Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление организационной культурой. Учебник
.pdf
служить деятельность одной международной гуманитарной организации. Рядовые работники оценивали свою работу по количеству принятых ими беженцев, руководство же обращало внимание прежде всего на
то, насколько благоприятную позицию занимают правительства принимающих стран, поскольку организация существовала на деньги этих
правительств. Соответственно высшее руководство старалось выверять
каждое решение, касающееся судьбы беженцев
, прорабатывая его с
представителями практически всех департаментов на различных уровнях так, чтобы оно никак не задело ни одно из поддерживающих организацию правительств. Эта практика существенно замедляла процесс
принятия решений и зачастую вела к принятию подчеркнуто консервативных решений, отличающихся заниженными показателями. Это, в
свою очередь, вызывало раздражение у части практических работников,
работавших в кризисных ситуациях, когда малейшее промедление могло обернуться реальной гибелью большого числа беженцев. Рядовые
сотрудники считали, что высшее руководство безнадежно завязло в бюрократических тенетах, не понимая того, что ему приходится сверять
свои действия с позицией правительств стран-спонсоров.
Отсутствие единой для всей иерархии точки зрения относительно
того, что может служить мерилом успеха — объем денежных пожертвований или число беженцев, которым оказана помощь, — не позволяло
сделать работу организации более эффективной и умиротворить сотрудников, недовольных действиями руководства. Помимо прочего, в
организации отсутствовало единство и в понимании основной ее миссии. Рядовым сотрудникам она виделась в спасении беженцев, высшее
же руководство считало своей главной целью сохранение самой организации, которое зависело от ее взаимоотношений с ООН и с правительствами стран-доноров. Высшему руководству надлежало решить, следует ли знакомить рядовых сотрудников с реальными проблемами организации. В противном случае оно обрекало организацию на постоянные
конфликты, порождаемые отсутствием консенсуса. С другой стороны,
молодые, идеалистически настроенные работники, могли возразить руководству, заявив о том, что продление существования организации
утратит всяческий смысл, если ее деятельность перестанет отвечать интересам беженцев. Таким образом, можно было говорить о наличии
конфликта культурных представлений или о конфликте субкультур, в
191
котором руководство и рядовой состав обладали собственным пониманием миссии организации и средств ее достижения, единое же понимание отсутствовало.
Подобная же ситуация возникла и при оценке деятельности различных подразделений Multi Company. Высокоэффективные подразделения предпочитали сравнивать себя с низкоэффективными, что лишало
их стимула к дальнейшему повышению результативности работы. Высшее же
руководство сопоставляло работу этих подразделений с конкурентами, работающими в том же отраслевом рыночном пространстве, и
могло прийти к заключению о том, что они уступают конкурентам. Тем
не менее традиция «семейственности» не позволяла руководству принять жесткие стандарты, ориентированные на требования рынка.
Многие программы, так называемой «смены культур», на деле
имеют дело только с одним элементом культуры: критериями оценки
работы предприятия в будущем. Новое руководство могло заявить, скажем, о повышении внимания к качеству продукции, или о ценовом контроле, или о преимущественной ориентации организации на клиента.
Порой подобные перемены представляются действительным изменением миссии организации, однако при более внимательном рассмотрении
оказывается, что они представляют собой не более чем смену существующих акцентов при определении оценки результатов работы. Таким образом, при этом реально меняется только один из элементов
культуры. Если модифицируются только методы оценки результатов, а
не миссия, цели и средства их достижения, это приводит к весьма незначительным изменениям в работе организации.
Необходимо достигнуть консенсуса в отношении, как критериев
оценки результатов работы, так и способов сбора необходимой для этого информации. В Action считали, что информация и честность являются источником жизненной силы организации.
