- •Функции управления проектами
- •Санкт Петербург
- •2005 Аннотация
- •Оглавление
- •Введение
- •Основные понятия управления проектами
- •Стандарты управления проектами
- •История развития управления проектами
- •1.2.1. Развитие управления проектами за рубежом
- •1.2.2. Этапы развития управления проектами в России
- •1.3. Определение понятий «проект» и «управление проектами»
- •Современная концепция управления проектом
- •Когда необходимо применять управление проектами? Для каких организаций и проектов необходимо применение систематизированных методов управления проектами?
- •1.4. Классификация типов проектов
- •1.5. Окружение проекта
- •1.6. Участники проекта
- •1.7. Жизненный цикл проекта
- •1.8. Состав и содержание функций управления проектом
- •2. Управление целями проекта
- •2.1. Инициирование
- •Входные данные для инициирования
- •Инструментарий и технологии инициирования
- •Результаты инициирования
- •2.2. Планирование целей
- •Входные данные для планирования целей
- •Инструментарий и технологии для планирования целей
- •Результаты планирования целей
- •2.3. Определение видов деятельности
- •Входные данные для определения видов деятельности
- •Инструментарий и технологии для определения видов деятельности
- •Результаты определения видов деятельности
- •2.4. Подтверждение целей
- •Входные данные для подтверждения целей
- •Инструментарий и технологии подтверждения целей
- •Результаты подтверждения целей
- •2.5. Контроль изменения целей
- •Входные данные для контроля изменения целей
- •Инструментарий и технологии контроля изменения целей
- •Результаты контроля изменения целей
- •3. Управление временем проекта
- •3.1. Определение работ
- •Входные данные для определения работ
- •Инструментарий и технологии для определения работ
- •Результаты определения работ
- •3.2. Установление последовательности работ
- •Входные данные для установления последовательности работ
- •Инструментарий и технологии для установления последовательности работ
- •Результаты установления последовательности работ
- •3.3. Оценка продолжительности работ
- •Входные данные для оценки продолжительности работ
- •Инструментарий и технологии для оценки продолжительности работ
- •Результаты оценки продолжительности работ
- •3.4. Разработка расписания
- •Входные данные для разработки расписания
- •Инструментарий и технологии для разработки расписания
- •Результаты разработки расписания
- •3.5. Контроль расписания
- •Входные данные для контроля расписания
- •Инструментарий и технологии контроля расписания
- •Результаты контроля расписания
- •4. Управление стоимостью проекта
- •4.1. Планирование ресурсов
- •Входные данные для планирования ресурсов
- •Инструментарий и технологии для планирования ресурсов
- •Результаты планирования ресурсов
- •4.2. Определение стоимости работ
- •Входные данные для определения стоимости работ
- •Инструментарий и технологии для определения стоимости работ
- •Результаты определения стоимости работ
- •4.3. Определение базы стоимости
- •Входные данные для определения базы стоимости
- •Инструментарий и технологии для определения базы стоимости
- •Результаты определения базы стоимости
- •4.4. Контроль стоимости
- •Входные данные для контроля стоимости
- •Инструментарий и технологии для контроля стоимости
- •Результаты контроля стоимости
- •5. Управление качеством проекта
- •5.1. Планирование качества
- •Входные данные для планирования качества
- •Инструментарий и технологии для планирования качества
- •Результаты планирования качества
- •5.2. Обеспечение качества
- •Входные данные для обеспечения качества
- •Инструментарий и технологии обеспечения качества
- •Результаты обеспечения качества
- •5.3. Контроль качества
- •Входные данные для контроля качества
- •Инструментарий и технологии для контроля качества
- •Контрольные карты по количественным признакам
- •Контрольные карты по качественным признакам
- •100 50 150 50 100 Причины возникновения несоответствий 0
- •Результаты контроля качества
- •6. Управление человеческими ресурсами проекта
- •6.1. Организационное планирование
- •Входные данные для организационного планирования
- •Инструментарий и технологии для организационного планирования
- •Результаты организационного планирования
- •6.2. Подбор кадров
- •Входные данные для подбора кадров
- •Инструментарий и технологии подбора кадров
- •Результаты подбора кадров
- •6.3. Совершенствование команды
- •Входные данные для совершенствования команды
- •Инструментарий и технологии совершенствования команды
- •Результаты совершенствования команды
- •7. Управление коммуникациями проекта
- •7.1. Планирование коммуникаций
- •Входные данные для планирования коммуникаций
- •Инструментарий и технологии планирования коммуникаций
- •Результаты планирования коммуникаций
- •7.2. Распространение информации
- •Входные данные для распространения информации
- •Инструментарий и технологии распространения информации
- •Результаты распространения информации
- •7.3. Отчетность о ходе выполнения проекта
- •Входные данные для отечности о ходе выполнения проекта
- •Инструментарий и технологии отчетности о ходе выполнения проекта
- •Результаты отчетности о ходе выполнения проекта
- •7.4. Административное закрытие
- •Входные данные для административного закрытия
- •Инструментарий и технологии для административного закрытия
- •Результаты административного закрытия
- •8. Управление риском проекта
- •8.1. Идентификация риска
- •Входные данные для идентификации риска
- •Инструментарий и технологии для идентификации риска
