Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление организационной культурой. Учебник
.pdf
деляемых верованиях и ценностях. Особенность: по мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а
затем и рыночным.
Влияние культуры на коммуникации осуществляется в двух аспектах. Первый — отсутствие необходимости взаимодействовать в делах, по
которым имеются разделяемые предположения, при этом определенные
действия осуществляются как бы без слов. Второй — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Содержание культуры воздействует также на содержание коммуникации: в одних компаниях приветствуется открытость коммуникаций (взаимодействие с внешним окружением), а в других — закрытость (рассмотрение ряда вопросов только
среди уполномоченных лиц, знакомых с определенной тематикой).
Проявление лояльности осуществляется через отождествление ра-
ботника и организации, налаживание эмоциональной связи. В этом случае сотрудники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.
Восприятие организационной среды обусловлено тем, что говорят об увиденном коллеги. Культура обеспечивает членов организации
общей интерпретацией их опыта.
Культура помогает сотрудникам работать осмысленно, она может
дать оправдание их поведению. Так, в компаниях, стремящихся к
внедрению инноваций, сотрудник может принимать рискованные решения, зная о том, что в случае провала из неудачи будут извлечены уроки
на будущее. Данная ситуация является источником средств для изменения самой культуры.
3.7 Модель Т. Питерса – Р. Уотермана
Том Питерс — один из крупнейших американских специалистов в
области менеджмента, бизнес-консультант с мировым именем, член
Международной академии менеджмента, Всемирной ассоциации производительности, Международной ассоциации обслуживания клиентов,
Общества качества.
121
Роберт Уотерман — американский специалист в области менеджмента, консультант компании McKinsey.
Т. Питерс и Р. Уотерман выявили связь между культурой и успехом
в работе организации. Проанализировав деятельность известных американских компаний, они определили ряд ценностей организационной
культуры, способствовавших достижению успеха:
1) вера в действия;
2) постоянная связь с потребителем;
3) поощрение предприимчивости;
4) рассмотрение людей как основного источника про-
изводительности и эффективности;
5) знание того, чем управляешь;
6) отказ от занятия тем, чего не знаешь;
7) простая структура и немногочисленный штат управления;
8) сочетание гибкости и жесткости в организации.
1. Вера в действия. Согласно этой ценности, решения должны при-
ниматься даже в условиях недостатка информации. Действия сотрудников должны постоянно анализироваться, корректироваться и поощряться (в случае если они способствуют эффективному развитию компании).
Предложения сотрудников должны быть выслушаны и одобрены или
отклонены руководством компании.
2. Постоянная связь с потребителем. Если компания учитывает
интересы и запросы потребителя, прислушивается к его мнению, стремится сделать его удовлетворенным, то она обязательно добьется положительных результатов в своей деятельности.
3. Предприимчивость. Компании, поощряющие предприимчивость
своих сотрудников, способствуют таким образом внедрению инноваций, положительно влияющих на деятельность организации.
4. Рассмотрение людей как основного источника произ-
водительности и эффективности. Данная ценность провозглашает со-
трудника наиболее важным активом компании. Вера в то, что уважение
к сотрудникам ведет к успеху, лежит в основе культуры изучаемых
компаний.
5. Знание того, чем управляешь. Суть ценности заключается в том,
что управление успешной компанией осуществляется с помощью посещения руководителем управляемых им объектов и путем непосред-
122
ственных контактов с подчиненными на местах их работы.
6. Отказ от занятия тем, чего не знаешь. Данное положение отно-
сится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы отказываются от развития новых направлений, плохо изученных и не связанных с основной деятельностью.
7. Простая структура и немногочисленный штат управления. Как
правило, успешные компании имеют небольшое число уровней управления и сравнительно небольшой штат управленческих работников. Положение менеджера в таких компаниях определяется влиянием на дела
организации и на ее результаты. Согласно этой культурной ценности,
менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своих обязанностей, а не на «раздувании» своих штатов.
8. Сочетание гибкости и жесткости в организации. Высокая органи-
зованность в успешных компаниях достигается за счет того, что все
сотрудники разделяют ценности организации и верят в них. Это их
жестко связывает с компанией. Гибкость обеспечивается с помощью
минимизации вмешательств руководства и количества регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать
на себя риск. В результате жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
3.8 Теория «Z» У.Оучи
Уильям Оучи — японский специалист по проблемам управления,
преподававший в американских университетах.
Он разработал теорию Z, которая избирательно адаптирует некото-
рые японские методы к американской культуре.
