8. Инновации в гостиничном бизнесе

В последние десятилетия меняется и структура гостиничного бизнеса. В начале 1990-х гг. американская гостиничная индустрия создала новую форму финансирования – деловую корпорацию, имеющую налоговые льготы в отношении прав собственности. Внедрение такого вида финансирования разделило права владения и управления – появился новый тип владельцев гостиниц. Раньше владельцы были «специалистами гостиничного бизнеса», а теперь стали «владельцами недвижимости». В гостиничной индустрии появились два различных типа специалистов: занимающиеся бизнесом владельцы гостиниц и администраторы, организующие прием и обслуживание клиентов.

Гостиничная индустрия, вслед за транспортными отраслями и распределительными сетями, также стала консолидироваться. Происходит постоянный процесс слияний и приобретений, создания различных партнерских союзов. В настоящее время 26 % всех гостиничных номеров распределяются под торговыми марками 50 ведущих глобальных компаний.

Одной из таких компаний является Ассог, которая присутствует в 88 странах мира. Гостиничный бизнес приносит ей 68 % доходов, вспомогательная туристская деятельность (туристские фирмы, казино, рестораны, организация питания в железнодорожном транспорте) – 26%, корпоративное обслуживание – 6 %.

В гостиничном бизнесе появляются конгломераты, подобные американской компании Cendant corporation's, которая присутствует более чем в 100 странах, является мировым лидером гостиничной франшизы (6455 гостиниц, 541 313 номеров, 8 торговых марок) и через дочернюю компанию RCI, занимается таймшером (2,8 млн. членов, 3 750 присоединившихся курортов более чем в 90 странах).

До тех пор, пока крупные компании покупают гостиничные цепочки или осуществляют политику слияний, независимые гостиницы остаются в стороне. Однако им становится все труднее действовать в одиночку. Развитие франчайзинга дает возможность владельцам крупных компаний открывать свои гостиницы рядом с независимыми отелями и переманивать у них клиентов.

Стратегия противостояния и конкуренции приводит к необходимости развития партнерских взаимоотношений. Поэтому некоторые независимые предприятия предпочитают объединяться в добровольные союзы. Это явление возникло в Европе, а затем распространилось на Северную Америку. Такие объединения, как правило, создаются на базе гостиниц, имеющих одинаковую стратегию и имидж. Примером крупнейшего в мире союза такого типа является Best Western. Такое партнерство позволяет небольшим гостиницам противостоять крупным гостиничным цепочкам.

9. Содержание разделов бизнес-плана: резюме и план маркетинга

Резюме.

Резюме – это бизнес-план, сжатый до 2-3 страниц. Резюме представляет собой сжатое изложение концепции предлагаемого проекта, которое может использоваться в качестве бизнес-проспекта для рассылки потенциальным инвесторам и кредитным организациям. Несмотря на то, что резюме бизнес-плана структурно предшествует основному проекту, оно обычно составляется после разработки всего бизнес-плана.

В структуру резюме обязательно включается обоснование общей идеи проекта и описание концепции деловой стратегии на планируемый период. Последний пункт предполагает освещение следующих аспектов:

• целей проекта (что планируется достичь);

• способов достижения целей (стратегия);

• средств реализации проекта (ресурсы – трудовые, материальные, финансовые);

• определения собственных возможностей деятельности в избранной нише рынка товаров и услуг, позволяющих рассчитывать на возврат вложенных средств;

• основные результаты финансовой деятельности, прогнозируемые на период реализации проекта.

План маркетинга.

1. Стратегическое планирование.

Стратегический план разрабатывается для управления процессом производства и сбыта услуг, а также внедрения новых услуг, направленных на:

• удовлетворение интересов потребителей (охват определенных сегментов рынка);

• получение максимальной прибыли;

• упрочение позиций организации на рынке.

На первом этапе стратегического маркентингова планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельности предприятия – ситуационный анализ. Ситуационный анализ основывается на результатах исследований изложенных во второй части бизнес плана. В процессе ситуационного анализа изучаются сильные и слабые стороны внутренней среды и возможности и угрозы внешней среды. SWOT (сила, слабость, возможности, угрозы) анализ гостиницы «Звезда» представлен в таблице.

