- •Концепція побудови ппідприємств у ринковій економіці: перехід від “закритого” до “відкритого” типу організацій, як реакція на зміни у зовнішньому середовищі.
- •Переваги стратегічно орієнтованих п-ств і загальні принципи їх стратегічної діяльності.
- •Поняття та способи досягнення «страт-ого рівня» п-ства.
- •Сутність і способи формування страт-ого мислення менеджерів.
- •Еволюція розуміння та методів передбачення майбутнього у д-ності п-ств, що функціонують у ринковому серед-щі.
- •Основні підходи до розуміння серед-ща господарської орг-ї.
- •Необхідність аналізу зов-нього серед-ща як умови еф-ого фнкц-ня під-ва.
- •Крітичний аналіз моделі галузевої конк-ції Портера, методи та фактори, що викор-ються для оцінки ел-тів пром серед-ща.
- •Поняття «виробничого потенціалу п-ства»: хар-ка ресурсного, цільового і стр-рного щодо його оцінки.
- •Система показників для аналізу внутрішнього середовища організації.
- •Поняття, параметри і показники конк.Спр-ності прод-ту.
- •Методи оцінки конкурентоспроможності продукту.
- •Конкурентний статус п-ства. Методи визначення, фактори і показники, які визначають конк.Спр-ність п-ства.
- •Визначення страт-ої групи конкурентів, загальні хар-ки
- •Застосування карти страт-их груп в аналізі серед-ща.
- •Сутність, основні елементи та етапи застосування swot-аналізу.
- •Функції прогнозування в системі страт-ого упр-ня. Зв`язок прогнозів з цілями і стратегіями п-ства.
- •Основні методи прогнозуван-ня, що викор-ються в страт-ому план-ні.
- •Розробка сценаріїв розвитку подій (етапи і критерії якості).
- •Методи розробки сценаріїв.
- •Роль, значення, сутність і місце мети у страт-ому упр-ні
- •Місія, генеральна мета п-ства
- •Сутність і визначення цілей в упр-ня, основні вимоги до цілей.
- •Критерії класифікацій і класифікаційні групи цілей:
- •Сутність стратегії, фактори, що найсуттєвіше впливають на її зміст.
- •Загальна хар-ка складових "стратегічного набору".
- •Поняття страт-ої прогалини і специфічні напрямки процесу її заповнення.
- •Основні види загальних стратегій організації.
- •Фактори впливу на визначення загальної стратегії.
- •Загальноконкурентні страте-гії. Підхід м.Портера до ви-значення загальноконкурент-них стратегій.
- •Ринкові хар-ки прод-тово-товарних стратегій.
- •Аналіз і план-ня "портфелю п-ства".
- •Види прод-тових стратегій, їх переваги і недоліки.
- •Види ресурсних стратегій і методи обґр-ня.
- •Функц-ні стратегії: сутність, методи обґр-ня.
- •Комплексні стратегії п-ства: специфіка "страт-ого набору" комплексних стратегій.
- •Елементи, етапи стратегічно-го планування
- •Принципи, переваги, недолі-ки страт-ого план-ня.
- •Бар’єри страт-ого план-ня:
- •Підходи до орг-ї процесу страт-ого план-ня.
- •Зміст і стр-ра страт-ого плану
- •Система стратегічних планів, проектів, програм. Вимоги до них.
- •Відмінності планів і програм (проектів).
- •Зміст та зв’язок страт-их, поточних та оперативних планів
- •Сутність страт-ого упр-ня. Необхідність переходу п-ств до страт-ого упр-ня.
- •Стратегія та стр-ра п-ства. Традиційні та страт-і осу.
- •Основні хар-ки орг-йних стр-р упр-ня. Лінійно-функц-на …
- •Дивізіональна стр-ра …
- •Матричні…
- •Множинні…
- •Типи реакцій осу.
- •Вертик-на інтеграція.
- •Страт-і та “традиційні” осу.
- •Штаб-квартира і сгц в осу.
- •Аналіз факторів впливу зовн. Та внутр. Серед-ща на осу.
- •Викор-я моделі “7s” Мак-Кінсі.
- •Методологія оцінки розроб-леної осу стратегічного ти-пу.
- •Формування сгц. Формува-ння координаційних центрів між сгц.
- •Моделі орг. Культури і специфіка керівництва в сис-мі страт. Упр-ня.
- •Причини опору орг. Змінам і методи його подолання.
- •Критичний аналіз методів впровадження орг. Змін.
- •Роль мотивації у формуванні страт. Поведінки.
- •Поняття страт. Інформації. Джерела, методи.
- •Види інф-ійних потреб, їх виявлення та задоволення в с-мі страт. Упр-ня.
- •Формування бази страт-их даних.
