6.1. Организационное планирование

Организационное планирование включает определение, документирование и распределение проектных ролей, обязанностей и отношений отчетности. Роли, ответственности и отношения отчетности могут быть приписаны индивидуальным лицам или к группам лиц. Индивидуальные лица и группы лиц могут быть частью организации, работающей над проектом, или они могут быть внешними партнерами. Внутренние группы часто ассоциируются со специфическими функциональными отделениями, такими как инженерный, маркетинговый отдел или бухгалтерия.

Во многих проектах основная часть организационного планирования осуществляется как часть ранних фаз проекта. Но результаты этого процесса должны рассматриваться регулярно по ходу проекта для гарантий дальнейшей применимости. Если начальная организация более не эффективна, она должна быть немедленно пересмотрена.

Организационное планирование часто тесно связано с планированием коммуникаций, так как организационная структура проекта оказывает главное влияние на требования к коммуникациям проекта.

Входные данные для организационного планирования

• Структура декомпозиции видов деятельности. WBS, описанная в процессе «Определение видов деятельности», является базой для организационного планирования. В зависимости от замысла проекта структура декомпозиции видов деятельности может быть дополнена списками работ (процесс «Планирование работ»).

• Взаимодействия проекта. Взаимодействия проекта – это формальные или неформальные отношения, возникающие между участниками проекта, в процессе выполнения работ проекта. Взаимодействия проекта обычно попадают в одну из трех категорий:

• Организационные взаимодействия - формальные и неформальные отношения отчетности внутри различных организационных единиц. Организационные взаимодействия могут быть очень сложны или очень просты. Например, разработка сложной телекоммуникационной системы может потребовать согласования огромного числа субконтракторов в течение нескольких лет, в то время как устранение программной ошибки в системе, установленной на одном рабочем месте, требует немногим больше, чем извещение пользовательского и операционного персонала об этой ошибке.

• Технические взаимодействия - формальные и неформальные отношения отчетности внутри различных технических дисциплин. Технические взаимодействия происходят как внутри фаз проекта (например, проектирование места, разработанное инженерами - строителями, должно быть совместимым с надстройкой, спроектированной инженерами - конструкторами), так и между фазами (когда команда по автомобильному дизайну передаёт результаты своей работы команде переоборудования, что должно создать производственные возможности для создания автомобиля).

• Внутрикадровые взаимодействия - формальные и неформальные отношения отчетности различных индивидуумов, работающих над проектом.

Эти взаимодействия очень часто происходят одновременно, например, когда архитектор, нанятый на работу дизайнерской фирмой, объясняет ключевые дизайнерские соображения инородной команде управления проектом строительного подрядчика.

• Требования к набору кадров. Требования к набору кадров определяют, какие навыки необходимы, каким индивидуальным лицам или группам лиц и в каких временных рамках. Требования к подбору кадров являются подмножеством всеобщих ресурсных требований, определенных во время планирования ресурсов (описано в процессе «Планирование ресурсов»).

• Ограничения. Ограничение - это фактор, который сдерживает возможности команды проекта. Организационные возможности проекта могут быть ограничены по многим направлениям. Общие факторы, которые ограничивают организацию команды, включают в себя (но не ограничиваются) следующее:

• Организационную структуру исполняющей организации. Организация, чья основная структура является сильной матрицей, означает сравнительно более сильную роль для менеджера проекта, чем та, чья структура является слабой матрицей.

• Коллективные соглашения насчет сделки - контрактные соглашения с союзами или другими рабочими группами могут потребовать определенных ролей или отношений отчетности (по существу, команда проекта - заказчик).

• Предпочтения команды управления проектом - если члены команды управления проектом имели успех в работе с определенными структурами в прошлом, то они, вероятнее всего, будут работать с такой же структурой в будущем.

• Ожидаемое распределение кадров - то, как проект организован, часто зависит от навыков и возможностей отдельных индивидуумов.