В противоположность этому в Multi Company использовали жестко структурированную систему отчетности, которая включала еженедельные телефонные доклады, ежемесячные отчеты финансовой контрольной службы перед правлением компании, полугодовые посещения
всех подразделений представителями высшего руководства, а также
официальные собрания и семинары, посредством которых организационная политика доводилась до рядовых сотрудников. Multi Company,
192
судя по всему, исходила из представления о том, что информация должна циркулировать лишь по специально организованным каналам, использование же любого рода неформальных каналов должно исключаться, поскольку они могут оказаться недостаточно надежными.
Таким образом, принятые организацией способы оценки ее собственной деятельности и средства для проведения этой оценки (исполь
-
зуемый для этого критерий и соответствующая ему информационная
система) при наличии консенсуса становятся центральными элементами
ее культуры. Если же консенсус не достигается, а сильные субкультуры
исходят из различных представлений о критериях оценки результатов
деятельности организации, в организации возникают серьезные конфликты, которые потенциально способны лишить ее возможности адекватно реагировать на внешние факторы.
Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления. Последняя проблема, требующая достижения консенсуса, связана с определением и реализацией действий, необходимых для смены
курса организации. Если информация свидетельствует о том, что группа
отклоняется от заданной цели — продажи падают, удельный вес компании в обороте рынка уменьшается, прибыль снижается, новая продукция выходит с опозданием, основные потребители жалуются на скверное качество продукта и т. д. — каким образом может быть выявлена и
устранена причина этого явления?
Например, если продукт потерпел неудачу на рынке, как следует
поступить руководству компании: уволить менеджера этого продукта,
пересмотреть маркетинговую стратегию, повысить качество научноисследовательских работ, образовать многопрофильную диагностическую группу или скрыть сам факт неудачи и незаметно произвести новые назначения?
В Action диагностика и корректировка, скорее всего, являлись результатом всестороннего открытого обсуждения проблем такого рода, в
котором принимали участие сотрудники самых разных уровней организации. После обсуждения и дебатов работники зачастую самостоятельно
корректировали свои действия, поскольку теперь им становилась понятной суть стоящих перед ними проблем. Соответственно к тому времени, когда высшее руководство одобряло ту или иную линию поведения и вслух заявляло об этом, проблемы по большей части были уже
193
решены. С другой стороны, если в ходе дискуссии высказывались предложения, противоречащие представлениям или предпочтениям кого-то
из руководителей, тот вступал в спор и пытался переубедить своих собеседников. Он мог также предоставить различным группам возможность следовать тем или иным путем, дабы обезопасить себя от возможных неожиданностей.
В Multi корректирующие
мероприятия носили локальный характер, до вышестоящей инстанции доводился разумный минимум плохих
известий. Впрочем, при возникновении общих проблем, затрагивающих
всю компанию, высшее руководство производило официальную диагностику состояния дел, в которой нередко принимали участие специальные группы. После установления диагноза принималось решение об
устранении недостатков и доводилось до сотрудников организации в
ходе специальных собраний, которым сопутствовало распространение
специальных циркуляров, телефонные звонки и т. п.
В другой компании обнаружили, что одна из наиболее тяжелых
корректировок должна состоять в прекращении работы над продуктом,
оказавшимся неудачным. Несмотря на повторяющиеся негативные результаты рыночных испытаний изделия, команда разработчиков собиралась как ни в чем не бывало продолжать его доработку, считая, что
рано или поздно изделие это вызовет интерес у потребителей. В таких
случаях руководству приходится задавать жесткие правила и временные
рамки, вынуждающие разработчиков прекращать работу над проектами,
вызывающими негативную реакцию со стороны потребителей.