- •Сутність страт-ого контролю. Об'єкти та вимоги до обліку і контролю в страт-ому упр-ні.
- •Страт-ий контроль та його вплив на коригування страт-их планів.
Множинні…
… З метою координації д-ності окремих спеціалістів і забезп-ня всебічного опрацювання упр-ських рішень на певному етапі розвитку упр-ня почали створювати так звані «штаби» — централіз-ні орг-йні формування в основному дорадчого типу.
Штаб-квартира є виразом вертик-ного поділу ОСУ на рівні упр-ня. У великих орг-йних с-мах (АО) можна виділити три рівні (“множинні стр-ри”):
|
Щорічні збори акціонерів |
|
|||||||
|
Спостережна рада |
|
|||||||
|
Правління |
|
|||||||
|
Голова, рада директорів |
|
|||||||
|
Віцепрез. з маркетингу |
*** з фінансів |
**** |
Стратегічний рівень |
|
||||
|
Функц-ний підрозділ |
....... |
........ |
|
|||||
|
Автономний підрозділ |
....... |
........ |
Тактичн |
|
||||
|
Вир-чо-збутова с-ма |
= |
= |
= |
== |
Операційний |
|||
__________________________
-
Хар-ка ОСУ в залежності від специфіки оточення.
При формуванні ОСУ велику роль відіграє концепція орг-ії, залежно від якої формуються всі стратегії, в тому числі стратегії розвитку загального упр-ня, що лежать в основі перебудови ОСУ.
|
Концепція орг-ії: «людські стосунки» Головна цінність: розвиток персоналу Підцілі: комунікації, культура, мораль, освіта |
Концепція орг-ії: «відкрита с-ма» Головна цін-сть: зростання, довгостр-ве існування Підцілі: гнучкість, еволюція, здатність до змін |
|
Концепція орг-ії: «внутрішній роз-виток» Головна цінність: порядок, стабіль-ність, збалансова-ність Підцілі: раціоналізація рі-шень, інформова-ність, комунікації |
Концепція орг-ії: «раціоналізація цілей» Головна цінність: продтивність, еф-ість, прибуток Підцілі: плановий розви-ток, досягнення цілей, високі рез-ти |
(по верт. – хар-ка ОСУ; на горі – гнучка, знизу – стабільна)
Залежно від обраної концепції та стану зов-нього серед-ща орг-ії обирається тип ОСУ.
|
Низька невизна-ченість: 1) меха-нічна структура, формалізована, централізована; 2) декілька спе-ціалізованих від-ділів у апараті упр-ня; 3) мін-а інтеграція; 4) ни-зька, уповільне-на реакція; 5) орієнтація на поточну, опера-ційну д-ність. |
Низька (середня) невизначеність: 1) механічна стр-ра, формалізова-на, центр-на; 2) досить багато відділів з певни-ми горизонталь-ними зв'язками; 3) певна інтегра-ція; 4) наявність реакції на зміни певного типу; 5) окремі види пла-нування. |
|
Висока (середня) невизначеність: 1) органічна стр-ра, участь в упр-ні робітників, робота в коман-ді, децентраліза-ція; 2) декілька універсальних відділів, пов'яза-них між собою (межі «розми-ті»); 3) певний рівень інтеграції; 4) швидка реак-ція; 5) планова орієнтація д-нос-ті. |
Висока невизна-ченість: 1) орга-нічна стр-ра, участь в упр-ні робітників, робо-та в команді, де-централізація; 2) багато відділів, дифер-ція, уні-версальність у роботі з «розми-тими» межами; 3) великий ріве-нь інтеграції; 4) широкий спектр реакцій; 5) страт-е план-ня на ос-нові прогнозува-ння. |
(по верт. – зовн середов; на горі – стаб., знизу – нестаб.)
Кожному п-ству доводиться розв'язувати дві суперечливі проблеми: 1) постійно змінюватись відповідно до вимог зов-нього серед-ща і внутр-ніх потреб розвитку (вимоги гнучкості ОСУ); 2) зберігати загальну орг-ійну стабільність як засіб уникнення дезорг-ії д-ності та хаосу (вимога стабільності ОСУ).
Швидкі зміни в зов-ньому серед-щі зумовили пошуки більш гнучких ОСУ, які б адекватно реагували на ці зміни. Теорія та практика Мдж-ту винайшли цілий клас ОСУ, які дістали назву «адаптивних» (органічних). Спочатку «адаптивні» (органічні) стр-ри вводилися в діючий механізм упр-ня — так виникли змішані ОСУ (на «матричних» і «проектних» принципах). У цьому разі лінійно-функц-на стр-ра «тримає» основне вир-во та поточне упр-ня, а паралельно створювана «адаптивна» призначена для розв'язання страт-их проблем. Потім ці «доповнюючі» ОСУ поступово розвивалися.
__________________________