- •Результаты идентификации риска
- •8.2. Количественная оценка риска
- •Входные данные для количественной оценки риска
- •Инструментарий и технологии для количественной оценки риска
- •Результаты количественной оценки риска
- •8.3. Разработка методов реагирования на риск
- •Входные данные для разработки методов реагирования на риск
- •Инструментарий и технологии для разработки методов реагирования на риск
- •Результаты разработки методов реагирования на риск
- •8.4. Контроль реагирования на риск
- •Входные данные для контроля реагирования на риск
- •Инструментарий и технологии для контроля реагирования на риск
- •Результаты контроля реагирования на риск
- •9. Управление обеспечением проекта
- •9.1. Планирование поставок
- •Входные данные для планирования поставок
- •Инструментарий и технологии для планирования поставок
- •Результаты планирования поставок
- •9.2. Планирование обращений
- •Входные данные для планирования обращений
- •Инструментарий и технологии для планирования обращений
- •Результаты планирования обращений
- •9.3. Обращение
- •Входные данные для обращения
- •Инструментарий и технологии для обращения
- •Результаты обращения
- •9.4. Выбор источника
- •Входные данные для выбора источника
- •Инструментарий и технологии для выбора источника
- •Результаты выбора источника
- •9.5. Управление контрактом
- •Входные данные для управления контрактом
- •Инструментарий и технологии управления контрактом
- •Результаты управления контрактом
- •9.6. Закрытие контракта
- •Входные данные для закрытия контракта
- •Инструментарий и технологии для закрытия контракта
- •Результаты процесса закрытия контракта
- •10. Управление интеграцией проекта
- •10.1. Разработка плана проекта
- •Входные данные для разработки плана проекта
- •Инструментарии и технологии разработки плана проекта
- •Результаты разработки плана проекта
- •10.2. Исполнение плана проекта
- •Входные данные для исполнения плана проекта
- •Инструментарий и технологии для исполнения плана проекта
- •Результаты исполнения плана проекта
- •10.3. Всеобщий контроль изменений
- •Входные данные всеобщего контроля изменений
- •Инструментарий и технологии для всеобщего контроля изменений
- •Результаты всеобщего контроля изменений
- •11. Процессы управления проектами
- •11.1. Процессы проекта
- •11.2. Группы процессов
- •11.3. Взаимодействия между процессами
- •Процессы инициирования
- •Процессы планирования
- •Процессы исполнения
- •Контролирующие процессы
- •Процессы завершения
- •11.4. Обслуживание (упорядочение) взаимодействий
- •Учебные примеры учебный пример №1 «Разработка Структуры декомпозиции видов деятельности - wbs»
- •Учебный пример №2 «Разработка календарного графика проекта»
- •Учебный пример №3 «Разработка бюджета проекта»
- •Учебный пример №4 «Управление рисками проекта»
- •Библиографический список
2.3. Определение видов деятельности
Определение видов деятельности включает подразделение основных целей проекта (определенных в описании целей) на более мелкие, более управляемые компоненты для того, чтобы:
• повысить точность оценок по стоимости, времени и ресурсам;
• определить базис (основу) для измерения и контроля хода выполнения;
• создать четкое распределение ответственности.
Соответствующее определение видов деятельности имеет критическое значение для успеха проекта. Где присутствует плохое определение видов деятельности, там финальные затраты могут ожидаться выше запланированных по причине неожиданных изменений, которые нарушают ритм проекта, требуют переделок, увеличивают расход времени, а также понижают производительность и моральный дух в коллективе.
Входные данные для определения видов деятельности
Описание целей. Описание целей является результатом процесса «Планирование целей».
Ограничения. Когда проект осуществляется на основе контракта, ограничения, определенные условиями контракта, часто являются важными факторами в определении видов деятельности проекта.
Предположения.
Ограничения и предположения описаны в процессе «Инициирование».
Прочие результаты планирования. Результаты прочих процессов планирования должны быть проверены на предмет возможного влияния на определение видов деятельности проекта.
Историческая информация. Историческая информация о предыдущих проектах должна приниматься во внимание во время определения замысла. Информация об ошибках и упущениях в ходе ранее осуществлявшихся проектов может быть особенно полезной.
Инструментарий и технологии для определения видов деятельности
Декомпозиция. Декомпозиция включает в себя разбиение основных целей проекта на более мелкие и более управляемые компоненты до тех пор, пока цели не определены в деталях настолько, что можно обеспечить будущие работы проекта (планирование, исполнение, контроль и завершение). Декомпозиция включает следующие основные шаги:
1) Определить основные элементы проекта. Обычно это будут цели проекта и управление проектом. Однако главные элементы проекта должны непременно быть определены в терминах того, как в действительности будет управляться проект. Например:
• Фазы жизненного цикла проекта могут быть использованы на первом уровне декомпозиции с повторяющимися на втором уровне декомпозиции этапами проекта, как это показано на рис. 2.3. Структура является примерной. Она не отражает всю полноту замысла проекта и не является единственным способом декомпозиции для проектов такого типа
• Организационные принципы могут меняться внутри каждой ветви структуры декомпозиции, как это показано на рис. 2.4.
