрата комунікацій із зов-нім серед-щем (насамперед з іншими постачальниками і дистриб'юторами); 5) можуть викор-ватись необґрунтовані варіанти інтеграції та створюватись великі, некеровані формування.

__________________________