X. Система “точно-вовремя» - т-в

В основе традиционного метода составления планов и календарных графиков работ лежит перевод спроса в обособленные единицы, партии, заказы и последующее распределение работ по имеющимся мощностям, начиная с 1-й стадии. Проблемы метода – запасы.

До 1950 г. спрос значительно опережал предложения, запасы обходились дешево. Далее развилась глобальная конкуренция, появились производственные мощности, рынок стал разборчивее. Затраты на хранение стали видны.

Потребность в быстро реагирующих системах и постоянное ценовое давление, вызванное переходом от недостаточных к избыточным мощностям предопределили появление ПМО и ОТП – школы «научного менеджмента». Акцент на технологии.

В Японии подход иной. Отсутствие ресурсов последовательная обстановка не позволили предприятиям иметь запас. Появился прагматический подход – «точно-вовремя» - Т-В (just in time, JIT).

Определение: Т-В.

1. Доставка материалов (комплектующих) к местам использования точно в нужное время.

2. Техника повышения производительных и сохраняющихся потерь.

3. Производственная философия, основанная на принципе непрерывного улучшения.

Цель Т-В – непрерывное производство (обслуживание) с нулевыми потерями. Всегда найдутся потери, которые можно сократить и всегда найдутся процессы, которые можно выполнять быстрее.

Цель II – обеспечить гибкую перестройку производства при изменении спроса.

заказ

комплект

Планирование количества продукции

Изготовление деталей, узлов

Общая

сборка

Продажа продукции

Закупка материалов

заказ на

материалы

Традиционная схема организации

Закупка материалов

Изготовление деталей, узлов

Общая

сборка

Продажа продукции

заказ на

материалы

заказ на

комплектующие

заказ

на продукцию

Схема “ТОЧНО – ВОВРЕМЯ”

Т-В – программа, требующая внимания на всех уровнях организации. Снижает трудоемкость производства в 2 раза. Время цикла с 10 недель до 3-х дней. Оборачиваемость запасов увеличивается в 3-4 раза. Освобождаются площади и денежные средства.

Возможные потери:

1. Отходы производства и восстановимый брак. Бездефектность производства. Отходы устранять, а не терпеть.

2. Простаивающее оборудование и рабочая сила. При нарушении баланса. Простои, когда не участвуют в изготовлении готовой продукции.

3. Неиспользуемые площади. Аналог запаса – ждущий покупатель – время занимаемое очередью теряется.

4. Транспорт. Необходимость минимизировать, т.к. перемещение изделий (или покупателей) между стадиями не имеет эффекта.

5. Инвентарь. Определяется как любые материалы (покупатели) не находящиеся в активном использовании. Весь инвентарь это потери:

• запасы сырья и готовой продукции, ожидающих покупателей;

• резервные запасы незавершенного производства, периоды простоя;

• крупные размеры партий, ведущие к накоплению незавершенного производства;

• большое время цикла;

• длинные технологические маршруты: перемещаемые изделия представляющие запас, переходящие от стадии к стадии покупатели не находятся в производственном процессе услуг;

• узкие места, которые создают запас (или очереди) из-за своего воздействия на загрузку последующего оборудования.

При традиционном способе эти потери не считаются. Бухгалтерия рассматривает запасы как активы, плановый отдел – как средство повышения гибкости и загрузки.

10.1. Внедрение системы Т-В. Цель-появление непрерывного потока материалов или покупателей через сбалансированные производственные мощности без пауз и запасов. Уязвима. Внедрение начинается с минимизации риска остановок.

Стандартизация

Закупка точно-вовремя

Качество

Календарное планирование

Планово-предупредительное обслуживание

Гибкая рабочая сила

Сокращение времени наладки

Планирование размещения оборудования

1. Стандартизация. Простота производства - залог успеха. Производственные участки выпускают небольшой ассортимент схожих продуктов. Это потребует разделения крупного производственного участка с широкой номенклатурой на несколько мелких независимых. Изменение номенклатуры – у продуктов больше общих элементов.

2. Тотальное качество. Дефект комплектующих – остановка производства. Добиться без дефицитности. Мотивация.

3. Планово-предупредительное обслуживание. Отказы оборудования недопустимы. Профилактика.

4. Изменение в оборудовании. Изменение (уменьшение) партий – перепланировка помещений. Концентрация производства – перемены. Возможно вместо крупного станка – мелкие. Снизятся затраты на наладку. Наладочные работы в автономном режиме. Снижение затрат из-за простоев.