Практике бизнес-планирования принято представлять результаты SWOT анализа в виде таблицы.

SWOT анализ гостиницы «Звезда»

Сильные стороны	Слабые стороны
Опыт персонала, опыт работы в данной сфере услуг. Умение оказывать данные услуги. Понимание места проекта на рынке гостиничных услуг. Выгодное месторасположение. Наличие стабильного и развивающегося рынка гостиничных услуг. Наличие здания находящегося в собственности.	Неполная обеспеченность источниками финансирования проекта. Недостаточная проработка рыночной ситуации, незнание основных потребностей клиентов. Неполный учет всех возможных трудностей, возникающих при получении у городских властей разрешения на реконструкцию отеля и аренду земельного участка. Неполная готовность компании к масштабным преобразованиям в гостинице.
Возможности:	Угрозы
Расширение спектра дополнительных гостиничных услуг. Усиление торговой марки. Благоприятное изменение конкурентной обстановки благодаря закрытию гостиниц-конкурентов на реконструкцию с последующим их переходом в другой сегмент рынка. Значительный спрос на гостиничные услуги и услуги по аренде помещений	Уход ключевых сотрудников. Срыв сроков реконструкции здания гостиницы. Появление сильного конкурента в данном секторе рынка гостиничных услуг.

У гостиницы есть возможность использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, появились во внешней среде. Гостиница также может за счёт появившихся возможностей преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Предприятие может за счёт имеющийся силы устранить угрозы. Опасно когда для предприятия характерны слабые позиции и надвигающиеся угрозы.

Примеры использования сильной стороны для получения отдачи имеющихся возможностей:

• благодаря значительному спросу на услуги по аренде помещений следует расширить площади помещений, сдаваемые в аренду, для получения дополнительных финансовых средств;

• благодаря значительному спросу на гостиничные услуги, используя сильную сторону опыт персонала, гостиница может повысить качество услуг, расширить ассортимент дополнительных гостиничных услуг, который будет востребован на рынке, и за счет этого получить дополнительные финансовые поступления.

Пример устранения слабых сторон за счёт имеющихся возможностей:

недостаточность финансирования → использование возможностей финансирования за счёт получения ипотечных кредитов под залог имущества и т.п.

На основе сформулированных целей развития гостиничного предприятия сформируем стратегию развития гостиницы. Цели развития гостиничного предприятия указывают на рубежи, которые предприятие хочет достичь, стратегии – это способы их достижения Принято выделять четыре типа конкурентных стратегий.

Стратегия лидера. Фирма занимает доминирующее положение, причём это признают и её конкуренты. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Такая стратегия выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара.

Цель оборонительной стратегии – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто используется фирмой–новатором, которую после открытия нового рынка, атакуют конкуренты-имитаторы.

Наступательная стратегия призвана увеличить долю рынка. Используется доминирующими фирмами, применяя эффект опыта. Стратегия демаркентинга направлена на сокращение своей доли рынка и призвана защитить фирму от обвинений в монополизме.

Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. В этом случае возникает две проблемы: выбор плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются две альтернативы:

Фронтальная атака заключается в использовании тех средств, которые применяет сам лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосходства сил у атакующего (в военной стратегии такое соотношение принимается как 3:1)

Фланговая атака предусматривает борьбу на тех направлениях, где лидер слаб или плохо защищён. Это может быть региональный рынок или сбытовая сеть.

Классическая стратегия «бросающего вызов» – атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Она те более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери. Фирма бросающая вызов потеряет значительно меньше, особенно если она невелика.

Стратегия «следующего за лидером». Фирма-конкурент с небольшой долей рынка, которая выбирает адаптивное поведение. Она преследует цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуации олигополии, когда возможности дифференциации малы. Здесь приобретает значимость творческая сегментация рынка. Фирма может сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализовать свою специфическую компетенцию. Улучшая технологии с целью снижения издержек. Концентрирует своё внимание на прибыли.