Рис. 2.3. Образец структуры декомпозиции видов деятельности, организованной по фазам
2) Решить, возможно ли адекватно определить стоимость и продолжительность во времени на каждом уровне детализации для каждого элемента. Значение слова «адекватный» может меняться по ходу проекта - декомпозиция цели, проводимой в далекой перспективе, может оказаться невозможной. Для каждого элемента при наличии соответствующей деталировки осуществляется переход на стадию 4), при ее отсутствии - на стадию 3). Это означает, что для разных элементов требуется разный уровень декомпозиции.
Рис. 2.4. Образец структуры декомпозиции видов деятельности для строительства завода по переработке сточных вод
3) Определить составные элементы цели. Составные элементы должны быть описаны в терминах ясных подтверждаемых результатов для облегчения процесса измерения хода выполнения. Как и в случае основных элементов, составные элементы должны быть определены на основе того, как в действительности будут осуществляться виды деятельности проекта. Ясные подтверждаемые результаты могут включать как услуги, так и продукты (например, отчетность о состоянии дел может быть описана как еженедельный отчет о состоянии дел; для производимого изделия составные элементы могут включать несколько индивидуальных компонентов плюс конечную сборку). Шаг 2) повторяется для каждого составного элемента.
4) Проверить правильность декомпозиции:
• Необходимы ли и достаточны ли элементы нижнего уровня для выполнения позиции разбиения? Если нет, то составные элементы должны быть модифицированы (вставлены, убраны или определены заново).
• Определена ли каждая позиция четко и полно? Если нет, то описания должны быть переработаны или расширены.
• Можно ли для каждой позиции составить соответственные календарный план и смету? Можно ли передать его определённой организационной единице (отделу, команде или человеку), которая примет на себя ответственность за его успешное выполнение? Если нет, то необходимо произвести пересмотр для обеспечения соответствующего управленческого контроля.
Инструментарий, рассмотренный выше, описывает стандартный подход к созданию WBS. Структуру обычно представляют в виде графика по типу графиков, изображенных на рис. 2.3, 2.4 и 2.5, хотя не нужно путать WBS с методом представления. Изображение списка неструктурированных видов деятельности в форме графика не превращает его в WBS.
Каждой позиции WBS обычно присваивается какой-то уникальный определитель, совокупность этих определителей называется «код счетов». На позиции из самого нижнего уровня структуры распространяется термин «пакеты работ». Данные пакеты работ являются результатом процесса «Определение работ».
Описания элементов видов деятельности часто собираются в Словарь WBS (WBS Dictionary). Словарь структур декомпозиции видов деятельности обычно включает описания пакетов работ, а также прочую информацию планирования, такую как даты календарного плана, сметы и задания персонала.
Структура декомпозиции видов деятельности не должна смешиваться с прочими структурами декомпозиции, используемыми доя отображения информации о проекте. В эти структуры, обычно используемые в некоторых областях, включают следующий список:
• Контрактная WBS (CWBS - Contractual WBS), которая используется для определения уровня отчётности, представляемой продавцом покупателю. Данная структура обычно включает меньше деталей, чем WBS, используемая продавцом для управления собственной деятельностью.
• Организационная структура декомпозиции (Organizational Breakdown Structure - OBS), которая используется для демонстрации того, какие элементы деятельности поручены каким подразделениям.
• Структура декомпозиции ресурсов (RBS), которая является разновидностью OBS и обычно используется, когда элементы видов деятельности поручены физическим лицам (индивидуумам).
• Список материалов (Bill of Materials - ВОМ), который представляет иерархическое выражение сборочных процессов, узлов и компонентов, необходимых для производства промышленного изделия.
• Структура декомпозиции проекта (PBS) - в общем случае то же, что и правильно составленная WBS. Термин PBS широко применяется там, где термин WBS ошибочно используется для обозначения списка материалов (ВОМ).
Шаблоны структуры декомпозиции видов деятельности. Структура декомпозиции видов деятельности из предыдущего проекта часто может быть использована как шаблон для нового проекта. Хотя каждый проект уникален, часто структуры декомпозиции видов деятельности могут быть использованы неоднократно, поскольку большинство проектов будет до некоторой степени напоминать другие проекты. Например, большинство проектов внутри данной организации будет иметь одинаковые или схожие жизненные циклы проектов и одинаковые или схожие цели для каждой фазы.
Многие прикладные области имеют стандартные или наполовину стандартные WBS, которые могут быть использованы как шаблоны. Примером может служить Министерство обороны США, определившее стандартные структуры WBS для проектов, связанных с вопросами обороны. Фрагмент одной из таких структур приведен на рис.2.5.
Рис.2.5. Образец структуры декомпозиции видов деятельности
для оборонного заказа
Структура является примерной. Она не отражает всю полноту замысла проекта и не является единственным способом декомпозиции для проектов такого типа