Сущность теории: она является попыткой показать вариант соеди-
нения преимуществ двух различных культур — американской и японской. Подобное соединение, по мнению У. Оучи, создает третий эффективный вариант американской деловой организации.
У. Оучи базировал свое исследование на сравнительном анализе
следующих переменных организационной культуры:
1. обязательства организации по отношению к своим членам;
123
2. оценка выполнения работы;
3. планирование карьеры;
4. система контроля;
5. принятие решений;
6. уровень ответственности;
7. интерес к человеку.
В отношении обязательств У. Оучи выявил, что в организациях всех
трех типов высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Но три типа
организаций различаются тем, как в них поддерживается эта культурная ценность. В Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, американские компании ориентируются на краткосрочный наем, предоставляя человеку свободу выбора. В организациях
типа Z ориентируются на долговременный наем, а увольнение работника происходит только в безвыходной ситуации.
В отношении второй переменной - оценки выполнения работы - У.
Оучи выявил, что в организациях всех трех типов такую работу проводят,
используя как количественные, так и качественные критерии. Большинство японских компаний акцентируют внимание на качественных критериях (под девизом «Качество продукции превыше всего»), а многие американские компании акцентируют внимание на количественных критериях путем сокращения затрат на качество в пользу увеличения объемов
производства. В организациях типа Z стараются найти баланс между качественными и количественными критериями.
В отношении планирования карьеры У. Оучи выявил существенные
отличия в количестве функций, выполняемых японским и американским менеджером. Так, в американской компании ценится быстрое
продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных критериев. Для японских компаний характерно повышение качества работы в конкретной области деятельности, более совершенное выполнение своих обязанностей. В организациях типа Z предполагается сочетание двух подходов и планирование карьеры в рамках
3-5 функций.
Систему контроля имеет любая организация, но каждая определяет
эту систему по-своему. Для американских компаний свойственна четкая
и формальная система отчетности. Для организаций типа Z предлагается японский подход, когда контроль осуществляется через неформаль-
124
ные и менее структурированные механизмы, одним из которых является
организационная культура.
В процессе принятия решений предпочтение для теории Zотдается
японскому варианту, когда решения в организации принимаются на
уровне группы, поскольку при американском подходе последнее остается
за менеджером.
В отношении уровня ответственности У. Оучи предлагает для американских компаний типа Z сохранять ответственность на индивидуальном уровне (в отличие от группового, как в японских компаниях).
При этом предполагается, что две различные культурные ценности в
виде группового решения и индивидуальной ответственности должны
ужиться друг с другом. Решаться это должно во многих случаях при
помощи механизма участия в управлении, традиционно сохраняющего
последнее слово в принятии решений за менеджером.
У. Оучи предлагает рассматривать личность в организации как нечто
большее, чем просто работника, т.е. проявлять интерес к человеку - его
увлечениям, личной жизни, вере, желаниям. Это связано с тем, что американский подход направлен на то, чтобы видеть в индивиде только работника, а японский проявляет внимание только к тем интересам работника, которые связаны с его трудовой деятельностью.
3.9 Типология Ф. Клукхона и Ф.Л. Штротбека
Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек, а позднее Г. Лейн, Дж. Дистефано,
Н. Адлер изучали культурные ориентации руководителей и сотрудников
фирм разных стран и их значение для менеджмента. Как представлено в
таблице, для измерения культурных различий Ф.Клукхон и
Ф.Л.Штротбек использовали
личностные качества людей;
шесть параметров:
их отношение к природе и к миру;
их отношение к другим людям;
ориентацию в пространстве;
ориентацию во времени;
ведущий тип деятельности.
125
Предполагается, что каждый тип ориентации отражается на уровне
поведения и отношений и что люди различных культурных ориентации
по-разному отвечают на такие вопросы: кто я, как воспринимаю мир,
как я отношусь к другим людям, как я действую, как я использую пространство и время?
Н. Адлер, используя данную типологию, провела сравнительный
анализ особенностей американской организационной культуры и культурной ориентации представителей других стран (табл.5).
По мнению Н. Адлер, американцы традиционно рассматривают
человека как совокупность добра и зла. Они уверены, что способны изменить себя и других, уверены в возможности улучшения через изменения.
Другие культуры рассматривают человека либо как источник зла
(пуританская культурная ориентация), либо как изначально доброе существо (утопические теории общества). Общества, считающие человека
добрым, имеют тенденцию слишком доверять ему. Общества, считающие человека злым, не доверяют ему вообще. Можно ли, придерживаясь той или иной тенденции, полагать, что человек может стать лучше?