5. Планировка. В Т-В непрерывные поточные процессы, что определяет планировку цехов. Помещение – компактные, каждая стадия открыта для остальных. V – образное расположение линии, где расстояние между стадиями минимальное.

6. Гибкая рабочая сила. Каждый оператор выполняет любую операцию над любым продуктом. Ответственный за качество, техническое обслуживание, уборку. Устранение границ между квалифицированным и неквалифицированным рабочими.

7. Протягивающее календарное планирование. Разница между поточной линией и Т-В в том, что в Т-В поток определяется спросом. В традиционной – «проталкивание». В Т-В потребность в материальном на последней стадии создает спрос на предыдущей и т.д. до поставщиков (см. схему). Контроль этого процесса называется КАНБАН – это ярлык на каждой детали. Преимущество: видимость проблемы. Если на одной из стадий задержка – останавливается линия, поскольку у последующей не будет материалов, а у предыдущих карточек. Проблему решать сразу, а не откладывать.

Сложность, что вся линия должна быть укомплектована деталями. Соотношение выпуска различной продукции должно быть заложено заранее и оставляется неизменным в течении всего цикла.

8. Закупка точно вовремя. Своевременные закупки внедряются в последнюю очередь. Цель – сделать так, чтобы поставщики доставляли товар по несколько раз за смену. Гарантия поставки – 100%. Места и времени для контроля качества нет.

Необходимо доверие между поставщиком и покупателем. Тяга к единому источнику, связь, участие в планах. Поставщик, как партнер. Поставщик, как – автомобиль пробки – загазованность – экология = замедление доставки. Затраты иногда превышают выгоды от работы без запаса.

Основная идеология системы – постоянное улучшение, а не случайное изменение.

10.2. Применение и ограничение Т-В. Система Т-В эффективно работает только в условиях стабильного и предсказуемого спроса.

а) Т-В не учитывает проблем сезонности и не оставляет возможности для метода погони за спросом. Это означает, как бы не велась работа в цеху, остается потребность в хранении запасов готовой продукции.

Для этого вводятся склады или субподряд (распределяют агентам).

Парадокс: Т-В устраняя запасы, система дает возможность работать гибко и отзывчиво, но только в условиях рынка с низким разнообразием и высокой стабильностью.

Критикуют Т-В и за непрерывные улучшения. Изменения, производимые принудительно, могут продолжаться до определенного предела.

Альтернативный способ – реижиниринг бизнес - процессов. – переоценка компании в целом или части ее. Во главу угла ставятся цели, а текущее состояние роли не играет, т.е. поиск оптимальной структуры.

Недостатки метода:

1. Умение проектировать. Постепенное изменение не приведет к катастрофе. Полностью разработка может оказаться неудачной.

2. Сопротивление переменам.

3. Скорость обучения. Нужно время, чтобы освоить. Критика Т-В идет на оперативном уровне.

Кайзен – в переводе «усовершенствование». Популярен, стал в 1980-1990 гг. (кай – новинка, зен – польза). Система постоянного улучшения продуктов сервиса и технологий с использованием мобильных команд с широкими полномочиями. Цель – максимизация удовлетворения покупателей, min затрат – уменьшение потерь.

Отличие от обычного менеджмента:

1. Отношение к человеческим ресурсам. Традиционный менеджмент («тейлоризм» - идеи) – «менеджеры должны управлять – рабочие подчиняться. В основе командная структура. Кайзен – «те кто находится к проблеме ближе, могут внести в её решения наибольший вклад», т.е. операторы станков, обслуга (услуги) играют важную роль.

2. Во главе команды – рабочий лидер (а не наблюдатель). Команда сама планирует и выполняет, совершенствует работу в целом. Контакт с др. командами, техническими специалистами.

3. Контроль и координация с помощью обычной структуры и создание многофункциональных команд.

Все это развитие Т-В, но в качестве потерь здесь навыки и способности работников.

4. Сокращение числа уровней в служебной иерархии. Принятие решений и ответственность передается вниз, чем устраняется много рутинных командно-контрольных функций (десятники, бригадиры, ст. инженеры).

5. Т-В – «производственный поход», Кайзен наиболее подходящий для сферы обслуживания.

XI. ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ПРОЕКТОВ.

Отличие в организации по проектам и производству.

1. Высокий уровень неопределенности относительно структуры проекта и необходимых ресурсов.

2. Проекты имеют склонность распадаться на большое число взаимосвязанных работ.

Организация по проектам характеризуется сложностью и неопределенностью. Первая проблема устраняется – сетевое планирование, вторая – на основе субъективных оценок, анализа прошлой работы, в командах для максимизации оклада участников и достижении консенсуса.

