5.Контроль как функция менеджмента. Формы и этапы осуществления контроля.

Контроль – одна из функций менеджмента, представляет собой, с одной стороны, тщательную проверку и анализ хода выполнения работ, а с другой, - наблюдение за процессами деятельности в целях предотвращения и устранения отклонений от них. Контроль реализует идею обратной связи, т.е предачи информации с выхода объекта управления на вход управляющей системы. Поэтому контроль является необходимым условием функционирования организации и выполнения других функций менеджмента. Контроль- это оценка состояния дел, на основе которой выносится решение о необходимости принять соответствующие меры, корректирующие ход процесса. Причины контроля: неопределенность, сложность и динамичность среды; необходимость предупреждения кризисных ситуаций; поддержание стабильного развития предприятия путем сопоставления фактических и плановых показателей.

Место среди других функций: в процессе организации работы компании всегда необходимо уметь ответить на: как проведены подготовительные работы, и какой получен результат.

Без контроля нельзя заниматься координацией и стимулированием (так как надо проверять рабочих кто сколько сделал, чтобы знать кого как стимулировать).

Содержание фун-ии контроля заключается в сборе, анализе и обработке информации о состоянии контролируемого объекта.

Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан со стратегическим планированием и управлением.

Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

Контроль бывает внешний(осуществляется контрольным органом во внешней среде организации, гос.органы, налоговые, судебные инспекции) и внутренний(осуществляется лицом-элементом внутренней среды организации, это контроль качества и производства, финансовый, административный).

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние.

Система контроля должна распространяться на все аспекты деятельности, но при этом не принимать тотальный характер, не оставляя места инициативе и свободе действий. Руководитель не должен отвергать систему делегирования полномочий, считая, что всю работу нужно проверять за подчиненными. Это приведет к не уделению должного внимания стратегическим вопросам и к падению мотивации среди служащих.

Формы:

1. предварительный контроль: управленческий (позволяет определить, принято ли управленческое решение, правильно ли оно оформлено, доведено ли это решение до исполнителя, понимают ли они это решение, компетентность, добросовестность служащих) и ресурсный (достаточно ли ресурсов, качество сырья и материалов).

Проводится до фактического начала работ, призван предотвращать потенциальные ошибки. Но возможно смещение ответственности (виновный будет валить вину на контролера, говоря, что эту ошибку он должен был предотвратить).

2. текущий контроль – основная форма. Контроль за тем как идет ход выполнения работ. Характерени для производственных процессов. Требует быстрого поступления информации по каналу обратной связи. Выступает как учет материальных ресурсов, необходим также в отношении персонала, но не должен превышать определенного уровня.

3. итоговый контроль определяет результаты работы. Включает контроль качества. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем  не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

К негативным формам контроля можно отнести:

- односторонний контроль. Исполнитель не знает результатов контроля своей деятельности, теряет ориентиры в дальнейшей работе, не делает выводы, подрывается мотивация. Такой контроль бесплоден.

- скрытый контроль. Часто практикуется в конфликтных ситуациях, в форме сбора негативной информации и использования ее как оружие против противника. В огромных размерах такой контроль разлагает организацию.

- формальный контроль. Проверке подвергаются не истинные результаты деятельности, а вторичные показатели, нет реального эффекта, хотя потрачены деньги. Говорит о неправильной организации системы контроля.

Этапы контроля:

1. Установление (определение) стандартов, эталонов: определение показателей результативности. Стандарт – это конкретные цели, степень достижение которых поддается измерению. Он должен иметь временные рамки.

2. Сравнение полученных результатов со стандартами: определяется масштаб отклонений (допустимые и недопустимые), принцип исключения, измерение результатов. Надо выяснить насколько отклонение значительно от плана.

3. Возможные действия: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарты (были установлены нереальные стандарты – заниженные или завышенные).