3.3.8. Стиль ведення переговорів з урахуванням культурних особливостей Культурологічні концепції та класифікація ділових культур

В загальному розумінні термін “культура” можна визначити як спосіб життя того чи іншого народу або етнічної спільноти. Вживаючи саме це трактування культури, ми автоматично зарахо­вуємо до неї всі традиції, звичаї, вірування народів та певні стерео­типи поведінки. Культурне різноманіття формувалося упродовж тисячоліть існування людства, набуваючи певних рис, понять та закономірностей, які для представників інших культур є дуже часто ірраціональними або просто несприятливими загадками. На нашу думку, “феномен культури” таїть у собі багатства, які при правиль­ному їх використанні можуть значно підсилити та покращити будь-яку ділову діяльність.

Безумовно, для формування культури першочерговим факто­ром були географічні та природно-кліматичні характеристики районів мешкання національних спільнот. Ці створені тисячоліття тому особливості залишаються актуальними і дотепер: достатньо, наприклад, порівняти національності півночі та півдня, особливості поведінки мешканців Сходу та Африки тощо. Звісно, не тільки ці фактори впливали на формування та розвиток окремих націй. Історичне становлення та еволюція національних держав – ці куль­турні константи істотно змінювалися під впливом політичних, економічних, релігійних, соціальних та інших процесів. Не можна також забувати про змішування, взаємопроникнення культур, що відбувалося завдяки мігра­ціям населення, війнам, природним умовам.

Упродовж століть існували спроби намагаючись розділити, систематизувати та знайти певні загальні культурні риси. Сьогодні існує декілька культурологічних концепцій, найвідоміші з яких ми розглянемо.

Концепція Д. Мердока. Одна з найвідоміших концепцій на­лежить Дж. П. Мердоку, котрий запропонував поняття “культурні універсалії”, маючи на увазі характеристики культури нації, які окремо показують певний аспект способу життя та усі разом дають доволі повне уявлення про феномен загалом.

За теорією Мердока, існує близько 70 культурних констант, серед яких найрізноманітніші категорії: від спорту до системи управління державою, від стилів зачісок до торгівлі. Недолік цієї теорії полягає в відсутності структури взаємозв’язків між характе­ристиками – саме тому концепція Мердока не знайшла серйозного застосування в практиці міжнародного бізнесу.

Дослідження Ситарама і Когдела. Набагато простіша та ефективніша теорія полягає у виділенні чотирьох типів так званих, “глобальних” культур: західної, східної, ісламської та африканської. Нації, що входять до кожної із цих груп, мають багато спільних рис, при порівнянні ж самих глобальних культур розбіжності при погляді на цінності та спосіб життя просто разючі. Так, відповідно до досліджень Ситарама і Когдела, індивідуальність, щирість, ефектив­ність, пунктуальність та успіх займають безумовне перше місце в західній культурі, тоді як в інших вони посідають доволі скромне місце, а, наприклад, в ісламській культурі індивідуальність як цінність узагалі заперечується, те саме стосується пунктуальності з погляду східної культури. І навпаки: мирне існування – першорядна цінність для східної культури, але посідає невисоке місце в західній. Незважаючи на такі розбіжності, існують і загальні для всіх культур цінності: релігія та мужність, а також, значною мірою, повага до ієрархії.

Підхід Дж. Рокіча У 1973 р. Дж. Рокіч висунув свою теорію культури, що полягає у існуванні двох груп цінностей (у кожній по 18 елементів). Елементи першої групи були визначені як базові (кінцеві), а другої – як інструментальні. З погляду менеджменту, ця теорія дуже цікава: людина живе і працює заради деяких базових цінностей, тоді як інструментальні – не більш ніж метод їх досяг­нення. На рівні повсякденної свідомості це можна подати у вигляді найпростішого прикладу: для багатьох людей комфортне життя буде природною кінцевою цінністю і метою існування, а для інших – суто інструментальною цінністю, що дає змогу швидше і повніше досягти такої кінцевої цінності, як, наприклад, самоповага.

