Этапы и процедуры которые сопровождают качество услуги.

1. Убедитесь, что концепция услуги изложена четко, подробно. Без этого правильно разработать услугу невозможно.

2. Представьте имидж, который компания спроецирует на рынок. Это для понимания ожиданий потребителей от услуг. Если ожидания окажутся не такими, как представлялись – услуга представлена неправильно.

3. Представьте, как покупатели воспринимают возможности и деятельной компании, как меняются их ожидания до и после услуги. Разработчикам и поставщикам услуг. Сделать это трудно, т.к. мы знакомы с системой и целью.

4. Добейтесь внимания высшего руководства к качеству услуги с четкой постановкой корпоративной цели. Качество зависит от контактирующих с клиентом работников, поскольку это их поведение формирует у покупателя мнение об обслуживании. Если высшее руководство не интересуется качеством, нет смысла об этом просить рабочих.

5. Разработайте стандарты функционального и технического качества. Для материальных элементов легко на нематериальные элементы трудно из-за наличия субъективизма (компетентность, манера поведения, внешней среды). Стандарты – как можно ближе к ожиданиям покупателя. В соответствии с ними найти работников, обучение, оплата.

6. Разработайте процедуры для поддержки деятельного сервисного и достижения стандартов. Инфраструктура для ухода за помещением, оборудованием.

7. Создайте процедуры для действий в случае предсказуемости событий и подготовьте персонал к работе в случае непредсказуемых обстоятельства. Сервис непредсказуем. Предусмотрим случайность. Готовность к неожиданности от низу к верху.

8. Разработайте все системы так, чтобы они способствовали хорошему обслуживанию. Относится к работникам как к внутреннему обслуживанию, чтобы гарантировать поддержку с их стороны. Клиент должен видеть, что организации ценит своих работников.

9. разработать инспекционные процедуры. Если за качеством работы не следить – она ухудшает. Процедура контроля. Методы – для материальной проверки выборочные, для нематериальной: а) обратная связь с покупателем; б) опрос; в) привлечения «профессиональных покупателей».

Подход учитывает больше проблем по разработкам услуги. Особое внимание:

• необходимо определить нематериальные элементы и их вклад;

• учет точки зрения покупателя;

• важность роли персонала, контактирующего с покупателем;

• необходимо явно и правильно вести контроль за деятельность.

Это гарантирует внутреннюю согласованность системы.

ЛЕКЦИЯ 5

Управление запасами

5.1. Подсистемы сппр в управлении производством.

Направления эффективности работы предприятия:

1. Повышение конкурентной борьбы.

2. Требования к выпускаемой продукции в соответствии с заказами покупателей, а не с долгосрочными перспективными планами.

3. Необходимость оперативного принятие решений в сложных экстремальных ситуациях.

4. Укрепление связей между поставщиками, производителями и покупателями.

Сформированием набора моделей функционального распределения взаимосвязи принципов (производства, логистики) и их финансовых результатов.

Модель здесь означает: набор понятий и определений, отражающий взаимосвязь сущностей, связей между ними их ход основных процессов, которые их затрагивают.

Системы МПР

1. Объемно календарное планирование (Vaster Planning, Scheduling – MPS). Идея – формируется план работ или продаж (объем с разбивкой по календарным периодам). Финансовый результат оценивается по периодам (периодам планирования).

MPS – это список ресурсов и объемов производства на каждое запланированное изделие для каждого периода планирования. MPS подготавливается на уровне управления предприятием в целом.

Модель достаточно груба. Поэтому возможны проблемы:

а) в отношении точности прогнозируемого необходимого объема и срока поставки. Возникло понятие «страховой запас» (Safery Sfock) в размере некоторого объема спроса или материально удовлетворяющие потребности в нем в течении определенного времени. (период).

2. Статистическое управление запасами (Statistical Inventory control - SIC) включает еще 2 понятия: а) «точка заказа» (reorder point) – определяет уровень складских запасов при снижение планового запаса ниже которого необходимо сделать заказ поставщику и б) уровень пополнения запаса на складе – то количество выше которого не рекомендуется повышать уровень складского запаса. Динамизм, колебания статистического исследования. В компьютерные системы встроены статистические анализаторы.