Методы: сетевой анализ, анализ критического пути (метод оценки и пересмотра планов).

11.1. Сетевое планирование. Сетевой график последовательности работ.

1. На начальном этапе проект разбивается на отдельные четко определяемые действия.

2. Устанавливается между ними причинно-следственная связи. Действия и их взаимосвязи отражаются в виде сетевого графика, который строится во время анализа проекта. Два способа построения сетей: «работы-стрелки» и «работы-узлы».

а

Работа В зависит от А, работа Д зависит от С, А и В – не зависит от С и Д. У проекта всегда имеется только одна начальная и конечная точки (во избежание двусмысленности).

) Работы – стрелки. Приняты обозначения:  работа,  - событие.

Над стрелкой – краткое описание (идентификация) работы. Длительность работы – под стрелкой. Стрелки не должны пересекаться (но не запрещено). Узлы нумеруются слева – направо. Фиктивные работы:

Пример: Сетевой график выпуска нового продукта. Установлены связи: В зависит от А; F от Е, которое зависит от Д, Н – зависит от Д; L от Н; M от В, С, F; N от G. Работы которые не зависят от остальных (А,С,Д, G) могут выполнятся вначале проекта, а те от которых не зависят никакие другие ( L,N) будут завершать проект.

б) Работы – узлы. Это построение проще. Отсутствуют фиктивные работы. Узел изображается как прямоугольник, а взаимосвязи – стрелками Узел делится на сегменты: У каждой организации свой способ. Пользоваться привычным.

Ранний срок нач. Поздний срок нач. Описание Длитель-ный Резерв времени

в) Крупные сети. В масштабном проекте – сотни тыс. работ. Проект разделить на подпроекты и каждый из них в виде сети. График отражает все работы связанные с производством каждого изделия, и сеть будет большой.

Вместо этого составить один общий, где производство каждого компонента это одна работа и несколько мелких графиков для производственной цепочки каждого компонента в отдельности.

Преимущество такого подхода создания иерархии из нескольких сетей в том, что проще усваивать информацию, необходимо на разных уровнях (иерархия информации).

Основной график – общее представление о проекте, а подробности в сетевом графике производства детали Х.

11.2. Анализ длительности. Если длительность работы можно установить на основе прошлогоднего опыта или существующих норм – этим и нужно руководствоваться. Если нет норм, опыта – руководствоваться новыми данными или субъективными оценками. Нужен эквивалент, т.к. могут быть оптимисты и пессимисты в этих оценках.

Метод оценки и пересмотра планов – ОПП. Требуется дать 3 оценки времени:

• кратчайшее возможное время, которое займет выполнения задачи, если пойдет все гладко, без проблем.

• наиболее вероятное возможное время, если не произойдут неприятности (помехи) всех возможных видов. Нормальное соотношения везения и сложностей.

• самое длинное время, которое необходимо для выполнения работы, если произойдут все неприятности, которые только возможны.

Это предотвращает как пессимистические, так и оптимистические крайности. По логике все участники должны дать взвешенные, обдуманные оценки.

Пусть имеем такие длительности по выпуску нового продукта.

А – поиск поставщиков – 2; В – заказ и ожидание доставки – 4; С – наладка сборочных, упаковочных производств – 4; Д – дизайн упаковки – 1; Е – поиск поставщиков упаковки – 1; F – заказ упаковки и доставки – 2; G – передача рекламы дилерам – 2; Н – подготовка рекламной компании – 2; L – проведение рекламной компании – 2; M – сборка и упаковка – 2; N – отправка продукта – 1.

Сроки (недели) наносят на сетевой график.

Расчитывается кратчайшее время выполнения каждого узла. Если проект начинается с 0, то длительность выполнения следующего узла определяется сложением

времени всех предшествующих. Узел будет достигнут через 0+1=1 недели, узел через 1+1 =2. Если к узлу сходятся несколько работ – выбирается самый длинный путь. Так к через маршрут Д, Е, F – 4 недели, через С –4, через А, В – 6 недели. Все 3 работы будут завершены не ранее чем через 6 недель.

Анализ предполагается до конечной точки – в верху узла.

Теперь найдем критический путь – маршрут где нет задержек по времени.

Для этого движемся назад по графику через узлы с наиболее поздними сроками завершения. Из позднего срока каждого узла вычитаем длительность работы, и получаем поздний срок предшествующего события. Если от узла отходит несколько ветвей – выбирается путь с наименьшим поздним сроком, иначе работа опоздает. Поздние сроки внизу узлов. Критический путь проходит через узлы, в которых значения сверху и снизу совпадает, т.е. через А, В, M, N. Через С критический путь не проходит, т.к. для её выполнения достаточно 4 недели из 6 возможных.

