- •Концепція побудови ппідприємств у ринковій економіці: перехід від “закритого” до “відкритого” типу організацій, як реакція на зміни у зовнішньому середовищі.
- •Переваги стратегічно орієнтованих п-ств і загальні принципи їх стратегічної діяльності.
- •Поняття та способи досягнення «страт-ого рівня» п-ства.
- •Сутність і способи формування страт-ого мислення менеджерів.
- •Еволюція розуміння та методів передбачення майбутнього у д-ності п-ств, що функціонують у ринковому серед-щі.
- •Основні підходи до розуміння серед-ща господарської орг-ї.
- •Необхідність аналізу зов-нього серед-ща як умови еф-ого фнкц-ня під-ва.
- •Крітичний аналіз моделі галузевої конк-ції Портера, методи та фактори, що викор-ються для оцінки ел-тів пром серед-ща.
- •Поняття «виробничого потенціалу п-ства»: хар-ка ресурсного, цільового і стр-рного щодо його оцінки.
- •Система показників для аналізу внутрішнього середовища організації.
- •Поняття, параметри і показники конк.Спр-ності прод-ту.
- •Методи оцінки конкурентоспроможності продукту.
- •Конкурентний статус п-ства. Методи визначення, фактори і показники, які визначають конк.Спр-ність п-ства.
- •Визначення страт-ої групи конкурентів, загальні хар-ки
- •Застосування карти страт-их груп в аналізі серед-ща.
- •Сутність, основні елементи та етапи застосування swot-аналізу.
- •Функції прогнозування в системі страт-ого упр-ня. Зв`язок прогнозів з цілями і стратегіями п-ства.
- •Основні методи прогнозуван-ня, що викор-ються в страт-ому план-ні.
- •Розробка сценаріїв розвитку подій (етапи і критерії якості).
- •Методи розробки сценаріїв.
- •Роль, значення, сутність і місце мети у страт-ому упр-ні
- •Місія, генеральна мета п-ства
- •Сутність і визначення цілей в упр-ня, основні вимоги до цілей.
- •Критерії класифікацій і класифікаційні групи цілей:
- •Сутність стратегії, фактори, що найсуттєвіше впливають на її зміст.
- •Загальна хар-ка складових "стратегічного набору".
- •Поняття страт-ої прогалини і специфічні напрямки процесу її заповнення.
- •Основні види загальних стратегій організації.
- •Фактори впливу на визначення загальної стратегії.
- •Загальноконкурентні страте-гії. Підхід м.Портера до ви-значення загальноконкурент-них стратегій.
- •Ринкові хар-ки прод-тово-товарних стратегій.
- •Аналіз і план-ня "портфелю п-ства".
- •Види прод-тових стратегій, їх переваги і недоліки.
- •Види ресурсних стратегій і методи обґр-ня.
- •Функц-ні стратегії: сутність, методи обґр-ня.
- •Комплексні стратегії п-ства: специфіка "страт-ого набору" комплексних стратегій.
- •Елементи, етапи стратегічно-го планування
- •Принципи, переваги, недолі-ки страт-ого план-ня.
- •Бар’єри страт-ого план-ня:
- •Підходи до орг-ї процесу страт-ого план-ня.
- •Зміст і стр-ра страт-ого плану
- •Система стратегічних планів, проектів, програм. Вимоги до них.
- •Відмінності планів і програм (проектів).
- •Зміст та зв’язок страт-их, поточних та оперативних планів
- •Сутність страт-ого упр-ня. Необхідність переходу п-ств до страт-ого упр-ня.
- •Стратегія та стр-ра п-ства. Традиційні та страт-і осу.
- •Основні хар-ки орг-йних стр-р упр-ня. Лінійно-функц-на …
- •Дивізіональна стр-ра …
- •Матричні…
- •Множинні…
- •Типи реакцій осу.
- •Вертик-на інтеграція.
- •Страт-і та “традиційні” осу.
- •Штаб-квартира і сгц в осу.
- •Аналіз факторів впливу зовн. Та внутр. Серед-ща на осу.
- •Викор-я моделі “7s” Мак-Кінсі.
- •Методологія оцінки розроб-леної осу стратегічного ти-пу.
- •Формування сгц. Формува-ння координаційних центрів між сгц.
