Процессы исполнения

Процессы исполнения, представленные на Рис. 11.6. иллюстрирует то, как взаимодействуют следующие процессы:

Рис. 11.6. Отношения среди процессов исполнения

• Исполнение плана проекта - осуществление плана проекта путем выполнения включенных в него работ.

• Подтверждение целей - формализация приемки целей проекта.

• Обеспечение качества - оценка работ по проекту на постоянной основе с целью удостовериться в том, что проект удовлетворяет соответствующим стандартам качества.

• Совершенствование команды - развитие индивидуальных и коллективных навыков работы персонала для улучшения выполнения проекта.

• Распространение информации - своевременная доставка необходимой информации стэйкхолдерам проекта.

• Обращение - сбор требуемых котировок, сведений о ценах, деловых предложений и предложений товара.

• Выбор источника - осуществление выбора между потенциальными поставщиками (продавцами).

• Управление контрактом - управление отношениями с поставщиками (продавцами).

Контролирующие процессы

Выполнение проекта должно регулярно отслеживаться на предмет отклонения от плана. При проявлении значительных изменений (таких, что под угрозу попадают задачи проекта) корректировка проводится путем повторения соответствующих процессов планирования проекта. К примеру, сорванная дата работы может потребовать изменений в действующем плане комплектования персонала, сверхурочной работы или выбора между бюджетом и запланированными целями. Контролирование также включает и принятие превентивных мер на случай возникновения неожиданных проблем. Группа контролирующих процессов содержит основные и вспомогательные процессы, описанные в «Процессах планирования». Рис. 11.7. демонстрирует взаимодействие следующих процессов:

• Отчетность о ходе выполнения проекта - сбор и распространение информации о ходе выполнения. Включает текущее состояние, объем выполнения проекта, прогнозирование.

• Всеобщий контроль изменений - координирование изменений в проекте в целом.

Рис. 11.7. Отношения среди процессов контроля

• Контроль изменений целей - контроль за изменениями в целях проекта.

• Контроль расписания - контроль за изменениями в расписании проекта.

• Контроль стоимости - контроль изменений в бюджете проекта.

• Контроль качества - отслеживание специфических результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и определение путей устранения причин неудовлетворительного выполнения.

• Контроль реагирования на риск - реагирование на изменения в степени риска по ходу проекта.

Процессы завершения

•Административное закрытие (раздел 7.4) - создание, сбор и распространение информации для формализации завершения фазы или проекта.

• Закрытие контракта (раздел 9.6) - завершение (выполнение) контракта вместе с разрешением всех спорных случаев.

11.4. Обслуживание (упорядочение) взаимодействий

Процессы, описанные в разделе 11.3, и показанные там же взаимодействия в большинстве случаев присутствуют в большинстве проектов. Однако нужда во всех процессах существует не всегда и не всегда в проектах проявляются все взаимодействия. Например.

• Организация, активно использующая услуги поставщиков, может заранее подробно описать, где в процессе планирования проявится каждый процесс поставки (снабжения).

• Отсутствие процесса не означает, что он не должен быть выполнен. Команда управления проектом должна определить и проконтролировать все процессы, необходимые для успеха данного проекта

• Проекты, которые зависят от уникальных ресурсов (например, проекты по разработке программных продуктов или биофармацевтических препаратов и др.), могут определять роли и распределять ответственность до определения замысла, поскольку результаты будут напрямую зависеть от исполнителя.

• Некоторые результаты процессов могут быть предопределены как ограничения. Управление, например, может задать директивную дату завершения, а не определять ее из процесса планирования.

• Крупные проекты требуют относительно большей детализации. Определение риска, например, может быть подразделено на определение стоимостного риска, риска срыва расписания, технического риска и риска срыва по качеству для более детальной фокусировки.

• В подпроектах и малых проектах сравнительно мало усилий тратится на процессы с исходом, предопределенным на уровне большого проекта (вспомогательный поставщик может игнорировать риск, безусловно принятый основным поставщиком) или на процессы, обеспечивающие лишнюю работу (в проекте для четырех человек может и не быть формального коммуникационного плана). Если необходимо произвести изменения, то последние должны быть четко определены, тщательно проанализированы, просчитаны, активно проведены и проконтролированы.