«Корректирующие» мероприятия не ограничиваются проблемными областями. Если компания получает информацию об успехе какоголибо продукта, она может принять решение об увеличении темпов развития его производства, разработать стратегию контролируемого роста
или получить гарантированную быструю прибыль. Эффективность работы организации определяется тем, смогла ли она прийти к консенсусу
при решении данного вопроса, при этом характер принятого решения
становится одной из определяющих характеристик стиля компании. Организации, которым не приходится периодически сталкиваться с проблемами выживания, могут не иметь готовых решений проблем такого
рода. С другой стороны, организации, периодически переживающие
кризисные ситуации и определенным образом реагирующие на них, мо-
194
гут открыть для себя суть неведомых им доселе собственных глубинных
представлений. Следует помнить о том, что значительная часть организационной культуры может существовать в латентной форме. Никто не
знает заранее, как организация будет реагировать на возникновение серьезного кризиса, характер же такого рода реакции в любом случае будет отражать глубинные
элементы данной культуры, в особенности те
ее социотехнические элементы, которые отражают внутреннюю интеграцию организации.
Например, многие организации, собирающиеся прекратить какойлибо бизнес, могут обнаружить, к собственному удивлению, что их работникам присущ высокий уровень мотивации и преданности своему
делу. Нередко можно услышать и истории противоположного содержания, часто повествующие о военном времени, когда солдаты, утратившие решимость сражаться с врагом, всячески пытались выйти из боя и
даже стреляли в спину своим командирам. Кризисные ситуации позволяют вскрыть истинную суть трудовой субкультуры, для которой может
быть характерно нежелание сотрудничать с руководством или, к примеру, всеобщая поддержка целей производства.
В компании первого поколения кризис обнажает некоторые глубинные представления основателя, когда же эти представления оказываются провозглашенными, они могут стать одной из основ групповой
культуры. В одной компании ее учредитель реагирует на неблагоприятные экономические условия массовыми увольнениями, жертвуя при
этом и своими ближайшими коллегами. Учредитель другой компании в
аналогичной ситуации может перейти на режим работы с неполным рабочим днем и с соответствующим сокращением заработной платы сотрудников. Избранные им меры свидетельствуют о том, что он дорожит
своими работниками и стремится всеми силами сохранить сложившийся
коллектив. «Невротические» организации, культуры которых страдают
хронической дисфункцией, зачастую стали такими вследствие серии
решений, принятых в кризисных ситуациях, которые привели к систематическому пристрастию отвечать на проблемы только определенным
образом. Реакция на кризисную ситуацию, таким образом, обеспечивает
возможность для развития организационной культуры и позволяет
вскрыть те или иные аспекты уже сложившейся культуры группы, С
этой точки зрения указанная область организационной адаптации долж-
195
на стать одним из основных объектов анализа, осознания и, если это
возможно, управления.
Стратегия исправлений или корректировки, используемая организацией при получении определенной информации о состоянии ее дел,
выступает одним из важнейших центров, вокруг которого формируются
культурные представления. Эти представления, вероятно, позволяют
раскрыть и другие представления, касающиеся миссии и сущности ор
-
ганизации, и, скорее всего, тесно связаны с представлениями организации о сущности ее внутреннего функционирования.
Определенные культурные представления пронизывают все аспекты отношений группы с внешней средой. Основная миссия, цели, средства, используемые для их достижения, критерии оценки результатов
деятельности, и стратегия коррекции этой деятельности должны подкрепляться консенсусом, без которого работа группы не может быть
признана эффективной. Наличие конфликта между подгруппами, имеющими собственные субкультуры, негативно сказывается на групповой
деятельности. С другой стороны, при изменении внешних условий такой конфликт может стать потенциальным источником адаптации и
приобретения нового опыта. Уровень консенсуса функционален, полезен на ранних этапах становления группы, на поздних же стадиях ее
развития он может стать явно дисфункциональным.
То, как происходит это выживание группы во внешней среде, оказывает серьезное влияние на ее внутреннюю интеграцию. В известном
смысле все организации являются социотехническими системами со
взаимозависимыми способами адаптации к внешней среде и внутренней
интеграции. Хотя логика изложения принуждает нас рассматривать
внутренние и внешние процессы последовательно, они, вне всяких сомнений, идут одновременно.
