3.3. Информационное сопровождение маркетингового планирования.

Было бы ошибочным полагать, что маркетинговое планирование – это какой-то этап в целом управленческом процессе. Планирование маркетинга, если последнему отведена достойная роль в оптимизации коммерческой, да и всей производственной деятельности, – процесс не просто длительный, но непрерывный.

В уже знакомом нам словаре-справочнике Е.П. Голубкова читаем:

ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА(marketingplanning) — логическая последовательно отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период, исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга(8; с.151)

Система планирования маркетинга включает в себя и стратегическое и маркетинговое планирование. Система стратегического планирования имеет основной целью создание крепкой фирмы, в которой есть, по крайней мере, несколько растущих производств, компенсирующих те, что, возможно, идут по нисходящей. В рамках системы маркетингового планирования разрабатываются перспективные годовые планы для каждого из конкретных производств обычных и марочных товаров, перед которыми уже поставлены задачи стратегического характера.

Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования. В рамках фирмы - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Систему стратегического планирования можно сформулировать следующим образом:

— Программа фирмы, которая может быть представлена часто в виде программного заявления, оно с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и удовлетворению нужд и запросов рынка.

— Задачи и цели фирмы. Они представляют подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены цели, за решение которых он несет персональную ответственность. Система эта известна под названием управление методом задач.

- План развития хозяйственного портфеля является главным в сфере стратегического планирования. Здесь речь идет об оценке руководством фирмы всех входящих в фирму производств.

- Стратегия роста фирмы, которая выявляет, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы рынка направить свои усилия (26; с.37-45).

Совершенно очевидно, что стратегическое планирование сопряжено с поиском и осмыслением значительного объема информации как внешнего, так и внутреннего содержания и значения. При этом приходится принимать во внимание такое досадное свойство информации, как её быстрое старение. Поэтому при разработке стратегического плана дело приходится иметь лишь с планом-прогнозом.

Процессу планирования предшествует, как известно, прогнозирование. Менеджер не пророк и не может предсказать будущее, хотя он и должен иметь обоснованное мнение о возможном будущем. Прогноз представляет собой предсказание предстоящих событий, а планы — реакция на потенциально реальные события на перспективу. Точные прогнозы трудно сделать из-за быстрых изменений деловой среды. Чем короче прогнозируемый период, тем более вероятно, что предлагаемые оценки будут точны. Впоследствии прогнозы целесообразно сравнивать с тем, что произошло фактически, чтобы корректировать дальнейшее прогнозирование.

Прогноз включает в себя изучение перспектив развития отдельных направлений деятельности фирмы, в соответствии с которым формируются общие цели развития компании в целом и отдельных ее подразделений. Как элемент внутрифирменного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии фирмы, требует серьезного ресурсного и кадрового обеспечения значительных временных издержек, большого опыта работы в этой области, солидной информационной базы (26; с.49).

Из теории маркетинга нам известно, что прогноз — это научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем и/или об альтернативных путях и способах их, состояний, осуществления. В качестве объектов прогнозирования могут выступать процессы, явления, события, на которые направлена познавательная деятельность человека, В социально-культурной сфере такими объектами могут быть спрос на услуги, фаза жизненного цикла изделия, поведение потенциальных потребителей, способы “доставки культуры” к местам потребления. Цель прогноза состоит в том, чтобы с меньшими потерями и погрешностями определить вероятные альтернативы культурного развития региона, населенного пункта, отдельной организации культуры и сферы ее деятельности.

Среди принципов прогнозирования: надежность, достаточная обоснованность, системность с учетом факторов, могущих повлиять на рынок в перспективе; воспроизводимость результата при повторном прогнозировании; четкость формулировок всех гипотез и предпосылок, лежащих в основе прогноза; наличие надёжной методики оценки достоверности и точности прогноза; ясный четкий язык, понятный для лиц, принимающих решения; актуальный, плановый характер в соответствии с целями управления.

Что даёт учреждениям культуры планирование на основе прогноза и предварительно собранной информации о перспективах развития рынка?