Более строгий анализ требует построения таблицы, показывающий самый ранний и самый поздний из всех возможных сроков начала и окончания всех работ, а также резервы времени или время на которое работу можно передвинуть, не меняя длительности всего проекта. Резерв равен самый последний срок – самый ранний срок начала (-) длительность. Работа у которых показатели самого раннего и самого позднего срока совпадают находится на критическом пути (см. табл.) Расчет является началом, как правило, длительность проекта не удовлетворяет коммерческим потребностям. Сократить время выполнения проекта можно либо изменением последовательности, либо ускорением отдельных работ. Обратить внимание на критический путь. Если бы работы А и В можно было вести параллельно, то выиграли 2 недели. Такой же выигрыш, если В сократить до 2-х недель. (дальше её сокращение не имеет смысла т.к. на критический путь попадает и С).

Работа	Длительность	Самое раннее начало	Самое позднее начало	Самое раннее окончание	Самое позднее окончание	Резерв	Чем короче делается проект, тем больше путей становится крическими и тем сложнее дальнейшее сокращение. Если использовать для отображения работ не стрелки а узлы анализ проводится так же (разница – результат записывается в соответствующей ячейке каждого узла. Анализ методом ОПП сложнее, т.к. используются три оценки и определяется распределение вероятностей времени. Нужен статистический анализ. Компьютер.
А	2	0	0	2	2	0
В	4	2	2	6	6	0
С	4	0	2	4	6	2
Д	1	0	2	1	3	2
Е	1	1	3	2	4	2
F	2	2	4	4	6	2
G	2	0	4	2	6	4
H	2	2	4	4	6	2
L	3	4	6	7	9	2
M	2	6	6	8	8	0
N	1	8	8	9	9	0

11.3 Календарное планирование проекта. Анализ не говорит о том, когда начинать и заканчивать работы находящиеся на критическом пути. Менеджеру важно. Нужно составить план – график проекта, где будут сроки. Но это связано с затратами: незавершенка, досрочное выполнение – неприемлемо. Все работы связанные с тратой денег должны начинаться как можно позднее, но при этом каждая работа становится критической и снижает вероятность своевременного завершения проекта до (недопустимости) низкого уровня. Резерв используется для более раннего начала и подстраховки тех работ, где высокий уровень неопределенности, выравнивание потребления ресурсов. Колебание в потребности рабочей силы – затрудняет контроль и управление. Стабильность за счет использования резервов времени. За счет резервов можно избежать конфликта в использовании ограниченных ресурсов или навыков.

Пример: использование резервов времени для сглаживания потребности в ресурсах.

Работа	Зависит от	Длительность	Число рабочих	Способ представления данных, после того как составляющая сеть и определение критического пути – график Гантта (наглядно показывает резервы времени).
А		2	2
В		1	2
С	А	3	4
Д	В	3	1
Е	В	2	2
F	С, Д	4	2
G	Е	3	1
H	F	2	5

Сначала накладывается критический путь, т.к. в нем не содержится резервов. Затем остальные ветви сети по принципу самого раннего начала. Резервы времени – горизонтальные линии, связи между рабочими – вертикальные. После этого строим график использования ресурсов – движемся по графику Гантти слева – направо и подсчитываем общую потребность.

Как видно из гистограммы потребность в работниках меняется от 2 до 7, причем в середине проекта заметен явный спад.

Если начать работы Е и G позже, то получится более роавный график. Он хоть и не идеален, но упрощает контроль за рабочими и допускает небольшой резерв времени в выполнении работ Е и G.

11.4. Контроль выполнения проекта.

Проекты не предсказуемы. Если операционный менеджер может ожидать от серийного или массового производства по плану, то менеджер проекта – что план будет нарушен. Контроль – как можно раньше получить информацию о возникших проблемах, влияние их на работу. Индикатор – график Гантта. Ежедневно или 1 раз в неделю работы фиксируются на графике. Работы, что левее текущей даты и не выполнены – опоздание. Расследовать, выводы. Если в срок завершить нельзя – минимизировать время отставания (сокращение сети, параллельное выполнение работ, жесткие сроки). Сетевой график построить и проанализировать заново, сообщить всем новые сроки. Чем раньше, тем лучше. Отслеживать поэтапно начало и окончание. Четкая обратная связь. Если задержка – проинформировать клиента.