1.4.2. Особенности и основные черты японской системы менеджмента

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире, и главная причина ее успеха — умение использовать человеческий фактор.

После войны, пережив затяжное и длительное восстановление, Япония в 50 – 60-х годах продемонстрировала быстрый рост, по своим темпам в 2 – 3 раза опережающий развитие таких стран, как США, ФРГ, Англия, Франция и Италия. Существенными факторами быстрых темпов развития были: низкий уровень военных расходов, дешевая рабочая сила; значительная роль факторов организационно-управленческого характера.

Япония во все времена (и особенно после войны) уделяла большое внимание вопросам управления, еще в 60-е годы японские специалисты утверждали, что современное общество от конкуренции в финансовой и технической областях перешло к стадии конкуренции в способности управлять. История японской экономики свидетельствует о постоянной эволюции в структурах, методах и процедурах управления, о критическом пересмотре сложившихся традиций, активном заимствовании зарубежного опыта и выработке собственных высокоэффективных, оригинальных решений в области менеджмента.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным объектом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, — повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте главной целью является максимализация прибыли, т. е. получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность также способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины, — с другой. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но главным образом причины неисправности и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей, и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и в итоге — в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справиться с затруднениями и содействовать решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управленческий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6. Поддержка чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Изучение японской системы управления стало не большой, но растущей отраслью западных экономик. Повышенный интерес к японским методам управления трудовыми ресурсами вызывается тем, что японские рабочие и служащие, получая примерно одинаковую заработную плату, трудятся с гораздо большей интенсивностью, творческой отдачей и продолжительностью, чем в других развитых странах.

Стремление японцев работать с максимальной отдачей кроется не в каких-то мистических чертах их национального характера, а в использовании продуманной до мелочей, четко организованной и в то же время гибкой и адаптивной системы управления трудовыми ресурсами, которая выступает как один из ключевых элементов японской системы управления производством в целом.

Каковы же основные компоненты японского организационно-управленческого потенциала?

Выделяются три основных элемента, которые в своей совокупности образуют японскую систему управления трудовыми ресурсами:

1) система пожизненного найма;

2) система продвижения и оплаты труда на основе стажа работы (система «НЭНКО»);

3) наличие в каждой фирме своих независимых профсоюзов.

Первое гарантирует каждому наемному работнику постоянную занятость в течение всего периода трудовой активности, в ответ он должен отвечать высокой лояльностью к фирме и высокой производительностью работы.

Второе предусматривает распределение заработной платы, премий и выплат, изменение служебного положения в зависимости не столько от конкретных количественных показателей труда, сколько от стажа работы в данной компании.

Третье — в рамках этого профсоюза делается попытка принудительного объединения всех работников фирмы независимо от их статуса, профессиональной принадлежности и т. п. Создается иллюзия совпадения целей и интересов у наемных работников и руководства компании.

Пожизненный найм. В самых общих чертах механизм функционирования этой системы обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших и средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. В течение года они проходят полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника.

По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различные руководящие должности на среднем уровне в иерархической лестнице в системе управления фирмой. По достижении пенсионного возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию. Для производственных рабочих также есть испытательный срок, в течение которого они должны подтвердить свою квалификацию, а также жесткие сроки для выхода на пенсию.

При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:

1) избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;

2) систему экзаменов и собеседований при приеме на работу;

3) исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов;

4) обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.

Кадровая политика и подготовка кадров. Главная цель кадровой политики Японии — повышение квалификации различных категорий работников, включая управляющих. Для этой цели широко используются различные курсы и программы обучения, ориентированные на самые разные категории работников. В настоящее время практически каждый рабочий японской промышленности имеет законченное среднее образование.

Квалифицированный японский рабочий расходует на профессиональную подготовку в шесть раз больше времени, чем рабочий американской компании. Практически каждый работник японской компании независимо от уровня образования и занимаемой должности участвует в деятельности различных курсов повышения квалификации.

Кроме высоких профессиональных качеств, в последнее время прививается, воспитывается или вырабатывается у каждого работника умение в максимально короткие сроки приспосабливаться (адаптироваться) к постоянно изменяющимся и усложняющимся условиям производственной деятельности.