Стратегия специалиста. Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Цель – стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбёшкой в большой реке.

Пример. В случае гостиницы «Звезда» будет выбрана стратегия «следующего за лидером»

Программа маркетинга

а) планирование продукта (услуги)

При планирование продукта необходимо понять как долго будет существовать услуга на рынке. Период существования услуги на рынке носит название «жизненный цикл услуги». ЖЦУ – время с момента первоначального появления продукта на рынке до момента прекращения его реализации на данном рынке.

Нарисовать схему ЖЦУ.

Для того, чтобы максимально продлить период роста комплексной туристкой услуги, предприятие может использовать следующие методы:

• повышение качества услуги;

• выпуск модернизированной услуги;

• проникновение в новые сегменты рынка (необходимо искать новые рынки, появление которых будет обусловлено прогнозируемым улучшением ситуации в стране и ростом доходов населения при приоритетном развитии внутреннего туризма);

• использование новых каналов распределения (данный метод используется в достаточно редких случаях, когда выбранные ранее каналы распределения не обеспечивают достаточного уровня загрузки);

• переориентация рекламы (в соответствии с модными течениями: реклама экологически чистой туруслуги, реклама комфорта и т.д.).

Длительность этапов жизненного цикла туруслуги в значительной степени зависит от социально-экономического положения его потребителей. Следует использовать прогнозы роста доходов потенциальных потребителей при планировании жизненного цикла услуги.

б) планирование цены

Методы ценообразования:

1) «издержки плюс», означающий прибавление стандартной надбавки к затратам на продукт. Например закупочная цена бутылки вина 200руб может продаваться по 400руб, что означает 100% надбавку к затратам на её приобретение.

2) Другой метод – издержки как процент от цены продажи. Бюджет например ресторана предусматривает затраты в размере 33%. В меню предусмотрен антрекот весом 100г., следовательно цена на него будет рассчитываться следующим образом.

Цена на блюдо (100%) – X

Издержки (33%) – 1,2 долл.

X=120/33=3,64 долл. Следовательно, цена антрекота составит 3,64 долл., прибыль 2,44 долл.

3) Другой подход к определению цены – анализ безубыточности, т.е. объёма продаж, при, котором будет достигнут баланс доходов и расходов. Например, если ресторану необходимо определить объём продаж при котором реализация продукции становиться безубыточной при определённой цене в 3долл., то необходимо провести следующие вычисления.

V=постоянные издержки/разница между ценой продаж и прямыми издержками (переменными).

V=3000/(3-1)=1500порций таким образом уровень безубыточности равен 1500порциям.

4) Ценообразование основанное на отношение покупателей к цене, – ключевая основа определения уровня цен. В данном случае принцип установления цен прост: надо идти от покупателей назад по цепочке и узнать, какие цены будут приемлемы для них. Затем просчитать возможно ли произвести товар или оказывать услуги и получать прибыль при определённом уровне цен.

Уровень цен потенциальных конкурентов гостиницы «Звезда» находится на приемлемом для клиентов уровне, о чём свидетельствует уровень их загруженности – 70-80%. У гостиницы «Звезда» отсутствует сложившаяся репутация по оказанию услуг уровня три звезды, поэтому важным конкурентным преимуществом, обеспечивающим проникновения на рынок является более высокое качество услуг, чем у конкурентов после проведения реконструкции.

Существуют следующие ценовые стратегии:

1) Гибкие ценовые стратегии.

В большинстве случаев фирмы используют не одну цену, а набор цен для различных рыночных ситуаций. Цены считаются гибкими когда, когда один и тот же товар продаётся покупателям по разным цена. Такой подход вытекает из разнообразия покупателей, выраженного в их неодинаковой чувствительности к цене.

Рыночная гибкость – это использование ценовой дискриминации с целью увеличения продаж и их стимуляция. Например, введение специальных цен на некоторые виды блюд в ресторане с 17.00 до 19.00ч. Другим подобным примеров является установление скидок детям при размещении их с родителями до 50% от цены.

Сезонная гибкость цены. Для гостиничной индустрии это установление цен на период высокого и низкого сезона, государственных праздников и на рождественский период.