Общества и организации различаются по той степени, в которой они
уверены, что взрослые люди могут изменяться, становиться лучше.
Американцы – индивидуалисты. Они ориентируются на личностные характеристики и достижения людей, ценят личное благосостояние
выше группового. В противоположность этому представители группоориентированных обществ считают благополучие группы более важным, чем личное благосостояние.
Доминирующий способ деятельности американцев – действие.
Для них важно получение результата, работа в соответствии с измеримыми стандартами, получение вознаграждения. Способы мотивации
служащих: содействие продвижению по службе, повышение, премии и
другие формы общественного признания.
Для других культур характерно позволение людям, событиям и
идеям течь спонтанно; для людей важно освобождение, избавление от
забот, деятельность по желанию, работа в течение и для текущего момента. Если менеджеры в таких культурах не находят удовлетворения
от работы с коллегами и текущими проектами, они уходят; они не будут
работать только для получения будущей награды.
126
Таблица 5 - Сравнение американской и противоположной
организационной культуры
Параметры
культуры
Природа
человека
Отношение
человека к
природе
Отношение
человека к
другим людям
Ведущий
способ
активности
Концепция
пространства
Ориентация во
времени
Американская культура Контрастная культура
Смесь добра и зла. Изменение
возможно. Подчеркивается
значение тренинга и развития;
необходимо дать человеку
возможность научиться работать
Человек доминирует над
природой. Политические решения
принимаются в пользу того, что-
бы использовать природу для
удовлетворения потребностей
людей, т.е. строить дамбы, дороги
и т. д.
Индивидуализм
Менеджер по персоналу
ориентируется на академические
и трудовые достижения
кандидатов при подборе кадров.
Решения принимаются
индивидуально
Делать
Сотрудники много работают для
достижения целей; сотрудники
максимизируют работу
Частное
Руководитель проводит важную
встречу в большой комнате, за
закрытыми дверьми, ему помогает
секретарь, не допускающий
перебивающих реплик
Будущее/настоящее
Политические заявления
относятся к 5-, 10-, 15- и 20-
летним целям; внимание
фокусируется на сегодняшнем
дне; инновации, гибкость,
динамика; особое значение
придается изменению будущего
Человек хороший Человек плохой
Изменение невозможно
Подчеркивается значение отбора и
соответствия; необходимо выбрать
правильного человека на рабочее место
и не ждать, что он изменится
Гармония с
природой
Политические решения принимаются в
пользу того, чтобы сохранить природу
Группа (иерархическая или
латеральная) Менеджер по персоналу
ориентируется на родственные и иные
связи кандидата при подборе кадров.
Решения принимаются в группе
Контролировать Существовать
Сотрудники работают лишь столько,
сколько необходимо для выживания;
сотрудники минимизируют работу
Публичное Руководитель проводит
важную встречу в комнате средних
размеров, двери постоянно открывают
сотрудники и посетители, перебивая
работу
Прошлое Настоящее
Политические заявления этого года
отражают политические заявления 10-
летней давности; компании опираются
на традиции, которые они
использовали в прошлом, для
достижения будущего
Подчинение
природой
Представители культуры, ориентированной на результат деятельности, более активны, они пытаются достигнуть в жизни большего.
Представители культуры, ориентированной на существование, более
пассивны, они ждут, что произойдет в жизни, получая новый опыт.
127
Общества и культуры по-разному используют время. Одни ориентируются на прошлое, другие на настоящее или будущее. Ориентированные на прошлое культуры полагают, что планы должны разрабатываться в соответствии с обычаями и традициями общества, что инновации и изменения оправданы, только если они соответствуют прошлому
опыту. В противоположность этому ориентируемые
на будущее культуры полагают, что они должны рассматривать планы в соответствии с
проектируемой будущей пользой, прибылью, и меньше учитывают
прошлые социальные или организационные обычаи и традиции. В отличие от большинства североамериканцев многие европейцы ориентированы на прошлое. Они полагают, что сохранение истории и продолжение прошлых традиций очень важно.
Таким образом, культуры разных стран и организаций существенно различаются. Способы мышления, чувствования и поведения людей
не являются случайными и определяются глубоким культурным наследием. Пока мы живем на одном месте, мы не обращаем внимания на
особенности нашей культуры. Когда мы устанавливаем контакт с людьми других культур, мы осознаем нашу уникальность и начинаем замечать наши различия. В течение многих лет люди думали, что деятельность организаций находится вне влияния культуры. Сегодня все очевиднее становится, что на каждом уровне культура глубоко влияет на
деятельность организации.
