Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление организационной культурой. Учебник
.pdf
тыми. Чаще всего «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или
функциональных). Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям;
«контркультуру» — носителями этого типа субкультур являются
члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, «контркультуры» можно расценивать как
выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный
управленческий аппарат организации распределяет организационные
ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители «контркультуры» выражают несогласие с
существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации культуре.
Виды контркультур:
• прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной
культуры;
• оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры
организации;
• оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддержива-
емых доминирующей организационной культурой.
2. По тому, какие подразделения в организации являются но-
сителями той или иной субкультуры, выделяются:
субкультуры территориальных подразделений организации,
например, субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать
для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с
большой территорией;
субкультуры различных функциональных подразделений органи-
зации.
3. По степени вовлеченности носителей субкультуры в управ-
ленческие процессы в организации можно выделить:
субкультуру топ-менеджмента компании;
субкультуру руководителей среднего звена;
субкультуру рядовых сотрудников организации.
71
В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной,
либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.
Ценности субкультуры воздействуют на формирование личности
члена группы. Они не означают отказа от национальной культуры, принятой большинством, но обнаруживают лишь некоторые отклонения от
нее. Субкультуры разрабатывают свои образцы, стандарты, стиль, свой
кодекс норм и правил поведения. Они могут иметь свой слэнг - т. е.
специфический словарь. Возникновение субкультур объясняется этническими, социальными, демографическими, возрастными различиями,
существующими в обществе. Уровень специфичности тех или иных
субкультур по отношению к основной национальной культуре в каждом
конкретном случае уникален, так же, как и тенденция сближения или
все большего размежевания с базовой культурой.
Субкультурные образования культуры, в известной мере, автономны, закрыты и не претендуют на то, чтобы заместить собою господствующую культуру, вытеснить ее как данность. Можно говорить об
особом кодексе правил и моральных норм внутри этноса. Субкультуры
обладают стойкостью и в то же время не оказывают воздействия на генеральный ствол культуры, они рождаются, живут и устраняются, а ведущий строй культуры при этом сохраняется.
Субкультурные тенденции в обществе во многом вызваны к жизни
стремлением официальной культуры заполнить собой все поры социального организма. Обычно субкультура не стремится к распространению своей системы ценностей на всю культуру. Её задача - сохранить
свою уникальность, культурную неповторимость внутри ограниченной
группы.
Таким образом, в любой организации потенциально заложено
множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может
стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если
она целенаправленно поддерживается и используется организационной
властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в
направлении общей организационной цели. Особенности субкультуры
каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации. В процессе своего разви-
72
тия различные субкультуры определенным образом позиционируются
относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура
вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая
связи и видоизменяясь. Отсутствие внимания со стороны руководителей
организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей
.
Для эффективного управления организацией руководитель должен
хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его организации, уметь адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать на
достижение организационных целей, а также управлять ими.
2.2 Контркультуры в организации
В процессе своего развития и взаимодействия все субкультуры
определенным образом выстраиваются относительно друг друга: изолируются или начинают налаживать связи и «дружат» друг с другом;
или вытесняются, или выстраиваются в некую иерархию.
Термин «контркультура» обозначает такую субкультуру, которая
не просто отличается от доминирующей культуры, но противостоит,
находится в конфликте с господствующими ценностями.
Возникновение контркультуры в организации на самом деле —
явление вполне обычное и распространенное. Доминирующая культура,
которой противостоит контркультура, упорядочивает только часть символического пространства данной группы. Она не способна охватить все
многообразие явлений.
Контркультуры в организации проявляются обычно тогда, когда
индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Среди организационных контркультур могут быть выделены
следующие виды:
• прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной
культуры;
• оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры
организации;
73
• оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддер-
живаемых организационной культурой.
Иногда провести четкие различия между субкультурой и контркультурой затруднительно или невозможно. В таких случаях на равных
правах к одному явлению применяют оба названия.
Субкультуры в известной мере автономны, закрыты и не претендуют на то, чтобы заместить собою господствующую культуру, вытеснить ее как данность.
