56. Аналіз факторів впливу зовн. Та внутр. Серед-ща на осу.

Кожна ОСУ має відповідати вимогам зов-нього серед-ща та особл-тям фнкц-ня п-ства, а також забезпечувати певні реакції на зміни, не втрачаючи керованість п-ством.

Зов-ні фактори пов'язані з окремими ел-тами навколишнього серед-ща, які безпосередньо впливають на утворення фірмою відповідних підрозділів, що відстежують зміну цих ел-тів і запобігають конфліктам між ними та орг-єю. Такими основними ел-тами є: 1) споживачі продукції, поведінку яких мають аналізувати маркетингові підрозділи; 2) постачальники сировини та матеріалів, зв'язки з якими підтримують підрозділи матер-но-технічного постачання; 3) акціонери; 4) урядові установи; 5) місцева влада; 6) суспільство, а саме засоби масової інф-ії, населення, політичні партії, релігійні орг-ї та громадські рухи, які вимагають створення підрозділів для роботи з громадськістю; 7) технологічне серед-ще; 8) ек-не серед-ще; 9) правове серед-ще, яке змушує кожну орг-ю створювати юридичні служби для вивчення та дотримання законів; 10) екологічне серед-ще; 11) міжнародне серед-ще, для реалізації вимог якого треба переорієнтовуватись на міжнародні стандарти ведення бізнесу.

Звичайно, значення кожного із зазначених факторів неоднакове в різних орг-ях у різні часи. Щоб уникнути конфліктів із зов-нім серед-щем, потрібні відповідні фахівці та стр-рні підрозділи.

Визначальним серед внутр-ніх факторів побудови орг-йної стр-ри є виробничі процеси, що зумовлюють горизонтальний поділ праці та стр-ру самого вир-ва.

Якщо виготовляється один вид продукції, то це спрощує орг-йну стр-ру, оскільки можна створити с-му упр-ня за логікою виробничого процесу. Якщо ж виробляється кілька видів продукції, то доводиться викор-вати кілька технологій, що ускладнює стр-ру упр-ня. У цьому разі стр-ра упр-ня може бути побудована за технологічними стадіями або виходячи з поділу вир-ва на основне і допоміжне.

Серед інших внутр-ніх факторів можна виокремити: 1) обсяг вир-ва. Із зростанням обсягів вир-ва доцільно перейти від універсальних підрозділів до спеціалізованих; 2) чисельність і професійна стр-ра працюючих. При великій кількості працюючих інколи доводиться створювати додаткові паралельні підрозділи; 3) територіальне розташування.

__________________________

57. Викор-я моделі “7s” Мак-Кінсі.

Прийнята концепція «п-ства як відкритої с-ми» сприяє постійному розвитку та зміні співвідношення між окремими ел-тами. Як доведено досвідом д-ності консультаційної фірми Мак-Кінсі, для успішної перебудови орг-ї, тобто набуття нею нових якостей, зміни в ОСУ треба проводити у зазначеній послідовності: 1) стратегія; 2) навички; 3) цінності, що розділяються; 4) стр-ра; 5) с-ма; 6) стиль; 7) штат.

Формул-ня стратегії — це найвідповідальніший етап, оскільки вона задає напрямок розвитку, основні параметри, яких має досягти орг-я для її реалізації. Як зазначалось, стратегія включає в себе цілі та способи їхнього досягнення, визначає дії, які треба виконати, щоб сформувати чи закріпити конкурентні переваги, використати свій виробничий потенціал та пристосуватись до вимог оточуючого серед-ща.

Навички у цій моделі трактуються досить широко: це досвід всієї орг-ї і окремих фахівців у певній д-ності; сильні сторони, що складають конкурентні переваги п-ства; окремо виділяють нові навички, яких має набути орг-я у перспективі з метою реалізації прийнятої стратегії.

Центральним ел-том концепцій орг-йного розвитку є перебудова стр-ри п-ства. Орг-йна стр-ра визначає співвідношення та взаємозв'язки, що складаються між окремими частинами бізнесу (тобто окремими підс-мами, що займаються вир-вом окремих видів продукції), виробничими, упр-ськими, стр-рними підрозділами та окремими виконавцями.

С-ми — в розумінні моделі «7S-Мак-Кінсі» — це впорядковані процеси упр-ня, що відбуваються на п-стві з допомогою багатьох спеціалістів, які беруть участь у прийнятті рішень. Це динамічні хар-ки упр-ня, с-ма прийняття упр-ських рішень, за допомогою яких і відбуваються зміни.

Стиль — це ел-т, який, як правило, у вітчизняній літературі відносять до другорядних. Однак успіх у перебудові здебільшого залежить від вибору способів, методів, прийомів здійснення змін, лінії поведінки і комунікаційних засобів керівників. Опанування страт-ого мислення та усвідомлення необхідності створення ринково-орієнтованого п-ства спонукає до встановлення нових взаємин керівник-підлеглий.

Цінності, що розділяються, пов'язані з явищем орг-йної культури, є «цементуючим ел-том» колективу п-ства, що сприяє (чи протидіє) змінам і розвитку п-ства. Ця складова моделі «7S-Мак-Кінсі» за своєю сутністю є тим серед-щем, атмосферою, де відбуваються дії по перебудові п-ства відповідно до прийнятої стратегії. Цінності, що розділяються, впливають на оцінки, зміст і темпи перетворень, а також на всі ел-ти моделі, що розглядається.

Модель «75-Мак-КінсІ» не претендує на розв'язання усіх проблем орг-ї, а лише дає загальний план аналізу явищ і процесів, що відбуваються в орг-ї, але для прийняття ґрунтовних рішень щодо змін в орг-ї треба мати більші обсяги різноманітної інф-ії про фнкц-ня п-ства. Таку потрібну інф-ію можна отримати під час проведення орг-йного аналізу.

__________________________