61. Моделі орг. Культури і специфіка керівництва в сис-мі страт. Упр-ня.

Орг-йна культура (ОК) складається з комплексу взаємопов'язаних факторів: досвід минулий та нинішній, стр-рні та соц.-псих-ні, національно-культурні хар-ки, а також погляди, цілі, потреби та цінності людей, що працюють в орг-ї.

Останніми роками в мдж-ті велика увага приділяється категорії «цінностей, що поділяються». До них відносять основні філософські ідеї та положення, що прийняті в тому чи іншому п-стві й становлять основу ОК. Цінності, що поділяються, формуються кожним п-ством індивідуально. Залежно від с-ми цінностей розрізняють різні типи ОК.

Ідентифікація типу ОК надає керівникам інф-ію про можл-ті, характер та швидкість здійснення страт-их змін.

Для досягнення страт-их цілей важливим є аналіз глибини, порядку та швидкості змін, що їх треба здійснити в ОК на п-стві та в окремих його підс-мах під впливом та для забезп-ня впровадження визначених стратегій.

У разі «готовності» ОК сприйняти стратегії, можна починати зміни в орг-ї з перебудови ОСУ та орг-йного механізму, прийнявши стратегії «підтримки» або «зв'язку» щодо окремих ел-тів і всієї ОК.

Ще одна проблема — наявність так званих «субкультур» у межах великих орг-й. «Єдина культура» орг-ї складається під впливом і на основі взаємопроникнення цих субкультур. Іноді цей процес потребує особливої уваги, спеціальних стратегій, пов'язаних насамперед з реалізацією глобальних стратегій, зорієнтованих на освоєння нових ринків, купівлю, злиття та створення зарубіжних філіалів тощо.

Впливаючи на іншу орг-йну культуру і відстоюючи свою, ОК викор-ють владу. Найбільше можл-тей для цього мають особи, наділені цією владою формально, тобто ті, хто займає певні посади в ієрархії упр-ня. Функції керівника — розуміння та підтримка позитивно спрямованої ОК.

У страт-ому упр-ні зростають вимоги до менеджерів будь-якого рангу, оскільки «здоров'я» п-ства формується через об'єднання духовних і матер-них цінностей, причому треба забезпечувати їхню еф-у взаємодію у довгостр-вій перспективі.

Це можливо лише за умови форм- керівника-стратега, котрий має страт-е мислення. Велике значення мають якості керівника-стратега, набуття певних знань і навичок. Загальні знання, якими повинен володіти стратег-менеджер, можна визначити як опанування теорією та практикою страт-ого упр-ня.

Крім того, він має бути комунікабельним і вміти організувати колективну працю.

Варто зазначити, що неабияке значення для забезп-ня успіху п-ства мають особисті якості керівника (схильність до ризику, швидка реакція; перспективність, свобода мислення, схильність до творчості та ін.)

Кожен фахівець, який прагне набути певних якостей, щоб очолити страт-о-орієнтоване п-ство, має ретельно досліджувати особисті можл-ті та обмеження, щоб у повсякденній праці над собою розвивати свої можл-ті та переборювати свої недоліки.

__________________________

62. Хар-ка та засоби досягнення орг-йного розвитку.

Орг-йний розвиток (ОР) являє собою складне явище, в якому поєднуються суто орг-йно-адміністративні явища із соц.-псих-ними процесами. Стратегія орг-йного розвитку належить до типу комплексних забезпечуючих стратегій і охоплює певний перелік процесів, що відбуваються на п-стві і входять до поняття ОР.

Орг-йний розвиток можна визначити як процес удосконалення формальних і неформальних аспектів орг-йної д-ності з метою досягнення найеф-ішого балансу між ними із застосуванням еф-их методів мотивації та форм- орг-йної культури,

Цільовою хар-кою ОР є підвищення еф-ості фнкц-ня орг-ї (як об'єкта упр-ня).

Засобами досягнення ОР є: 1) методи орг-йного аналізу та проектування; 2) методи соціальної психології, що дають змогу змінювати поведінку членів орг-ї, свідомо впливаючи на цінності, міжособистісні та міжгрупові взаємини, індивідуальні навички; 3) поєднання методів орг-ї праці (у тому числі ергономіки) з досягненнями «поведінкових наук», які допомагають створити умови для більш інтенсивного викор-я людського потенціалу, а отже, потенціалу с-м упр-ня загалом.

К. Левін розробив модель «силового поля», яка базується на твердженні, що кожна орг-я має баланс (динамічну рівновагу) двох різноспрямованих сил, які сприяють чи протидіють ОР.

Згідно з цією моделлю об'єкти перебувають у рівновазі, якщо алгебраїчна сума протилежно спрямованих векторів є рівність. Якщо цей баланс порушено, об'єкт рухається в тому чи іншому напрямку, тобто розвивається чи деградує.

Впроваджуючи стратегії, треба врахувати, що «позитивні та негативні» фактори (сили, вектори) будуть існувати завжди; їх треба ретельно досліджувати та балансувати.

Позитивні (фактори сприяння): 1) усвідомлення необхідності проведення змін; 2) орг-йна криза; 3) старіння продукції, технології; 4) зміни законодавчих і ек-них важелів; 5) зміни цінностей та норм у працівників; 6) зниження прод-тивності праці, якості продукції; 7) зміни стилю упр-ня; 8) викор-я концепцій поведінкових шкіл.

Негативні (фактори протидії): 1) бюрократична жорсткість стр-ри; 2) протиріччя в цілях; 3) орг-йна інерція; 4) застарілі концепції або невизначеність упр-ського стилю керівництва; 5) невдачі у впровадженні с-мних перетворень в орг-ях; 6) опір і побоювання змін.

__________________________