2.4 Организация труда

Производство включает следующие виды организвции.

1. Производство по работам / проектам.

2. Серийное производство.

3. Поточное / массовое производство.

I. Организация по работам

У всех операций есть общее – характеристики за счет которых они имеют общие структуры (строительство, издательская деятельность).

Существуют понятия: мелкомасштабные операции – работа и крупномасштабные операции – проекты.

Каждый проект особый: (контракт оговаривается с заказчиком и товар или услуга изготавливаются по требованию заказчика).

Точно определить объем заказо и сроки выполнения трудно (роль сметчика и методов), поэтому организация должна иметь гибкую структуру и содержать излишки неиспользуемых мощностей.

Гибкость: за счет многопрофильности работников.Часть оборудования, которое не используется постоянно можно взять в аренду.

Система планирования и контроля зависит от субъективной оценки целей. Контроль прогресса – по завершении стадий работы или проекта.

II. Организация серийного производства

Если спрос велик, то при его покрытии можно добиться снижения себестоимости. Этот принцип применим при серийной организации работы, когда производится ограниченная номенклатура товаров или услуг. При этом, партия (серия) обрабатывается как один объект, т.к. продукты стандартизированы и из опыта будет известно количество рабочей силы, станков, времени, ресурсов – это позволит проводить планирование. Предоставляется возможность заблаговременно формировать схемы.

III. Организация поточного ( массового) производства

Если спрос становится большим  возможно выделить отдельное оборудование и рабочую силу только для его производства. Это позволяет оптимизировать компоновку рабочих мест и схему производства с учетом особенностей продукта. Это дает прирост в эффективности (хотя и в ущерб гибкости). Получаем поточную линию, конвейер где один мастер отвечает за весь технологический процесс.

2.5 Операционная стратегия

В основе эффективности операционного менеджмента – операционная стратегия (ОС). Прежде всего – это четкие, согласованные и достижимые цели . Больше внимания операционной функции (ОF).

Цель нереальна, если она поставлена так– производить все что хочет покупатель, по низкой цене, хорошего качества, много. Чаще всего так ее видят в отделе продаж. Нужно выделять время на создание вразумительной стратегии. Ключом к успешной конкуренции являются операционные функции.

Факторы, влияющие на операционную стратегию

Корпоративные факторы- это факторы связанные с фокусом, с проектированием продуктов (услуг), инвестициями, рабочей силой.

Функция / фокус – F. Основная F – точное определение того, что она делает- удовлетворяет потребности рынка.

Организация может:

1. Осуществлять все стадии производства и распределения.

2. Заниматься лишь дизайном, продвижением (остальное на субподряд).

3. Производство от сырья до готовых изделий (ситуация встречается не часто).

Стадии производства

1. Конкурирование продукта;

2. Добыча сырья;

3. Производство (сырье  в комплектующие части);

4. Сборка (комплектующие  в продукт);

5. Распределение (отправка).

Что будет сутью бизнеса (фокус) и как будет производиться вертикальная интеграция – определяется корпоративной политикой.

В пользу интеграции говорят:

1. Все подчинено централизованному контролю. Повышение надежности и быстрота реагирования. Но часто организация становится громоздкой. Отсутствие конкуренции на функциональном уровне  ухудшает сервис, качество.

2. Субподрядчики должны получать прибыль. Работа с ними – дороже. Интеграция должна вести к снижению затрат.

Есть мнение в защиту активной специализации: контракты, фокусировка усилий позволит избежать распределения внимания на периферийные задачи.

Примеры: Транспортировка, производство крепежных изделий.

Концентрация на центральной сути бизнеса и передача периферийных аспектов деятельности субподрядчикам повышает рациональность и эффективность.

При субподряде организация выигрывает за счет рациональной и эффективной работы поставляющей фирмы, для которой эта задача является главной сферой компетенции.