Объем производственной практики у японского рабочего больше, чем у американского, поскольку, придя на работу в цех, прежде чем занять определенное рабочее место, он знакомится фактически со всеми видами работ в цехе. В СШA практика, которую приобретает рабочий, поступив в цех на работу, ограничивается в большинстве случаев одним рабочим местом. Японский рабочий делает карьеру не на одном постоянном месте работы, его мобильность в компании довольно высока, он может трудиться почти на любом месте в цехе, да и в других цехах, наиболее близких по технологическому профилю.

Особое внимание уделяется подготовке и повышению квалификации управленческих кадров. Обучение осуществляется с максимальной интенсивностью и с привлечением наиболее известных в Японии и за рубежом теоретиков и практиков управления.

Одним из самых популярных лозунгов, которые можно встретить в японских фирмах, являются такие, как «Персонал — основное богатство компании», «Кадры решают все!» и т. п. Постоянное акцентирование внимания на том, что успехи компании прежде всего зависят от людей, в полной мере соответствует одному из основных постулатов японской школы менеджмента, а именно, о необходимости максимального использования человеческого фактора в управлении.

Рассматривая своих работников как часть капитала, от которого в значительной мере зависит эффективность работы организации не только в настоящем, но и в перспективе, компании вкладывают крупные суммы в профессиональную подготовку и систематическое повышение квалификации своих работников.

Японские компании по чисто экономическим причинам осуществляют инвестиции в развитие человеческих (трудовых) ресурсов. А чтобы максимизировать отдачу этих инвестиций, они удерживают за собой обученных работников в течение длительного времени. По этой же причине на работников, выполняющих функции, не требующие специальной подготовки, пожизненный найм не распространяется.

По данным исследований, системой пожизненного найма охвачено 30 – 35 % всех рабочих и служащих. Таким образом, большинство не застраховано от увольнений.

В конечном итоге это дает весьма высокий экономический эффект. Обычно каждый работник крупной японской компании после зачисления его в «элиту» постоянного персонала охватывается так называемой программой развития карьеры, рассчитанной на долгосрочную перспективу.

Эти программы включают в себя, как правило, не только различные формы подготовки, но и периодическую оценку уровня их квалификации, эффективности работы и т. д.

Необходимо отметить, что существующий широкий набор стимулирующих факторов настолько силен, что, однажды ступив на движущуюся лестницу карьеры, тот или иной менеджер уже не может остановиться и вынужден работать с максимально возможной интенсивностью. В противном случае он рискует потерять все, чего добился за долгие годы упорного труда.

В японских фирмах широко распространена практика стажировки управляющих за рубежом — краткосрочные на один-два месяца (20 – 25 управляющих различных рангов) либо долгосрочная — индивидуальная стажировка в зарубежных странах.

Ротация персонала — регулярная смена (один раз в несколько лет) рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы. Меняется не только должность, но и подразделение. Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности и исполнительской дисциплины. Каждые два года управляющие должны представлять в письменном виде отчеты о проделанной работе и свои предложения по поводу их предполагаемой карьеры в будущем. С учетом мнения соответствующих руководителей эти соображения используются кадровой службой в ходе планирования ротации.

Курсы подготовки управляющих включают в себя помимо специальных дисциплин большой объем занятий по психологии, человеческим отношениям, выработке умения обращаться с подчиненными, организовывать групповые действия и др.

Организационные структуры управления в японских компаниях. Для японских фирм (компаний) характерна эластичная структура, позволяющая ей благодаря системе внутрифирменной мобильности и переводов работников относительно легко и благополучно адаптироваться к новым условиям. Эластичная и неконкурентная форма перераспределения рабочей силы японской компании в значительной мере продиктована тем, что оплата труда не связана строго с сеткой тарифных ставок, определяющих расценку по видам исполнительных работ.

Организационные структуры управления в японских корпорациях построены, как правило, по линейно-функциональному принципу.

Вместе с тем в японских управленческих структурах весьма велика роль органов, обеспечивающих горизонтальные связи на разных уровнях управления, — различного рода постоянно действующих совещаний руководителей разных рангов.

В ряде фирм используется такая организационная форма, как штабные службы, существующие на высшем уровне управления и не несущие непосредственной линейной и функциональной нагрузки.

Для японских корпораций характерно активное использование механизмов групповой ответственности и программно-целевых методов управления, применяющихся для решения таких задач, как научно-исследовательские и проектные разработки.