Во-первых, оно позволяет увязать и скоординировать планы деятельности структурных подразделений (цехов, отделов, служб и т.п.), включенных в единый производственный культурно-творческий процесс;

Во-вторых, обеспечивает четкое взаимодействие между исполнителями в процессе решения ответственных организационно - творческих задач;

В-третьих, позволяет свести к минимуму возникающие конфликты, которые могут проистекать из-за различного понимания работниками них и тех же задач;

В-четвертых, допускает внесение изменений в содержание работы предприятий и учреждений социально-культурной сферы с учетом мнений, происходящих во внутренней и внешней маркетинговых средах; В-пятых, заставляет руководителей творческих коллективов действительно мыслить нестандартно, действовать инновационно;

В-шестых, планирование облегчает последующий учет проделанной в организации работы предпринимательского, коммерческого содержания;

В-седьмых, оно страхует организации социально-культурной сферы перед лицом непредвиденных изменений в экономике и социальной сфере;

В-восьмых, позволяет организациям культуры оценивать свои

слабые и сильные стороны глазами конкурентов, партнеров и

смежников, меценатов и спонсоров;

В-девятых, создает обоснованную систему рачительного и целевого использования ресурсов, которыми организации социально культурной сферы, заметим, не столь богаты.

Логика и последовательность маркетингового планирования таковы:

1. Определяются цели и задачи организации на предстоящий период.

2. Определяются реально достижимые показатели на данный период,

З. Сравниваются показатели желаемые и реальные (с учетом деятельности конкурентов и других условий

4. Анализируются причины и следствия такого расхождения;

5. Отбираются маркетинговые средства, с помощью которых сводится к минимуму расхождение между желаемым и реально достижимым;

б. Устанавливается порядок и очередность осуществления мероприятий

7. Формулируются реально достижимые цели, формируется “marketingmix” — маркетинговая смесь.

Принципиальная схема маркетингового планирования изображена на рис.7

Ситуацион

ный анализ

Комплексное исследование рынка

АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ

Анализ возможностей и опасностей

ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Анализ сильных и слабых сторон

Стратегия развития

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Выбор целевого рынка

Товар

ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Распределе

ние

Продвижение

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПРОДАЖ

Цена

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАТРАТ

Маркетинговое исследование рынка

Информация и реклама

КОНТРОЛЬ

Расходы на маркетинг

Полученная прибыль

Рис.7 Схема маркетингового планирования

ПЛАН МАРКЕТИНГА(marketingplan) — совокупность целей, стратегий маркетинга, а также мероприятий по их реализации для определенного интервала времени. Иногда П.м. называют программой маркетинга (marketingprogram) (8; с.149).

Обычно маркетинговый план состоит из десяти частей ‘

1. Вводная часть (преамбула). Если организация уже какое-то время работала на избранном сегменте рынка, дается краткий анализ итогов за текущий период. Если целевые сегменты осваиваются организацией впервые, дается краткое содержание разделов настоящего плана;

2.Стратегия развития целевого рынка.

Даются краткий обзор и прогноз спроса на предлагаемые рынку товары; характеризуются уровень, динамика цен, интенсивность конкуренции, требования к качеству товара.

3. Исходное положение организации, выходящей на рынок. Кратко излагаются проблемы, требующие решения (финансы, оборудование, материалы, кадры и пр.). Характеризуется потенциал организации (запас прочности). Формулируются сильные и слабые стороны организации на момент ее выхода на рынок;

4. Цели задачи организации на планируемый период. В разделе содержатся достижимые цели по товару, ценам, сбыту и продвижению. По возможности, формулируются конкретные задачи структурных подразделений и организации в целом;

5. Маркетинговая рыночная стратегия. Характеризуется предполагаемый ритм деловой активности организации, ее персонала. Избирается и аргументируется стратегия на рынке: традиционный товар на прежних сегментах, традиционный товар на новых сегментах, новый товар на прежних сегментах, новый товар на вновь осваиваемых сегментах. Соответственно, характеризуется состояние спроса и избирается метод маркетинга: синхромаркетинг, ремаркетинг, демаркетинг и пр.;

6.Товарная стратегия. Определяются: номенклатура и ассортимент, подкрепления к основным товарам, уточняются фазы ЖЦТ, планируется создание новых товаров;

7. Ценовая стратегия. Соотносятся спрос и цены на товары, цены организации и цены конкурентов, цены на традиционные товары и на новые, цены на прежних и на новых сегментах;

8. Распределение и товародвижение. Раскрываются сбытовые условия: сбытовая сеть, участие посредников, каналы товародвижения, способы продажи, транспорт, сроки поставок и др.