Политика скидок-сюрпризов применяется, когда однородные товары или услуги продаются как по высоким, так и по низким ценам.

Адаптация цены означает приспособление цены к условиям продаж: к объёму заказа, типу посредника, региону, условиям платежа и т.д.

2) Стратегия следования за конкурентами, или предугадывание поведения конкурентов.

Во многих рыночных ситуациях взаимозависимость конкурентов велика и существует «цена рынка», которая для всех является базовой. Подобная ситуация характерна, когда существует сильная взаимозависимость конкурентов, ограничивающая их самостоятельность. Предложения конкурентов мало чем отличаются друг от друга, а глобальный спрос нерасширяем. На рынках такого типа компании целесообразнее подстраиваться под цены конкурентов или лидера в отрасли.

3) Стратегия понижения цен с целью стимулирования спроса имеет смысл только в условиях расширяемого глобального спроса. В противном случае, если фирма понизит цену, а все остальные сразу же последуют за ней, прибыль каждой фирмы уменьшится, а доли рынка останутся неизменным.

4) Стратегия повышения цены также является трудной для компании, поскольку она должна быть уверена в готовности конкурентов последовать за ней. Степень этой готовности зависит от текущих условий на рынке. Они благоприятны, когда производственные мощности загружены полностью, а спрос растёт.

5) Стратегия ценового лидерства преобладает на рынках олигополии. Одна из фирм в силу своего размера или положения на рынке становиться естественным лидером. Этот лидер принимает ценовые решения, а другие фирмы признают эти решения и следуют им. Наличие лидера в условиях олигополии, когда конкурентов сравнительно мало, позволяет избежать слишком резких колебаний цены.

6) Ценовые стратегии для новых товаров. Установление цены на новый товар или услугу – это сложная проблема, поскольку чем продукт оригинальнее, тем труднее его сравнивать с другими. Проведя анализ издержек, спроса и конкуренции, фирма должна сделать выбор между двумя противоположными стратегиями: «снятия сливок» спроса и быстрое проникновение на рынок, используя низкую начальную цену. Стратегия «снятия сливок» предусматривает продажу нового продукта по высокой цене.

Ценовая стратегия и выбор методики ценообразования определяют в основном характером целей предприятия, главными которыми является: максимизация текущей прибыли; завоевание определённой доли на рынке, завоевание лидерства по качеству услуг. Стратегическая цель организации на каждом этапе жизненного цикла организации отличается.

На первом этапе жизненного цикла услуги происходит разработка услуги. На этом этапе составляется бизнес-план, где планируются издержки на оказание услуг, которые являются нижней границей цены. Первый этап длиться один год.

На этапе выведения на рынок ОАО «Гостиница "Звезда" будет применять ценовую конкуренцию «следования за конкурентами». На первом этапе главной целью организации будет завоевание определённой доли на рынке, а как следствие главной задачей ценовой стратегии обеспечить проникновение на рынок и увеличение рыночной доли путём установления цен на уровне конкурентов при более высоком качестве оказываемых услуг (интерьеры и оборудование гостиниц основных конкурентов устарели).

На втором этапе жизненного цикла услуги – этапе роста объёма продаж руководством гостиницы будет установлена цель максимизации прибыли. Цены будут установлены более высокие, чем у основных конкурентов, вследствие большей ценности оказываемых услуг.

На третьем этапе жизненного цикла зрелости стратегической целью является завоевание лидерства по качеству услуг. Этап зрелости самый длительный и для его продления и избегания спада руководство будет прибегать к следующим мерам:

• к некоторому снижению цен для увеличения спроса, однако вследствие роста конкуренции это может привести к снижению доходности;

• модификации продукта: в целях привлечения новых покупателей могут изменятся характеристики услуг по размещению качество, свойства, стиль.

На всех этапах жизненного цикла товара буду применятся гибкие ценовые стратегии. Так будут установлены следующие скидки на услуги гостиницы: проживание ребёнка до 3-х лет бесплатно, от 3-х лет до 7 – 50% от стоимости взрослого, без отдельного места – 35%; дети от 7до 14 лет на приставном месте 60%.

