58. Методологія оцінки розроб-леної осу стратегічного ти-пу.

Помилки, які можуть бути зроблені в період розробки страт-их ОСУ, нерідко виявляються лише у процесі її фнкц-ня. А, оскільки безпомилкової д-ності не буває, треба бути готовим до внесення необхідних коректив у діючі ОСУ і орг-йні док-ти, що регулюють її фнкц-ня. Крім того, необхідність удосконалення окремих підс-м ОСУ пов'язана з процесами змін, що зумовлені розвитком (занепадом) окремих ел-тів зов-нього та внутр-нього серед-ща. Тому треба періодично виконувати орг-йний аналіз та вносити корективи у діючі ОСУ.

Для оцінки розробленої (функціонуючої) страт-ої ОСУ треба відповісти на такі запитання: 1) чи працює орг-я цілеспрямовано: які конкретні цілі та стратегії вона має; чи реалізуються вони; чи можна їх перелічити і проконтролювати? 2) чи достатньо гнучка стр-ра орг-ї: як швидко вона реагувала на останні зміни; наскільки швидко можуть прийматись рішення? 3) чи добре проглядається орг-йна стр-ра: для всіх співробітників; для споживачів; чи є в наявності схеми стр-ри орг-ї, описання функцій і процедур? 4) чи достатньо делеговані повноваження з страт-ого на нижчі рівні: який ступінь свободи мають різні рівні упр-ня; чи поводяться співробітники орг-ї як підприємці; які питання обговорюються в дорадчих стр-рах; чи достатню інф-ію отримують співробітники, щоб функціонувати автономно? 5) що е опорою орг-ї: чи залежить орг-я від декількох клієнтів; чи залежить її добробут від передових досягнень у галузі технології; чи багато в орг-ї співробітників, яких не можна замінити? 6) як працює орг-я з ек-ної точки зору: чи достатньо інф-ії про фін-ий стан; скільки коштів витрачається на утримання мдж-ту та інші обслуговуючі підрозділи; чи працюють працівники з урахуванням економії витрат; чи існує залежність оплати праці персоналу залежно від виробничих досягнень? 7) чи є у керівництва орг-ї достатньо часу для обговорення страт-их завдань: чи розподілені функції таким чином, щоб менеджери могли зосередитись на своїх страт-их завданнях; як часто на обговорення менеджерів виносяться страт-і питання; з чого складається політика мдж-ту у цій орг-ї? 8) чи панує в орг-ї дух співробітництва: наскільки є сильною психологія «моя хата скраю»; як часто виникають розбіжності з питань внутр-ньої компетенції; чи викор-ються децентраліз-ні с-ми з СГЦ? 9) чи мають менеджери достатньо інф-ії; чи швидко менеджери дізнаються про останні події; чи не завантажені менеджери величезною кількістю цифр, які по суті ні про що не свідчать; чи можна на основі наявності інф-ії приймати відповідальні рішення?

Відповідаючи на ці запитання, із залученням конкретних фактів упр-ської д-ності, фахівці можуть оцінити в балах рівень ОСУ за окремими параметрами і зробити аргументовані висновки щодо еф-ості орг-йних стр-р та їхньої спроможності бути інструментом реалізації стратегій.

__________________________

59. Формування сгц. Формува-ння координаційних центрів між сгц.

З розвитком страт-ого упр-ня з'явилася ще одна стр-роутворююча база — прод-тово-товарні стратегії. В ОСУ почали формувати самостійні орг-йні одиниці, так звані страт-і господарські центри (СГЦ) або “Strategic Business Unit”

Концепцію SBU було розроблено менеджерами «Дженерал Електрик». Вони ввели це визначення для аналізу та оцінки д-ності великої та багатопрофільної орг-ї. В основу поділу орг-ї на СГЦ покладено «портфель» бізнес-напрямків або страт-их зон господарювання (СЗГ).

СЗГ або бізнес-напрямки одержали своє орг-йно-упр-ське оформлення у вигляді СГЦ.

Найчастіше СГЦ — це окремий підрозділ компанії, що має свою місію, конкурентів, «страт-ий набір».

У практиці роботи укр-ких п-ств останніми роками також спостерігається процес створення самостійних децентраліз-них підрозділів.