9. Коммуникации. Излагаются вопросы рекламирования товаров, паблисити, паблик рилейшнз, ФОССТИС. Указываются выставки, ярмарки, аукционы, в которых организация примет участие. Продумываются методы стимулирования потребителей, посредников и персонала организации.

10. Бюджет маркетинга. Определяются расходы по п.п. 6-9, а также в целом по планируемым маркетинговым мероприятиям; предусматриваются средства на осуществление маркетингового контроля, на маркетинговые исследования и поощрение персонала организации, в первую очередь,- работающего на основе маркетинговых технологий.

Легко представить себе, сколь значительным должен быть объем информации, если руководство какого-либо учреждения социально-культурной сферы вознамерится всерьез заняться маркетинговыми технологиями.

Практика показывает, что в большинстве случаев практические работники учреждений культуры начинают знакомиться с маркетингом, разрабатывая соответствующий раздел более знакомого для них бизнеса-плана. Вероятно, в этом есть своя логика :начинать надо с малого. Но для этого надо иметь представление и о бизнес-плане, как таковом. Не так ли?

БИЗНЕС-ПЛАН(businessplan) — план производственно - хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия в рыночных условиях, занимающий промежуточное положение между стратегическим планом предприятия и его годовым планом маркетинга.

Задачей Б.-п. является установление достаточно широких целей и основных направлений деловой активности для стратегических хозяйственных единиц на период до пяти лет. В этом аспекте Б.-п. подобен стратегическому плану, который также ориентирован на достаточно длительный интервал времени. Другой обшей чертой этих двух планов, является нацеленность на перспективу при рассмотрении вопросов разработки или приобретения новых продуктов, освоения новых рынков с целью достижения желаемых финансовых целей. Б.-п. как и годовой план маркетинга, основан на глубоких маркетинговых исследованиях. 0днако первый не содержит программ действий, что является характерной особенностью годового плана маркетинга, а излагает только в обобщенном виде основные направления действий (8; с.20).

Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы помочь предпринимателям и экономистам решить четыре основные задачи:

— изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта;

— оценить затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмеримы их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела;

— обнаружить всевозможные “подводные камни”, подстерегающие новое дело в первые годы его существования;

- уточнить те сигналы, те показатели, по которым можно регулярно определять – идет ли дело на подъем или катится к развалу (26. с.60-61).

Раздел, посвященный маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана, поскольку в нем непосредственно говорится о характере намечаемого бизнеса и

Раздел состоит из следующих основных частей:

1. Определение спроса и возможности рынка. В этой части определяется спрос на данный продукт или услугу, рынок и возможности, которые этот рынок предоставляет.

Здесь дается характеристика первичных и вторичных целевых сегментов рынка, их описание и значение.

2. Конкуренция и другие факторы воздействия.

Внимание должно быть сосредоточено на внешних по отношению к данному бизнесу факторах. Важнейшим из них является степень существующей конкуренции и её вероятное воздействие на предприятие. Необходимо обратить внимание и на правительственное регулирование.

3. Стратегия маркетинга. Здесь разъясняется, как бизнес будет управлять средствами маркетинга. Стратегия может охватывать такие факторы, как сбыт, реклама и продвижение товара, ценообразование, стимулирование продаж и анализ расположения торговых предприятий. Сфера и статус видов деятельности будут меняться в зависимости от фазы развития компании и её потенциала. Часто маркетинг-план разбивается на этапы в соответствии с процессом становления фирмы.

4. Исследование рынка.

5. Прогнозы объемов продаж. В этой части маркетинг - план рассказывают о рассчитываемом росте объемов продаж, о предполагаемой части рынка, которая будет завоевана, о продажах по периодам, видам товаров или услуг и по потребителям.

6. Дополнительные материалы. Их включают в приложение к. бизнес-плану с целью подкрепления достоверности утверждений, содержащихся в плане. В их число могут входить статьи, проспекты или обзоры, отношение к товару или услуге (26; с.65-66).