в) планирование продаж

Каналы распространения могут характеризоваться числом уровней. Под уровнем канала сбыта понимается любой уровень, на котором выполняется определённая работа по доставке товара от производителя к конечному покупателю. Канал может быть прямым не имеющим уровня посредников. Например, ресторан может напрямую закупать продукты у производителя – совхоза, колхоза и т.д.

Канал содержащий два уровня из оптового и розничного продавца, трёхуровневый канал – из оптового, мелкооптового и розничного. При формировании системы сбыта фирме прежде всего необходимо решить , следует ли поручить кому-либо часть функций сбыта, и если да, то в каких пределах и на каких условиях.

Оптовые продавцы туристских услуг. Туроператоры собирают пакеты путешествий, которые обычно включают размещение в гостинице, транспортные услуги, питание, трансферы, экскурсии и развлечения.

Туристские агентства или розничные торговцы продают товары и услуги непосредственно конечным пользователям для удовлетворения их личных потребностей. Они приобретают права собственности на реализуемые товары, и их вознаграждение равно торговой наценке, т.е. разнице между ценой приобретения и ценой продажи.

Туристские брокеры. Это посредники, которые могут и не становиться собственниками реализуемого товара или услуги, но ведут коммерческие переговоры от имени собственника. Например, экскурсионные бюро, занимающиеся организации автобусных экскурсий, могут стать брокерами услуг гостиниц.

Представители гостиниц. Представители гостиниц продают гостиничные номера и услуги гостиниц на определённой рыночной территории. Такой способ эффективен для гостиниц, когда рынки реализации её услуг слишком отдалены либо имеется существенное культурное различие, затрудняющее проникновение на рынок аутсайдера.

Системы бронирования и резервирования Существуют централизованные системы бронирования номеров для гостиниц. Они обычно обеспечивают систему для небольших гостиничных цепей или услуги резервирования за границей, давая возможности зарубежным гостям звонить по местному номеру телефона, чтобы связаться гостиницей. К таким системам относятся Apollo, System one, World span.

Консорциумы. Объединяет организации в сфере гостеприимства в целях получения взаимной выгоды. Основная причина объединения – маркентинг. Консорциум позволяет гостинице быть независимой от владения и управления, получая преимущества от объединения усилий в области маркентинга. Один из самых успешных консорциумов в мире The leading hotels of the world, объединяющий лучшие отели мировой гостиничной индустрии.

Организация канала сбыта

Существуют несколько видов каналов сбыта.

Первым исторически возникшим каналом видом был обычный канал распространения.

Производитель

→

Оптовый продавец

→

Розничный продавец

→

Потребитель

Обычный канал сбыта

Вертикальные системы маркентинга.

Значительным достижением в построении каналов сбыта стали вертикальные системы маркентинга. Они включают производителей, оптовых и розничных продавцов, действующих как объединённая система. Одно звено такого канала является главенствующим и управляет другими, заключая с ними контракты или обладают такой властью, что все они сотрудничают с ним.

Так «Интурист», одна из крупных российских операторских структур, чтобы не быть зависимой от политики независимых гостиниц, построила ряд собственных гостиниц, где она может контролировать уровень и качество обслуживания принимаемых гостей.

Существуют три вида вертикальных маркентинговых систем корпоративные, договорные и управляемые. В России самым распространённым видом являются договорные ВМС. Есть три основных типа ВМС: агентские, эксклюзивное агентское соглашение, лицензионное соглашение. Агентское соглашение – самое распространённое в практике, например между гостиницей и турагентом.

Горизонтальные маркентинговые системы – это разновидность каналов сбыта, объединяющая на одном уровне сети сбыта двух или более компаний с целью использовать новые возможности маркентинга.

В последнее время наблюдается рост многоканальных маркентинговых систем и отход от использования одного-единственного канала сбыта. Обычно фирма прибегает к использованию нескольких каналов сбыта либо с целью создать конкурентную ситуацию, соперничество между торговцами, либо с целью выхода в несколько сегментов с различными покупательскими привычками, чтобы осуществить наибольший охват рынка.