Страт-ий господарський центр — це орг-йно оформлена найменша виробничо-упр-ська одиниця (відділення, завод, прод-това лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «прод-тово-споживчі центри», «внутр-ні венчури» тощо), для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну прод-тово-товарну стратегію (або «портфель») та «страт-ий набір» певного типу.

Завдяки створенню СГЦ зростає керованість великими орг-йними с-мами. СГЦ являють собою цільові групи з різним ступенем господарської незал-ості.

Головні принципи д-ності такі: 1) господарська незал-ість; 2) автономність у визначенні ринково-збутової д-ності; 3) відповідальність за реалізацію стратегії, тобто за досягнуті рез-ти.

Залежно від розмірів СГЦ можуть мати досить складний апарат упр-ня. Розрізняють два типи СГЦ: 1) децентраліз-ні ОСУ з повністю незал-ими СГЦ, з фін-им «самообслуговуванням»; 2) децентраліз-ні ОСУ з частково незал-ими СГЦ, де відбувається перехресне (централіз-не і децентраліз-не) фін-ня.

Такі орг-йні стр-ри створюються в диверсифікованих фірмах, що мають нові та освоювані (нові) напрямки д-ності між якими потрібно перерозподіляти ресурси з метою досягнення загальної стратегії зростання через переливання прибутків з менш перспективних у більш перспективні напрямки.

Поступово, за умови правильного керівництва, СГЦ другого типу можуть трансформуватись у повністю автономні підрозділи.

Нині у великих компаніях світу можна спостерігати поєднання ел-тів різних ОСУ — централіз-них І децентраліз-них, спеціалізованих та універсальних, що свідчить про неможливість створення загальної ідеальної с-ми упр-ня. Кожне п-ство — це унікальний об'єкт, і для кожного з них треба створити індивідуальну ОСУ.

__________________________

60. Хар-ка с-ми соц-психол. супроводження страт. Змін.

Велике значення для розробки та реалізації стратегії має соц.-псих-не забезп-ня, що передбачає відповідну орг-ю с-ми соц.-псих-ного супроводження страт-ого упр-ня. Важливість цього явища полягає в тому, що воно створює відповідну орг-йну культуру, робочий морально-псих-ний клімат, який сприяє всім страт-им процесам на п-стві або в разі нехтування ним — заважає.

Страт-е упр-ня зазнає краху, якщо міцно вкорінені зв'язки та пріоритети упр-ських працівників та іншого персоналу п-ства ворожі або суперечать потребам, передбаченим с-мою страт-ого упр-ня. Це проявляється в блокуванні всіх страт-их заходів замість того, щоб сприяти їм. С-ма соц.-псих-ного супроводження покликана сприяти досягненню відповідного балансу між сприйманням стратегії та нових хар-к д-ності п-ства.

Такого балансу можна досягти за умови, якщо враховуються особл-ті фнкц-ня с-ми соц.-псих-ного супроводження страт-их цілей, а також той факт, що будь-яке п-ство є не простою сумою особистостей, що до неї входять, а синтезом стосунків між ними, які породжують нову потенційну орг-йну силу.

Завдяки соц.-псих-ним чинникам орг-я як с-ма набуває як позитивних, так і негативних властивостей з точки зору страт-ого упр-ня. Вплив цих чинників створює умови для кращого або гіршого пристосування п-ства до змін.

Можна виокремити основні проблеми, які треба розв'язувати на п-стві: 1) зв'язок орг-йно-стр-рних і соц.-псих-них складових змін (це знаходить відображення в концепції орг-йного розвитку); 2) с-ма мотивації та практики винагороди (включаючи можл-ті професійної кар'єри) в ході страт-ого розвитку; 3) взаємовідносини в с-мі «керівник - підлеглий», стилі та методи керівництва у страт-ій орг-ї; 4) формування страт-ої поведінки (в тому числі зміни в орг-йній культурі, ставлення до ринку тощо).

С-ма соц.-псих-ного супроводже-ння (забезп-ня або підтримки) має сприяти розв'язанню цих проблем, що і є метою та змістом роботи цієї підс-ми.

__________________________