У контексті міжнародного менеджменту результати Рокіча важливі з цілком зрозумілої причини: національні культури доволі сильно відрізняються саме тим, до якої групи належать ті чи інші цінності. Відповідно в міжнародного менеджера може сформуватися доволі ефективний мотиваційний інструментарій: знаючи, наприк­лад, що логіка й естетичність інтелектуальної побудови (наприклад, плану, проекту, програми) – базова цінність для французької куль­тури, він може успішно використовувати це в роботі з французьким персоналом, але той самий підхід, скажімо, до прагматиків англійців може зазнати фіаско. Або: будь-яка спроба недооцінки такої базової для західної культури цінності, як рівність жінок, може спричинити у роботі міжнародного менеджера великі проблеми у будь-якому європейському чи американському колективі, але, працюючи з представ­никами східних культур, можливе використання цього моменту як суто інструментального (“якщо ми забезпечимо жінкам рівну заробітну плату, справи підуть краще і це буде корисно усім нам!”), а в умовах ісламської культури навіть “інструментальне” використання цієї “цінності” може викликати негативну реакцію (це підтверджують дослідження Ситарама та Когдела).

Якщо розглядати світові культури в контексті бізнесу, то можна умовно виділити три типи.

Моноактивні – культури, що орієнтовані на задачу (task-orіented), у яких прийнято планувати своє життя, складати розклад, організовувати діяльність у чітко визначеній послідовності, займа­тися тільки однією справою у певний момент. Такі люди думають, що при такій організації праці вони зможуть діяти ефективніше, встигнуть зробити більше. Яскравим прикладом таких культур є німецька та швейцарська культури.

Поліактивні – рухливі, товариські народи, що звикли робити багато справ відразу, що планують черговість справ не за розкладом, а за відносною привабливістю, значущістю того чи іншого заходу у деякиий момент. До них належать такі народи, як італійці, латино­американці й араби. Представники поліактивних культур дуже легко пристосовуються до нових умов.

Реактивні – культури, що надають найбільше значення ввічли­вості і повазі, віддають перевагу мовчанню та спокійному вислу­хуванню співрозмовника, обережно реагуючи на пропозиції іншої сторони. До країн з реактивною культурою слід віднести Японію, Китай, Тайвань, Сінгапур, Корею і Фінляндію. Деякі інші країни Східної Азії, незважаючи на те, що є поліактивними і збудливими, мають певні риси реактивної культури. У Європі тільки фіни володіють вираженою реактивністю, однак британці, турки і шведи при нагоді легко переходять у “режим слухання”.

Народи реактивних культур, безсумнівно, найкращі у світі слухачі, оскільки концентруються на тому, що їм говорять, не дозволяючи своїм думкам відхилятися убік (що, наприклад, важ­ко для латиноамериканців), практично ніколи не перери­вають людину, яка говорить, або поки триває розмірковування чи мовна презентація. Вислухавши, вони не квапляться з відповіддю. Довгий період мовчання, що триває після того, як співрозмовник зупи­ниться, демонструє повагу до вагомості зауважень, що повинні бути розглянуті неквапно і з належною увагою.

Навіть коли представники реактивної культури приступають до відповіді, вони навряд чи відразу висловлять свою думку. Ймо­вірнішою тактикою буде постановка питань відносно сказаного з метою прояснити наміри та сподівання співрозмовника. Так, японці багато разів детально розбирають кожен пункт, щоб переконатися в тому, що виключене будь-яке непорозуміння. Фіни, хоча вони різкі і прямолінійні, все ж таки уникають конфронтації до останньої можли­вості, намагаючись знайти підхід, що задовольнить іншу сторону. Китайці не квапляться, щоб підібрати різноманітні стра­тегії, які дадуть змогу уникнути розбіжностей з першою пропозицією.