При усложнении производства и возникновении необходимости производства сложных изделий, количественный компонент порождает новые проблемы. Сборка на нескольких сборочных конвейерах (понятие «сборка», «узлы»). Изделия производимых в ходе таких сборок стали представлять в виде древовидных конструкций, получивших название ВОМ (“ill of material”) – сборочная спецификация. Стол: крышка – 1, доска – 5, клей– 1; ножка – 4; доска –1; лак –1; гвоздь – 4. На различных уровнях ВОМ могут находиться одинаковые товарные позиции. При разузловании из древовидного списка получается линейный, служащий как заказ на покупку: доска – 9; клей – 1; лак – 5; гвоздь – 4.

Проблемы стали на порядок сложнее, т.к. кроме окончательных комплектующих, которые могли производится в ходе «единого» сборочного процесса стали производить сборки и на вспомогательных производствах (складировании, не завершении, сборки), а могли и на основе субподряда «на стороне», причем одна и также сборка или узел могут заказываться или производиться.

При этом требования к точности соблюдения сроков поставки таких компонент стали на порядок выше, чем для простых комплектующих. В результате возникла методология планирования производства (сборочных или дискретных), которые были признаны решить проблему формирования заказа на комплектующие узлы, опираясь на потребности объемно-календарного производства. Она получила название – планирование производственных ресурсов.

Планирование производственных ресурсов (Manufacture Resource Planning - MPR). При планировании мощностей (Capacity Resource Planning - CRP). Эта методология тоже подошла, но стала сложнее, станки могут переналаживаться для различных операций. «Машинное» и «рабочие время». Графики системности, перерывы.

Объединенная система планирования MRP – CRP называется MRP – II. Планирование материалов для оптимизации организации по описанию и планированию загрузки производственных мощностей. CRP (Capacity Resource Planning).

Цель - создание оптимальных условий для реализации производственного плана выпуска продукции. Такой подход позволил определить финансовые результаты, сформировать плана того, что невозможно при частичном планировании.

MRP – II позволит сравнить плановые поступления от продаж с необходимым для организации производства прямыми затратами. Необходимые косвенные затраты при этом считаются как обеспеченные.

Недостатки: При финансовом анализе MRP – II не учитываются косвенные затраты (накладные расходы), чисто финансовые затраты, конкретный график (диаграмма) финансовых потоков (инвестиционные платежи).

Единственно, что подлежит анализу - это общий прямой финансовый результат производственной программы за период t.

Концепция планирования производственных ресурсов превратилась в планирование ресурсов предприятия - ERP (Enterprise Resource Planning). Управление всеми ресурсами территориально распределенного предприятия: производственными ресурсами, финансовыми, заказами.

В основе модели ERP – принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю оперативную информацию. Работа в системе происходит таким образом:

1. Вводится первичная документация (счета, накладные, платежных документов).

2. На основе оперативной информации строится вся бухгалтерия (книга бухгалтерских проводок, оборотно-сальдовая ведомость, баланс). На этом этапе можно получить агрегированную информацию о деятельности предприятий в финансовых терминах.

3. Когда информация собрана и структурирована она является полезной. На её основе строится анализ финансово-хозяйственной деятельности в разрезе различных показателей, выдаються прогнозы. Правильно построенные ERP – система должна выдавать отчеты, адекватно отражающие любой бизнес – процесс с любой степенью детализации. Это возможно на основе единого хранилища данных (repository), что устраняет необходимость передачи данных от системы к системе. Доступна для всех работников.

ERP является стандартом для современных ИСУП в мире. Преимущества:

1. сокращается время выпуска продукции через планирование ресурсов;

2. снижается уровень товарно-материальных запасов;

3. улучшается обратную связь с потребителями при одновременном сокращении административного аппарата.

Появились новые системы с функциями интеграции цепочек поставок (Supply Chain Integration) – SCI, которая объединяет покупателей и поставщиков в рамках единой структуры обработки данных, учитывающих поставщиков и клиентов – заказчиков.

SCI реализует новейшую технологию управления, описываемую стандартом планирования ресурсов, синхронизированного с покупателем – СSRP (Customer Synchronized Resource Planning). Предполагает возможности управления внешними по отношению к предприятию элементами производственной цепочки. Сущность концепции СSRP в том, что при планировании и управлении компанией можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы, но и все те ресурсы, которые рассматривались, как «вспомогательные» или «накладные» . Это материалы, потребляемые во время маркетинговой и текущей работы с клиентом, последовательного обслуживанием ресурсов, т.е. всего «функционального» жизненного цикла товара.

Это приобретает решающее значение для повышения конкурентоспособности преимущественно в отраслях где жизненный цикл товара невелик и требует оперативного реагирования на изменение желаний потребителя.

Использование оперативной информации отделов работающих непосредственно с покупателем.