Наиболее важный вывод, который может быть сделан при таком
анализе культуры, состоит в том, что она представляет собой многомерный многоэлементный феномен, который лишь условно может быть
описан несколькими основными параметрами. Культура является сложившимся в процессе обучения или приобретения опыта отражением
стремления группы к самосохранению и развитию. Таким образом она
обеспечивает стабильность, осмысленность и предсказуемость в насто-
196
ящем, будучи следствием принятых в прошлом функционально эффективных решений.
Сказанное затрагивает и руководство.
Во-первых, проблемы выживания группы во внешней среде, описанные в этой главе, обычно не могут не волновать руководителя, поскольку именно он создает группу и стремится к успеху ее деятельности. Если же группа существует дольше
, чем руководитель находится у
власти, то такой руководитель обычно является ее же выдвиженцем,
призванным решать проблемы внешнего управления, жизнедеятельности и развития.
Во-вторых, эффективное управление названными функциями
обычно является основой для оценки деятельности руководителя. Если
он не может создать жизнеспособной группы, значит он несостоятелен
как руководитель. Внутренние разногласия в этом смысле считаются
простительными, нарушение же внешних функций организации обычно
приводит к увольнению или к переизбранию руководителя. От него
ждут прежде всего решения общих проблем существования группы.
4.4 Оценка эффективности организационной культуры
Оценить влияние организационной культуры можно по степени
проявления некоторых явлений и процессов, таких как уровень текучести кадров,
степень управляемости коллективом, уровень конфликтно-
сти и т. п.
Степень управляемости организации. Любой организацией в любой ее момент кто-то управляет. Поскольку под управлением мы понимаем воздействие на объект управления, под управляемостью мы понимаем реагирование объекта управления на такое воздействие. В каждом
конкретном случае воздействия степень реагирования на
такое воздей-
ствие может быть различной.
Под степенью управляемости организации понимается форма и
скорость реагирования организации на принимаемые менеджером, ее
возглавляющим, управленческие решения, поскольку свое воздействие
на организацию менеджер осуществляет именно через принятие реше-
197
ний. Другими словами, менеджера при управлении им организацией интересует, в той ли форме, как он ожидает, и столь ли быстро, как он того
хотел бы, организация реагирует на каждое принимаемое им по поводу
организации решение. Интерес к проблеме управляемости организации
возникает только в том случае, если выясняется, что организация мало
-
управляема.
Степень управляемости организации может быть высокой, средней, нормальной и низкой.
По всей вероятности, высокая степень управляемости также не относится к желаемым характеристикам процесса управления. Степень
управляемости организации должна быть нормальной, т. е. соответствующей норме, тому порядку, который закрепился в сознании менеджера как удовлетворяющий его. Если организация в целом или ее подразделения реагируют на принимаемые менеджером решения так, как
он рассчитывал в момент принятия решения, и если такое реагирование
проявляется достаточно быстро, то организацию можно назвать управляемой. И наоборот, если организация в целом или ее отдельные компоненты не реагируют на принимаемые менеджером решения, то организация относится к неуправляемым. Если же реагирование проистекает
весьма вяло, да еще и не в той форме, в которой этого ожидал менеджер, то организация малоуправляема.
Для эффективного управления неприемлема низкая степень
управляемости, наилучшей будет нормальная для данного руководящего состава степень управляемости.
Нормальная степень управляемости организации означает наличие
такой внутренней ситуации, организационной культуры, когда любому
принимаемому управленческому решению соответствует подходящая
по содержанию и скорости реакция самой организации, ее коллектива.
Если организация малоуправляема, то даже самые блестящие,
многообещающие решения будут приниматься впустую или же реализовываться с низкой эффективностью, намного ниже той, какой она
могла бы быть в случае, когда для организации была бы свойственна
нормальная степень управляемости.