Важнейшим организационным аспектом всех структур управления является группа. Для японской системы управления характерны групповое стимулирование и групповая ответственность.

Система принятия решений «рингисэи» (в 94% фирм), обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура «рингисэи» предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников и кончая высшим руководством, утверждающим решение, прошедшее все стадии согласования.

К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов.

В послевоенные годы японские предприниматели усиленно осваивают американские методы управления кадрами, особенно вопросы улаживания трудовых конфликтов. На вооружение были взяты такие разработки, как система «человеческих отношений», «беседы с персоналом», система «участия в управлении» и т. д. Эти управленческие новшества накладывались на такие уже известные японские методы, как «пожизненный найм», система «оплаты по старшинству».

Если американские предприниматели в своей деятельности учитывают прежде всего прибыль и стоимость акций, то есть исходят из интересов сегодняшнего дня, то японские управляют промышленной деятельностью своих фирм, исходя из долговременной стратегии.

Второе различие заключается в самой организации управления. На американских предприятиях жестко разграничены служебные и производственные обязанности, а контроль за их использованием осуществляет вышестоящее лицо, поэтому в поле зрения рабочих и служащих попадает ограниченный круг вопросов, выполнение которых им поручено. На японских предприятиях ответственность за многие важные вопросы производственной деятельности несет персонал, который постоянно повышает свою квалификацию. Таким образом, управление в США «иерархическое», а в Японии — «всеобщее».

В краткосрочном плане японская система управления проигрывает американской из-за большой сложности принятия решений и большого количества времени и средств, затрачиваемых на обучение персонала на всех уровнях. Но в долгосрочной перспективе она повышает эффективность производства, поскольку стимулирует соучастие рабочих в управлении и усиливает их ответственность и заинтересованность в делах фирмы.

Япония обеспечила себе лидирующее положение в мире благодаря целевой ориентации всей экономики на повышение качества производимых товаров. Высокое качество японских товаров во многом обеспечивается японской «культурой стыда», то есть тем, что производство недоброкачественной, неисправной продукции считается позорным. Уровень брака и частота поломок японских автомобилей, телевизоров, интегральных схем и других товаров в десять с лишним раз ниже, чем у западных изделий. Сравнение этих двух концепций свидетельствует о «близорукости» американских установок (табл. 1.12). Например, реконструкция производственной системы или производственной единицы с целью повышения качества приводит к краткосрочному росту производственных затрат, но в долгосрочном плане, напротив, сокращает их.

За послевоенные годы в Японии произошла подлинная революция качества.

Успехам Японии в этой области способствовали целый комплекс специальных мер государственного регулирования и целенаправленная политика частного бизнеса.

Таблица 1.12

Сравнительная оценка двух концепций качества

Концепции качества
Американская модель	Японская модель
1. Более высокое качество равносильно более высоким издержкам	1. Более высокое качество равносильно более низким издержкам
2. Более высокое качество равносильно более низкой производительности	2. Более высокое качество равносильно более высокой производительности
3. Контроль качества находится в руках инспектора по контролю за качеством	3. За качество отвечает коллектив рабочих
4. Производство более крупных изделий равносильно низким издержкам	4. Производство более мелких изделий снижает издержки
5. Производительность труда растет благодаря разделению труда между теми, кто думает и кто производит	5. Все рабочие должны думать: думающий рабочий – это продуктивный рабочий
6. Всегда существуют потери в затратах, качестве и при доставке	6. Никаких потерь в затратах, качестве и доставке
7. Автоматизация может позволить сократить затраты и устранить производственные дефекты, но сама она вызовет проблемы в отношениях с профсоюзами	7. Автоматизация сокращает трудовые издержки и устраняет производственные дефекты
	8. Высокое качество гарантирует потребительское доверие на долгий срок
	9. Низкое качество равносильно лишним затратам, а лишние затраты – это зло

Среди основных факторов можно назвать следующие:

• радикальное обновление японскими компаниями основных фондов путем закупок новейших зарубежных достижений в области техники и технологии;

• широкие учебные программы по изучению передовых теорий и практики обеспечения качества, которые развернуты буквально в общенациональном масштабе;

• создание, развитие и эффективное использование государственных систем стандартизации и контроля экспортной продукции;

• организационные меры по перестройке внутрифирменного управления качеством;

• специальные и весьма эффективные меры организации труда и мотивации персонала, которые позволяют достигать более высокой производительности и качества.