Рассмотрим подробнее контркультуру. Иногда группа активно
стремится выработать нормы и ценности, которые противоречат основным аспектам основной организационной культуры. На основе таких
норм и ценностей формируется контркультура. Данный тип находится в
состоянии конфликта с доминирующей корпоративной культурой или
вообще несовместим с ней. Субкультуры, отличающиеся от доминирующей культуры, в некоторых случаях могут принести пользу организации, например, служить «питомником» или экспериментальным полем.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда
индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения
потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются
восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.
Организационные контркультуры являются выражением недовольства
тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже
доминирующими.
Известна контркультура различного рода девиантов на производстве – нарушителей трудовой дисциплины, людей, допускающих пьянство на рабочем месте, расхитителей, а также так называемых летунов
(людей, часто меняющих место работы) и т.п. [2]. Их выделяет общая
особенность – стремление жить сегодняшним днем, желание для себя
полной свободы. Основное правило их жизни заключено в пословице
«работа – не волк, в лес не убежит». Это подразумевает отрицание та-
74
ких ценностей основной организационной культуры, как дисциплина и
самодисциплина, личное самоограничение ради решения задач предприятия, успех в соответствии с общепринятыми правилами.
Таким образом, когда человек нарушает нормы, правила поведения, законы, то его поведение называется девиантным, т.е. отклоняющимся. С девиантным поведением сотрудников приходится сталкиваться всем руководителям коммерческих
организаций. Наиболее серьезные
последствия приносит девиантное поведение, представляющее угрозу
безопасности организации. Данная проблема отчасти решается на
уровне входа в организацию, т.е. на работу следует брать только тех,
кто уже обладает этим неуловимым качеством — совместимостью с
культурой организации [2].
Основная проблема для внутренней безопасности любой организации — хищение, изменение, копирование и блокирование важной информации. И наиболее распространенный канал ее утечки — сами сотрудники. По мнению специалистов, если руководство небрежно обращается с людьми, которые работают на фирме, оно собственными руками создает группу риска.
Поэтому уже на стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой, — была достаточно гибка к
возможным изменениям в будущем.
Под кадровой информацией можно понимать определенным обра-
зом организованную совокупность данных о персонале организации.
Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях.
Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.
К наиболее типичным задачам, требующим информационного
обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала.
75
• Кадровое и управленческое делопроизводство, прежде всего,
включает разработку штатного расписания, должностных инструкций,
приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда
же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.
• Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу
по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения
персонала
необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После
этого можно переходить к составлению собственно плана подготовки,
его реализации и контролю.
Все утечки информации можно разделить на два вида: сознательное и ненамеренное разглашение важных сведений о работе компании.
В первом случае ключевую роль играет подкуп или давление на сотрудника со стороны конкурентов. Соблазн дополнительного заработка особенно возрастает, когда человек испытывает острую нужду в средствах:
на лечение ребенка, на погашение долгов или покупку долгожданной
квартиры.
В случае ненамеренного разглашения информации заинтересованные лица действуют тоньше, а сотрудник часто даже не догадывается,
что его используют нанятые конкурентами специалисты. Такой способ
весьма распространен и носит название «вербовка агента втемную».
Полностью исключить утечку информации через персонал невозможно. Но можно создать условия, при которых потери будут минимальны. Прежде всего, нужно четко определить, какая информация для
компании является конфиденциальной. Потом необходимо определить
круг сотрудников, имеющих доступ к разным уровням информации. В
дальнейшем важно обеспечить регулярную проверку ключевых сотрудников специалистами по безопасности.
Девиантное поведение проявляется в различных формах, в наиболее явном виде проявляется деструктивное трудовое поведение, в
наиболее скрытом — манипулятивное поведение.
Деструктивное поведение. Успешность коммуникации и интегра-
ции результата существенно зависит от поведения членов коллектива,
которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации
76
и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата [2].
В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер
определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей.