Выбор каналов сбыта зависит от ряда факторов таких, как:

Характеристики рынка. Если рынок большой, то обращение к посредникам обязательно, если же он мал, то фирме легче самой обеспечить сбыт своих товаров и услуг. Влияет на канал нерегулярность покупок и сезонный их характер. Наиболее логичным в этом случае будет длинный канал.

Характеристика товара или услуги. Для стандартных и недорогих товаров наиболее рациональным будет построение длинного канала распределения, где сбытовые издержки будут поделены с другими. Эксклюзивные товары требуют прямой, или более короткий, канал сбыта, поскольку это облегчает процесс управления. Товары, находящиеся в стадии запуска требуют прямых, или коротких каналов сбыта.

Характеристика фирмы. Основными из них являются размеры и финансовые возможности. Большие фирмы, как правило обладают значительными финансовыми возможностями и способны взять на себя многие функции сбыта, снижая тем самым степень своей зависимости от посредников. Для них обращение к посредникам связано с издержками, поскольку вознаграждение посредники получают в виде комиссионных., зависящих от реального объёма продаж. Небольшие фирмы охотно обращаются к посредникам.

Характеристика посредника. Компания должна найти посредников, желающих пи способных выполнять необходимые компании задачи. Они должны обладать способностями в организации мероприятий по продвижению услуг, налаживании контактов с клиентами и в предоставлении кредита.

ОАО Гостиница «Звезда» будет применять договорную вертикальную систему маркентинга. Которая будет действовать посредством заключения и исполнения агентских договоров с турагентом и тураператором. Услуги гостиницы будут реализоваться посредством использования прямых каналов сбыта корпоративным клиентам и клиентам с улицы. В плане сбыта необходимо установить размер скидок на услуги гостиниц туроператорам и турагенствам. В случае с гостиницей «Звезда» при реализации туроператорам услуг на сумму более 2млн. руб. предоставляется скидка в 20%. Скидки турагентам на услуги меньшей стоимости предоставляется скидка от 5% до 10% в зависимости от предполагаемой степени загрузки. В периоды наименьшей загрузки скидка приближается к 10% и с наибольшей в период праздников и летом, она будет минимальной.

г) планирование продвижения

Основные инструменты коммуникации и продвижения товаров и услуг

Реклама	Специальные мероприятия для осуществления продаж	Связи с общественностью	Индивидуальные продажи
Рекламные щиты Эмблемы Печатные объявления Объявления по ТВ Журналы, распространяемые внутри магазинов и на рейса авиакомпаний Каталоги Листовки и реклама по почте Вкладыши в упаковку Упаковка продукта Плакаты Выставки товаров в местах их продажи Справочники брошюры	Конкурсы Купоны Образцы товаров Развлечения Подарки и призы Демонстрации Ярмарки и торговые выставки Скидки Игры и лотереи	Связь с прессой Речи Семинары Пожертвования на благотворительные цели Ежегодные отчёты Выступления в качестве спонсоров Публикации Связи с определёнными социальными группами Лоббирование ТВ-репортажи Ток-шоу	Образцы товаров Встречи с целью осуществления продаж Торговые выставки Программы стимулирования покупки Торговые презентации

Основная цель данного раздела бизнес-плана определение расходов на рекламу гостиничного продукта. Наиболее распространёнными методами определения рекламного бюджета являются следующими.

Остаточный метод.

Сумма расходов на рекламу составит 2% от суммы выручки, что составит 2030,42 тыс. долл. за весь срок осуществления проекта. Дальнейшее увеличение расходов на рекламу нецелесообразно так, как это приведёт к удорожанию рекламы. Это произойдёт, вследствие того, что только можно отнести на расходы не более 2% от выручки, остальные расходы выплачиваются из прибыли.

При этом рекламный бюджет распределяется следующим образом:

• наружная реклама (25%);

• участие в выставках (15%);

• реклама в прессе (20%);

• сувенирная реклама (5%);

• печатная реклама (10%);

• радио реклама (10%);

• компьютеризированная реклама (15%).