Коли цим різним типам культур доводиться працювати разом, можуть виникнути різні проблеми. Наприклад, коли моноактивні люди працюють разом з людьми культури поліактивної, вони почи­нають дратувати один одного. Доти, доки одна сторона не присто­сується до іншої – а це вдається рідко, – будуть виникати постійні конфлікти. “Чому мексиканці ніколи не приходять вчасно?” – запи­тують німці. “Чому вони не виконують роботу до призначеного термі­ну? Чому не дотримуються наміченого плану?” З іншого боку, мексиканці запитують: “Навіщо дотримуватись плану, якщо обста­вини змінилися? Навіщо дотримуватись встановленого терміну, як­що через це треба збільшувати темп і втрачати якість? Навіщо намагатися продати стільки цьому замовнику, якщо ми знаємо, що він ще не готовий купити так багато?”

Звичайно, і та, і інша культура має певні переваги та недоліки. На нашу думку, якщо на підприємстві, де працюють представники обох культур, застосувати правильні методи управління, то обидві сторони навчаться один в одного позитивних якостей. Як це сталося, наприклад, на шведо-італійському підприємстві, де спочатку виник­ла загроза краху саме через зіткнення двох культур. Згодом початко­ва напруженість змінилася співпрацею, яка тривала кілька місяців. Італійці нарешті визнали, що дотримання, принаймні теоретично, плану твердих термінів виробництва і бюджетних кошторисів дає змогу зробити чіткішими свої цілі, а також контролювати виконан­ня і ефективність. Шведи, своєю чергою, погодились, що гнучка система італійців дає можливість перебудовувати розклад відповідно до неспо­діваних змін на ринку, зауважувати недоліки планування, що не були помітні раніше, і оперативно покращувати щось у “додатковий час”.

Також нелегко дається спілкування моноактивним та поліак­тивним культурам з реактивними. Носії реактивної культури інтро­верти, не довіряють багатослівності і, отже, є знавцями невербальної комунікації. Вона здійснюється за допомогою тонкої мови рухів тіла, що не мають нічого спільного з жестикуляцією легкозбуд­жу­ваних латиноамериканців й африканців. Моноактивним людям реактивна тактика здається складною для розуміння, оскільки вона не вписується в лінійну систему (питання/відповідь, причина/наслідок). Поліактивні люди, що звикли до екстравертної поведінки, вва­жають їх непроникними – такими, що слабко чи взагалі не реа­гують на ситуацію. Кращий приклад тому – фіни, чия реакція ще менше виражена, ніж у японців, що, принаймні, намагаються зда­ватися задоволеними.

У реактивних культурах кращим способом спілкування є: монолог – пауза – міркування – монолог. Якщо можливо, одна сто­рона дозволяє іншій вимовити свій монолог першою. У моно­активній і поліактивній культурах способом комунікації є діалог. Один перериває “монолог” іншого частими коментарями, навіть питаннями, що демонструють ввічливий інтерес до того, про що йдеться. Ледь тільки замовкає один партнер, слово бере інший, оскільки західна людина практично не переносить мовчання.

Люди, що належать до реактивної культури, навпаки – не тільки добре переносять паузи в розмові, але і розглядають їх як дуже значущу, вишукану частину розмови. До думок протилежної сторони не можна поставитися несерйозно, відмахнутись чи обме­житись жартівливою відповіддю. Вдалі, добре сформульовані ар­гумен­ти вимагають тривалого мовчазного розгляду. Якщо ви запи­туєте фінів, що вони думають, вони починають думати. Фіни, так само, як і жителі Сходу, думають мовчки. А американець навпа­ки, задавши яке-небудь питання, може відразу підхопитися і виклик­нути: “Я тобі скажу, що я думаю!”, не даючи часу співроз­мовнику для відповіді. На Сході такого часу потрібно набагато більше. Все це можна порівняти з перемиканням швидкостей авто­мобіля: поліак­тивні люди негайно вмикають першу швидкість, що дає їм можли­вість зайняти тверду позицію форсувати обгово­рення і швидко перестрибувати на другу та третю швидкості, у міру того, як роз­горяється дискусія. Реактивні культури воліють уникати скреготу в коробці передач. Занадто велика кількість обертів може зашкодити обговоренню. Але, коли швидкість нарешті набрана, її легко підтримувати і, крім того, машина їде куди треба.