Характер и интересы субъекта определяют
его отношение к тем
или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное
поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события,
можно вызвать необходимую ответную реакцию, т.е. формировать поведение человека в группе.
Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека, — характер и интересы — разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него.
Это определяет постановку задачи: исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.
Манипулятивное поведение. Фактически в каждой группе есть лицо, которое влияет на других, причем часто незаметно, и другие бессознательно подчиняются ему.
Манипуляция представляет собой частный случай скрытого управления, отличающегося тем, что оно совершается заведомо против воли
адресата воздействия и наносит ему экономический, социально-психологический ущерб.
Скрытое управление, если это не манипуляция, предпочтительнее,
чем прямое принуждение. Сокрытие самого факта понуждения к действию позволяет не принижать достоинство человека, снять лишнее
напряжение в отношениях, мешающее работе.
Скрытое управление может преследовать вполне благородные цели. Например, когда руководитель вместо приказов незаметно и безболезненно управляет подчиненным, ненавязчиво подвигая его к действиям в правильном направлении. В данном случае объект управления
сохраняет свое достоинство и сознание собственной свободы, и такое
77
скрытое управление не является манипуляцией. В разных случаях достаточно трудно провести грань — манипуляция это или нет.
Манипуляция — это одна из ловушек технологии человеческих
отношений. Многие думают, что в состоянии изучить приемы, которые
помогут скрыть истинные чувства в отношении людей и внушить им
образ, который они будут уважать, даже не испытывая
уважения к ним.
Как ни банально это звучит, но в конце концов люди открывают для себя, кто мы есть на самом деле, и начинают относиться к нам точно так
же, как относятся к ним. Если по-настоящему уважать коллег и подчиненных, эти чувства будут переданы без всяких ухищрений и техник, и
на них ответят взаимностью.
Каждый сотрудник, на которого возложены управленческие функции, особенно функции по управлению человеческими ресурсами, обязан осознавать социально-психологическую границу своих полномочий,
всякий раз преступая через которую он осуществляет манипуляции в
отношении подчиненных или коллег.
В конечном итоге склонность к манипулятивному поведению как
одной из форм девиантного поведения определяется сугубо индивидуально-психологическими особенностями.
Интересно, что носители основной культуры с одинаковым презрением относятся к контркультуре. Это отражено в огромном количестве народных пословиц и поговорок, которые при помощи остроумных
уничижительных формулировок и эпитетов осуждают непродуктивное
трудовое поведение или отлынивание от работы. Примеры: «Лентяй
да
шалопай- два родных брата», «Трутни горазды на плутни» и т.п.
Ценности контркультуры могут быть причиной длительных неразрешимых межличностных и даже межгрупповых конфликтов на предприятии. Иногда они проникают в основную организационную культуру (в ее неписанную нормативную систему). [4]
Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об
организационной
культуре как монолитном феномене не приходится.
Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может
быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных,
78
возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.
Одна или несколько субкультур в организации могут по сво-
ей
природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В
первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации. Во втором
случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры
принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя.
Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к
специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).
Субкультуры могут ослабить организацию и нанести ей серьезный
ущерб, если они находятся в конфликте с доминирующей культурой и
общими целями компании. Так, в некоторых организациях можно нередко услышать о конфликтах между маркетинговыми и производственными подразделениями, между различными этническими группами. В большинстве же случаев субкультуры возникают для того, чтобы
помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повседневными
проблемами. Влияние, оказываемое субкультуры на развитие организации, зависит от того, как будет осуществляться управление этими субкультурами.
В качестве одного из методов управления организационной культурой с точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур (например, этого можно
добиться во время обучения сотрудников: если вы отправляете на учебу
сотрудников из разных подразделений, они не только приобретают
нужные знания, но и начинают больше общаться между собой).
В случае если та или иная субкультура начинает представлять
угрозу для функционирования и развития организации, необходимо
принятие жестких административных мер по исправлению ситуации.
79
Например, можно рекомендовать перевод сотрудника, являющегося
вдохновителем «контркультуры», в другое подразделение организации
и т.п. Таким образом, здесь речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации.
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]