Специфическая японская форма организации работы персонала, получившая название «кружки контроля качества», привлекает пристальное внимание.

Что же представляют собой японские кружки контроля качества? На первый взгляд все довольно просто: это небольшие группы рабочих, которые создаются непременно по добровольному принципу в цехах и на производственных участках, то есть непосредственно на рабочих местах. Члены кружка сами избирают из своей среды руководителя. Основная задача — поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение всех членов кружка. Работая в кружке, рабочие совместно со специалистами и управляющими принимают участие в решении общих проблем, осуществляя на практике менеджмент, основанный на участии.

По мнению японских специалистов, причины низкого качества или производительности не всегда могут быть известны отдельным рабочим, инженерам или менеджерам, но групповой подход к анализу и устранению этих проблем всегда будет более эффективным.

Деятельность кружков непрерывна, она не прекращается с решением какой-либо отдельной проблемы. Члены кружка совместно с инженерами и менеджерами постоянно изучают технологию производства и управления, стремясь найти новые пути улучшения качества и роста производительности. Кружок чаще всего состоит из 6 – 12 человек, которые собираются на совместные совещания по соглашению с администрацией, эти совещания частично проходят в рабочее время, а частично — в нерабочее.

Включение в состав кружка качества линейных управляющих нижнего звена (бригадиров и мастеров) и их совместное обучение является одним из наиболее важных нововведений, характеризующих японский подход к управлению качеством.

Сфера деятельности кружков очень широка, это: уменьшение брака; совершенствование технологических процессов; модификация инструмента и оборудования; рационализация; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; техника безопасности; организация труда; трудовая дисциплина и т. д. Можно сказать, что главная цель кружков контроля качества — оптимизация и повышение эффективности производственного процесса в широком смысле слова.

Этим они отличаются, например, от американских групп нулевых дефектов, имеющих весьма ограниченную цель — организацию самоконтроля на рабочем месте.

В среднем кружки собираются два раза в месяц, затрачивая на заседания более часа. В том случае, если заседание кружков проходит в нерабочее время, большинство компаний предоставляет рабочим за это денежную компенсацию (соревнование кружков, обучение и т. д. также оплачиваются фирмой).

Руководитель кружка поощряет своих товарищей высказывать любые мнения и предложения, даже те, которые на первый взгляд могут показаться абсолютно нереальными или лишенными смысла. Даже те предложения, которые их авторы сами не могут достаточно убедительно обосновать, принимаются для коллективного обсуждения всеми членами кружка.

По мнению японских специалистов и управляющих-практиков, качество продукции отнюдь не определяется контролем и не может быть улучшено посредством усиления контроля.

Улучшение качества может быть лишь в том случае, если каждый занятый будет вносить свой вклад и прилагать для этого все свои силы.

Средняя экономия в год за счет реализации одного предложения кружка качества составляет около 5 тысяч долларов. На каждого члена кружка приходится 50 – 60 внедренных предложений. Необходимо отметить, что денежное вознаграждение за одно предложение независимо от его эффективности невелико. Величина вознаграждения является чисто символической, даже самые выдающиеся предложения, которые ведут к патентной заявке, очень редко превышает 600 долларов.

Японская система управления качеством дает очень высокие результаты. Так, например, ее применение на телевизионном заводе в Чикаго после покупки этого завода Японией у американской фирмы «Моторола» уровень брака через четыре года снизился в 50 раз. На дочернем предприятии другой японской компании, купленной в Америке, за два года количество дефектов было уменьшено в 10 раз и т. д.

К универсальным элементам, лежащим в основе концепции кружков качества, можно отнести следующих три:

• тесный контакт между администрацией, профсоюзом и работниками (в отличие от положения в компаниях США);

• как управляющие, так и рабочие должны быть обучены передовым, эффективным приемам и методам обеспечения качества. Для японцев такое массовое обучение стало естественным уже с начала 50-х годов (в США такое обучение организовано только для инженеров и специалистов по обеспечению качества);

• подход к деятельности по обеспечению качества должен учитываться и быть особенно сильно приспособленным к конкретным национальным условиям и всему действующему набору инструментов организации и управления.