Изменения внешней среды организации характеризуют не только
экономическую сторону организационной и индивидуальной жизни,
но
затрагивают и социальное пространство. Последние десятилетия ознаменовались развитием информационной и транспортной систем, систем
средств связи. Это развитие, с одной стороны, облегчает желаемые обмены между людьми, сближает их, а с другой стороны, провоцирует
утверждение обезличенности, сокращение коллективной жизни индивида, у людей теряется способность к сопереживанию. Состоянию отчужденности
содействует и техническое разделение труда, узкая специализация деятельности и частичность поставленных задач. Кризис, переживаемый обществом, усугубляет ситуацию. Одним из проявлений общего
кризиса служит кризис ценностей, или фундаментальных норм, позволяющих человеку осуществлять выбор своего поведения и составляющих одно из оснований целостности социальных систем. Статус субъек-
128
тов социальной жизни становится неопределенным, они теряют свою
идентификацию. Сегодня индивид оказывается лишенным структуры
защиты, которая была у старших поколений, он начинает испытывать
чувство «хрупкости точки бытия».
В такой ситуации организация, сотрудником которой является человек, может предоставить индивиду защиту против депрессивной тревоги и тревоги преследования. Создание и утверждение корпоративной
культуры содействует процессу идентификации личности и дает возможность заполнить индивидуальную и социальную пустоту, отчужденность нынешнего периода.
Ключевым понятием для определения организационной культуры
является человеческая среда. Свойства организационной культуры базируются на таких существенных признаках, как всеобщность, неформальность, устойчивость. Культура является продуктом взаимодействия
формальной организации; отдельных индивидов - членов организации,
обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации;
внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности. Все интересы, потребности, целевые функции, существующие в пространстве экономической организации, «просеиваясь» через «сито» человеческой среды, формируют феномен организационной культуры.
3.10 Типология организационной культуры
предложенная М. Бурке
М. Бурке выделяет восемь типов организационной культуры, ис-
ходя из трех параметров:
взаимодействие с внешней средой,
размер и структура организации,
мотивация персонала.
Сравнительная характеристика представлена в табл. 6.
1. «Оранжерея» – организационная культура характерная для ста-
тических организаций, все усилия которой направлены на нереагирование на изменения и сосредоточены на сохранении достигнутого ранее.
129
Таблица 6 - Типы организационной культуры М. Бурке
Тип
культуры
Культура
оранжереи
Собиратели
колосьев
Культура
огорода
Культура
фруктового
сада
Взаимодействие
с внешней
средой
Не интересуется
изменениями
Стратегия
зависит от
случая
Стремление сохранить доминирующее положе-
ние на традици-
онном рынке.
Стремление сохранить доминирующее положе-
ние на традици-
онном рынке.
Размер и
структура
организации
Бюрократическая
система
Мелкие и средние
предприятия,
структура архаич-
на, функции рас-
пределены
Пирамидальная
структура
Крупные пред-
приятия, бюро-
кратическая си-
стема
Мотивация
персонала
Отсутствует или
очень слабая
Слабая Основа работы –
Низкая Предприятие ис-
Люди - винтики,
необходимые для
функционирования
системы
Комментарии
Господствует
анонимность от-
ношений. Харак-
терна для гос.
учреждений
уважение к руко-
пользует модели,
испытанные в
прошлом, с вне-
сением минимума
изменений
Модели те же, но
с большими из-
менениями
водству
Культура
крупных
плантаций
Культура
лианы
Культура
косяка рыб
Культура
кочующей
орхидеи
Постоянное при-
способление к
изменениям.
Ориентация каж-
дого работника
на требования
рынка
Высокая ориентация на измене-
ние рынка, ма-
невренность
Исчерпав возможности одного
рынка, переходит
на другой
Крупные пред-
приятия, имею-
щие 3-4 иерархи-
ческих уровня
Сокращенный до
минимума управленческий персо-
нал
Изменяются в со-
ответствии с требованиями рынка
Ограниченное
количество со-
трудников, не-
формальная, по-
стоянно меняю-
щаяся структура
Высокая
степень
Очень
высокая
Очень
высокая
Относительно
низкая
Поощряется гиб-
кость персонала
Широкое исполь-
зование инфор-
мационных тех-
нологий
Особое требова-
ние к интеллекту-
альной гибкости
персонала
Цель – предло-
жить единственный в своем роде
товар (рекламные
агентства, кон-
салтинг)
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]