- •Моделі орг. Культури і специфіка керівництва в сис-мі страт. Упр-ня.
- •Причини опору орг. Змінам і методи його подолання.
- •Критичний аналіз методів впровадження орг. Змін.
- •Роль мотивації у формуванні страт. Поведінки.
- •Поняття страт. Інформації. Джерела, методи.
- •Види інф-ійних потреб, їх виявлення та задоволення в с-мі страт. Упр-ня.
- •Формування бази страт-их даних.
- •Сутність страт-ого контролю. Об'єкти та вимоги до обліку і контролю в страт-ому упр-ні.
- •Страт-ий контроль та його вплив на коригування страт-их планів.
-
Бар’єри страт-ого план-ня:
Негативний досвід. У посткомун. країнах накопичено негативний досвід директивного план-ня, яке було проявом переважно командно-адміністративного, а не ек-ного методу керівництва. Відмова від застарілих прийомів і методів план-ня взагалі призвела до спростування план-ня на рівні п-ства.
Нерозвиненість теорії та методів план-ня. Ознаки кризи вітчизняних п-ств теоретично не визначено та методично не обґрунтовано. Поведінка п-ств із застарілим орг-йно-ек-ним механізмом потребує наукових досліджень і створення нових методів упр-ня. Світовий досвід не дає відповідей на це запитання у повному обсязі.
Серед-ще. Нестабільність та невизначеність процесів — загрозливе. Раптові або швидкі зміни, технологічні, орг-йні та інші інновації, підвищення конк-ції, а також вплив багатьох інших чинників створюють враження про неможливість план-ня.
Небажання встановлювати цілі та розробляти стратегії: 1) недооцінка необхідності цільової спрямованості упр-ня; 2) складність процесу цілевстановлення та цілереалізації; 3) небажання брати на себе відповідальність за наслідки досягнення чи недосягнення мети; 4) страх помилитися та втратити авторитет; 5) –відсутність знань і здібностей для встановлення цілей, а також відсутність у с-мі мотивації засад, які б сприяли усуненню цих недоліків.
Опір змінам. Будь-які зміни підвищують невизначеність у фнкц-ні п-ства. У процесі перетворень посилюється роль соц.-псих-ної складової процесу упр-ня, яка проявляється у спробі персоналу запобігти змінам і надалі викор-вати звичні хар-ки с-ми.
Обмеження (матер-ні, час і гроші). Час і гроші — це основні обмеження в планах, однак ці параметри здебільшого визначають і якість планів. Бар'єр полягає в тому, що дуже важко пов'язати послідовність робіт, виконавців і співвиконавців, пам'ятаючи про необхідність економії часу та витрат, а також інших обмежень.
Подолання бар'єрів: 1) початок процесу подолання бар'єрів «згори». Традиційно вважається, що процес перетворень має початися «згори». При чому це стосується як вищих ешелонів влади в державі, так і керівників кожного суб'єкта господарської д-ності. Кожен керівник має усвідомити важливість план-ня й планового розвитку керованої ним с-ми; 2) визнання існування обмежень. Визнання того, що план-ня не є універсальним засобом негайного розв'язання проблем п-ства, сприяє розробці с-ми планів та програм; 3) встановлення еф-их зв'язків. Для побудови еф-ої с-ми план-ня замало ініціювати цей процес лише «згори». Дійові та обґрунтовані плани можна розробити за участю всіх зацікавлених підс-м усередині п-ства та інших орг-й. Ці проблеми можна розв'язати лише за допомогою добре налагоджених комунікаційних зв'язків, які встановлюються у передплановій стадії план-ня, розвиваються в процесі розробки планів; 4) участь усіх підс-м п-ства у план-ні. Кожна посадова особа, яка бере участь у реалізації планів, має змогу впливати на швидкість виконання окремих заходів, їх порядок і зміст. Тому доцільно залучати якомога більшу кількість фахівців — представників різних зацікавлених сторін; 5) перевірка й удосконалення. Динамічне серед-ще створює умови, за яких коригування планів е необхідним, однак корективи не можна вносити без достатніх обґр-ь; 6) розробка альтернативних планів. Відхилення від спрогнозованих подій можуть бути досить значними. Окрема с-ма планів, розроблена за певним сценарієм, перестає відповідати дійсності. Тоді керівництво може перейти до виконання альтернативних планів.
__________________________