Неуправляемой или малоуправляемой организации свойственно
раздельное существование аппарата управления и всей остальной части
организации. Управленческий аппарат живет своей жизнью, он самодо-
198
статочен, он может действовать весьма активно, но вся его активность
не оказывает почти никакого воздействия на основу организации, ее основную часть. Активность ее в таком случае сводится к аппаратным играм, к интригам, к борьбе за места (посты), за лучший или больший
«кусок общего пирога». Какое-то воздействие на
остальную (основную)
часть организации даже в такой ситуации аппарат оказывает, поскольку
обладает только ему доступными рычагами власти. Например, аппарат
может принять инвестиционное решение, т. е. решение о направлении
финансовых ресурсов на реализацию конкретного проекта, и остальная
часть организации не сможет противодействовать такому решению аппарата управления, она, эта основная часть организации, вынуждена в
этой ситуации подстраиваться под такие принимаемые аппаратом решения.
Однако сама организация, т.е. ее основная часть, живет и функционирует на основе сложившегося или складывающегося порядка, который именуется организационной культурой. В этой ситуации организационная культура представляет собой механизм поиска компромиссных
вариантов разрешения разнонаправленных индивидуальных и групповых эгоистических интересов всех членов организации, каждый из которых нацеливается на выживание в рамках данной организации, если
он решает оставаться в ней, или если он осознает, что уходить ему некуда. Само производство осуществляется только потому, что каждый
осознает, что его индивидуальное выживание возможно только через
«делание этого
дела», т. е. через производство того, что выступает в качестве профиля организации. О цели, о судьбе, о будущем организации
никто не думает: аппарату необходимо удержать свои позиции, всем
остальным – выжить, пережить, дождаться лучших времен.
В такой ситуации в организации не могут не появляться нефор-
мальные лидеры, которые со временем начинают
взаимодействовать с
аппаратом управления, осуществляя поиск удовлетворяющих (хотя бы в
малейшей степени) обе стороны компромиссов.
Нормально управляемая организация: основные характеристики.
В организациях, где руководство и персонал действуют как единое
целое, где существует объединяющая сила – организационная культура,
существует нормальная степень управляемости. Там могут быть какие-
199
то проблемы, неувязки, но единство целей и действий сохраняется. Решения, принимаемые аппаратом управления, контролируются.
Организация реагирует на такие решения в ожидаемой форме и с
ожидаемой скоростью. Внимание членов организации концентрируется
на деле, бизнесе, производительном процессе. Реализовать свой эгоистический интерес, кроме как через реализацию организационного интереса, не представляется возможным
: организация со временем все
равно вытеснит за пределы того, кто не считается с общим интересом.
Неэффективное управление или некомпетентность в такой организации становится очевидной почти сразу же, начинает проявляться и реагирование организации на такую неэффективность или компетентность.
К факторам, воздействующим на управляемость организации,
можно отнести личность самого менеджера, а точнее соответствие стиля
управления, свойственного менеджеру, типу организационной культуры. Под стилем управления мы понимаем форму восприятия подчиненными всего того, что исходит от менеджера, – команд, приказов, указаний, рекомендаций и т. д.
При жестком (авторитарном) стиле управления, свойственном менеджеру, некоторые типы организаций становятся более управляемыми.
В других типах организаций на такой стиль может быть обратная реакция – скрытое сопротивление, снижение эффективности деятельности.
Предпочтительность жесткого стиля объясняется тем, что в этой ситуации у подчиненных под воздействием возможного недовольства менеджера возникает естественное желание реагировать на воздействие с его
стороны соответствующим образом.
Мягкий же стиль управления, при отсутствии сильной организационной культуры, позволяет подчиненным неоднозначно трактовать
воздействие, оказываемое на них со стороны менеджера. В условиях
сильной организационной культуры руководство и подчиненные мыслят одними категориями, единое ценностно-нормативное пространство
не допускает расхождения в трактовках, осмыслении целей и средств их
достижения.
Соответствие стиля управления типу организационной культуры
непосредственным образом влияет на степень управляемости организацией.
200
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]