Из написанного (и, надеюсь, прочитанного) вытекают важные для последующего изложения выводы:

1. Маркетинговая информация – основа планирования не только маркетинговых акций (например, рекламной кампании, аукциона или презентации), но и всей социально-культурной деятельности любого учреждения культуры, искусства или досуга;

2. Для полноценного планирования (а значит для успешной работы!) маркетинговых мероприятий необходима объективная, оперативная, разносторонняя информация;

3. Информационное сопровождение необходимо для полного комплекса маркетинга, независимо от того, на какой сегмент (или сегменты) рынка этот комплекс рассчитан.

В заключение приведем некоторые соображения по поводу маркетинговых комплексов, разрабатываемых действующими организациями социально-культурной сферы.

Обычно организации, стремящиеся попасть на рынок и занять там достойное место, разрабатывают один из трех комплексов маркетинга: а) недифференцированный маркетинг; б) дифференцированный маркетинг и в) концентрированный маркетинг. Попытаемся разобраться, что каждый из них собой представляет.

При недифференцированном маркетинге (рис.8А) организация адресует свои товары (изделия, услуги, идеи, места и пр.) как бы всем желающим и могущим их приобрести. В основе такого подхода — то общее, что объединяет всех потенциальных потребителей. Это может быть массовое гуляние, физкультурно-спортивный парад, театрализованное представление, гала-концерт или художественный фильм в зале, вмещающем сотни зрителей. Иными словами, это массовые формы работы, где аудитория не только не персонифицируется, но намеренно интегрируется для “всенародного ликования”. Однако таких акций случается не столь много и за счет только их одних ни одна досуговая фирма, ни один дворец культуры или театр долго не просуществуют. Привлекательность же разрабатываемого комплекса маркетинга (афиширование, распространение билетов, закупка реквизита, оснащение площадок, приглашение мастеров искусств, привлечение спонсоров и т.д.) в его универсальности и в охвате значительной доли рынка.

При дифференцированном маркетинге (рис. 8В) организация социально-культурной сферы решает работать сразу на нескольких сегментах рынка, но для каждого из сегментов (в зависимости от признака сегментации) предлагается отдельная группа товаров и, соответственно, разрабатывается локальная маркетинговая программа. Что это дает? Многое. Лучше учитываются интересы и потребности социальных групп, предлагаемые педагогические проекты и художественные программы опираются на существующий жизненный опыт, учитывается стадия жизненного цикла, рациональнее используются рабочие помещения, учитывается платёжеспособность потребителей. В чем слабые стороны такого подхода? Увеличиваются расходы на рекламу, требуется больше разноплановых специалистов, необходима развитая материально-техническая база, наработку и выпуск товаров требуется больше сил и времени, а именно их часто не хватает.

При концентрированном маркетинге (рис.8С) внимание руководства организации концентрируется на каком-то одном целевом сегменте, иногда в ущерб другим. В нашем примере — это “новые русские”, для которых культурно-досуговый центр организовал “Бизнес-клуб”. Отведено отдельное помещение, оформлен интерьер по евростандарту, закуплен бильярдный стол, оборудован бар, приобретена уютная мягкая мебель. Администрация решила основательно потратиться, разработала программу концентрированного маркетинга. Зато теперь она вправе рассчитывать на ощутимую прибыль: в “Бизнес-клуб” человек с пустым карманом не придёт.

Комплекс маркетинга организации

Рынок товаров культурного назначения

рис.8А

Маркетинговая программа №1

Дети дошкольного возраста

Маркетинговая программа №2

Учащиеся старших классов

Маркетинговая программа №3

Домохозяйки

Маркетинговая программа №4

Ветераны труда, пенсионеры

рис.8В

Комплекс

маркетинга

организации

Рабочие предприятий города

«Новые русские»

Служащие госучреждений

Студенческая молодёжь

Маргинальные группы общества

рис.8С

Рис. 8 Виды маркетинговых комплексов в сфере культуры.

Маркетинговый план, даже если он выглядит безупречным по своей структуре и содержанию – не более чем основа предстоящей маркетинговой деятельности. Говорится же: хороший план – половина успеха. Другая его (успеха) половина – в умелой организации выполнения намеченного.