Реактивна “відповідь-монолог”, отже, прив’язана до контексту і припускає гарну інформованість з боку слухача. Завдяки тому, що передбачається, що слухач добре обізнаний, японці, китайці чи фіни часто задовольняються тим, що виражають свої думки з недомов­ка­ми, даючи зрозуміти, що слухач здатен доповнити інше сам. Це своєрідний комплімент, котрий один співрозмовник робить іншому.

Представники реактивних культур у бесіді не тільки спираються на особливі фрази і напівнатяки, але і зловживають іншими схід­ними звичаями, що бентежать представників інших двох типів культур. Наприклад, ходять навколо, використовуючи такі фрази, як наприклад: “Одна з машин, мабуть, була зіпсована”, для того щоб відвести від себе обвинувачення чи із загальних фраз ввічливості.

Оскільки в реактивних культурах схильні рідше використо­вувати імена, ніж це роблять моноактивні та поліактивні культури, дискусія тут має безособовий, невизначений характер. Відсутність контакту очей, настільки типова для Сходу, тільки ускладнює си­туацію. Японці, що уникають звичного для іспанців прямого погля­ду, змушують останніх почуватися так, ніби вони набридли їм чи сказали якусь безтактність. Східна непроникність (яку часто на обличчі фіна можна сплутати з похмурою гримасою) створює вра­ження, начебто обговорення ні до чого не веде. Фін чи японець, яких бентежить пильним поглядом протилежну сторону, дивляться в очі тільки на початку дискусії чи коли надають опоненту слово.

Японські делегації, що “конфронтують одна з одною”, часто во­ліють сидіти з одного боку стола і споглядати нейтральну пляму стіни навпроти, меланхолійно вступаючи в розмову, чи, задумав­шись, разом зберігати мовчання. Час від часу вони кидають погляд скоса, щоб упевнитися в згоді з висунутою пропозицією. Потім знову настає черга вивчати стіну.

Світська розмова нелегко дається реактивним культурам. Ко­ли японці і китайці вимовляють випробувані формули, щоб показати свою чемність, вони схильні розглядати запитання на зразок “Як ваші справи?” як прямі і можуть скористатися з можливості поскар­житися у відповідь. В інших випадках їхнє довге мовчання та повільні реакції змушують західних людей думати, що вони не дуже розумні або їм нічого сказати. Турки під час дискусії з німцями в Берліні скаржилися, що їм ніколи не вдається цілком викласти свою позицію, тоді як німці, своєю чергою, вважали, що туркам нічого сказати. Японці ж страждають більше за всі інші народи на такого роду зборах.

Західна людина повинна завжди пам’ятати про те, що фак­тичний зміст відповіді, які дав представник реактивної культури, є усього лише малою частиною того значення, яким наповнене те, що відбувається. В орієнтованих на контекст висловленнях більшу важ­ливість неминуче має не те, що говориться, але те, як це говориться, хто говорить це і що стоїть за сказаним. Отже, те, що не було сказано, може виявитися основним змістом відповіді.

Але, звісно, не буває правил без винятків. У час глобалізації та активних взаємодій культур менеджери повинні пам’ятати, що деякі культури та субкультури можуть змінювати свій тип під дією інших народів. Так, наприклад, німецький та інші європейські впливи в Чилі зробили чилійців менш поліактивними, ніж, наприклад бра­зильців чи аргентинців. Добре відомі розходження в поведінці між північними і південними італійцями. Тому, на нашу думку, при роботі з представниками тієї чи іншої культури не слід ставити “ярликів”, а мати певний підхід до кожного випадку.

У табл. 3.1 наведено основні риси трьох типів культур.

Таблиця 3.1