Управление организационной культурой. Учебник

болтаться на улице и не допустить их проникновения на рынок труда до тех пор, пока они не будут востребованы и не обретут некоторых необ­ходимых для этого умений и навыков; (2) разбить подрастающее поко­ление на ряд групп и категорий в зависимости от талантов и умений, учитывая при этом нужды общества; (3) обеспечить

существование и профессиональную автономию специальностей, связанных со школьной системой. При рассмотрении продекларированных и латентных функ­ций члены организации не могут не прийти к выводу о том, что органи­зация не сможет существовать, если она каким-то образом не обеспечит исполнения всех этих функций.

Например, на одной из стадий становления Multi Company Шейн стал свидетелем продолжительных дебатов высшего руководства о том, должна ли компания разрабатывать и производить любую продукцию, позволяющую получать прибыль, или же ей следует ограничиться про­изводством только вполне определенных, отвечающих сложившейся специфике производства продуктов. Основным предметом споров было решение вопроса о том, как следует

ее деятельности и ее основной миссии или функции. Эти представления могут не осознаваться самими членами организации, однако их можно выявить при рассмотрении стратегических решений, принимаемых ру­ководством организации.

на разработку продукции нового поколения; четвертая считала ключевым элементом маркетинга всемерную поддержку сбыта. Высшее руководство затруднялось с постановкой ясных целей, поскольку отсут­ствовал консенсус по вопросу о содержании ключевых функций и отра­жении ими миссии организации. Высшее руководство должно было определиться, к чему ему надлежит стремиться: к известности в инже­нерном сообществе или же к признанию торговой марки на рынке.

Таким образом, цели могут задаваться на нескольких уровнях аб­стракции и иметь различные горизонты прогнозирования. Какова же наша цель: сделать прибыльной работу организации к концу следующе­го квартала, заключить в следующем месяце десять сделок или связать­ся завтра с двенадцатью потенциальными клиентами? Принятие реше­ний, которые могли бы работать многократно, возможно

При разработке средств, при помощи которых группа намеревает­ся достигнуть определенных целей, многие ее внутренние проблемы получают частичное разрешение. Внешняя проблема разделения труда приводит к установлению структуры — кто будет добывать знания, кто будет у власти. Система работы группы задает ее границы и правила, которых должны придерживаться ее члены. Конкретные взгляды и

спо­собности основателей и лидеров определяют доминантные функции группы в период ее становления. Например, инженеры, основывающие компанию, базирующуюся на их открытиях, создают существенно иные внутренние структуры, нежели капиталисты, ставящие во главу угла решение финансовых и маркетинговых, а не технических проблем.

этом в организации не существовало жестких границ или линий разде­ла, физическое пространство рассматривалось как общая территория, а совместные знания ценились очень высоко. В то время как в Multi прак­тика обмена идеями считалась опасной, в Action ее считали жизненно важной.

пытаются защитить себя от порождаемых стрессов, описывая Китай, обращает внимание на то, что в этой стране, толкнув человека в пере­полненном автобусе, вы можете не приносить ему своих извинений (как это сделал бы любой западный человек), так как там к другим людям относятся как к чему-то неодушевленному. Такое же обезличивание

ха­рактерно для японского метро и вообще для любого аналогичного явле­ния.

Разделение труда и распределение ролей могут рассматриваться как следствие распределения физической и любой иной собственности, поскольку ролевое распределение неизбежно влечет за собой различия в статусе и в уровне вознаграждения, а также приводит к появлению тех или иных привилегий. Соответственно само распределение ролей и единодушное принятие членами группы его критериев становится не только средством, используемым для достижения каких-то целей, но и средством решения ряда внутренних проблем. Поскольку средства реа­лизации определенных задач, направленных на удовлетворение интере­сов представителей внешней среды, превращаются во внутреннем про­странстве группы в «собственность», мы часто становимся свидетелями того, как эти средства превращаются в нечто самодовлеющее. Эффек­тивно работающая сборочная линия может быть автоматизирована до такой степени, что целью организации будет казаться уже не обеспече­ние благосостояния ее работников, а повышение эффективности и при­быльности производства. Сфера ответственности руководителя произ­водства может обрести совершенно особый «

технической системы, учитывающей формальные технические приемы решения тех или иных задач и их взаимосвязь со статусными, зональ­ными и ролевыми системами организации.

Кук обратил внимание на подобный же процесс и во французской компании, занимавшейся производством бренди, где не только произ­водилась оценка на каждом этапе производства, но и обращалось особое внимание на подбор дегустаторов. Место дегустатора мог занять только потомственный дегустатор по мужской линии. У последнего дегустато­ра компании не было сыновей, и