Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление организационной культурой. Учебник
.pdf
В попытках познать организационную культуру глубже, затрагивается ее второй, «подповерхностный» уровень провозглашаемых ценностей. Изучению подвергаются провозглашаемые цели, стратегии и
философия, ценности и верования, разделяемые членами организации, в
соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и
языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер
и зависит от
желания людей.
Исследователи чаще всего ограничиваются именно этим уровнем,
поскольку следующий уровень весьма сложен и нуждается в применении особых аналитических приемов.
Третий, «глубинный» уровень включает в себя базовые предположения, которые непросто осознать даже самим членам организации
(без специального сосредоточения). Скрытые и принимаемые на веру
предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять
атрибуты, характеризующие организационную культуру. В числе таких
предположений - особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представления. В зависимости от того, какие из
указанных уровней являются объектом изучения, организационную
культуру подразделяют на субъективную и объективную.
Субъективная организационная культура базируется на разделя-
емых работниками предположениях, ожиданиях, групповом восприятии
организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими пне личности. Сюда включают некоторые элементы
символики, истории об организации и ее лидерах, мифы, табу, обряды,
ритуалы, язык общения, лозунги. Субъективная организационная культура служит основой для формирования культуры управления, т.е. стилей руководства и принятия решений, делегирования полномочий и
участия в управлении, отношений с клиентами и поставщиками, систем
мотивации персонала и т.д.
Объективную организационную культуру обычно связывают с
предметным окружением организации, природными условиями, особенностью архитектуры и дизайна здания фирмы, оборудованием, мебелью, коммуникациями, инфраструктурой, дорогами, стоянками, кафетериями и т.п. Они отражают организационную культуру в той степени,
в которой отражают основные ее ценности и представления, и, следовательно, могут быть изменены в соответствии с этими ценностями. Ска-
41
жем, не всегда суровые климатические условия и сложность архитектурных шедевров свидетельствуют об убогости организационной культуры фирм, расположенных в таких природных зонах. За достаточно
непритязательным дизайном может скрываться глубокое содержание
[39].
Глубинный уровень, безусловно, представляет наибольший интерес, поскольку именно в нем и развивается «социально-духовное поле»,
формирующее оргкультуру компании.
Для его изучения необходимо
достаточно глубокое изучение культурных представлений сотрудников,
их базовые философские представления (о смысле жизни, предметов и
явлений, роли человека в мире). Сомнение в состоятельности своих базовых представлений и существенном их расхождении с общепринятыми всегда вызывает у человека чувство тревоги и незащищенности. В
этом смысле культурное поле организации - это носитель определенных
защитных функций, которые позволяют человеку испытывать комфорт
и ощущать стабильность рядом с людьми, разделяющими его базовые
представления. Культура позволяет создать условия, способствующие
тому, что коллективные представления усиливают друг друга.
Глубинный уровень изучения организационной культуры наиболее ассоциируется с понятием изучения культуры в широком смысле
слова. Однако чаще изучают первые два уровня: поверхностный и подповерхностный.
Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, су-
ществует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяе-
мых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также
из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои
организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.
Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает
различие между схожими на вид организационными - культурами.
Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании
42
своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.
Объективную организационную культуру обычно связывают с
физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его
дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем
пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает
ценности, которых придерживается данная организация.
Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.
Организационную культуру нельзя рассматривать в отрыве от социально-культурной системы того общества, в котором находится данное предприятие.
Другой подход рассматривает культуру общества как систему, состоящую из нескольких уровней [26].
Эти уровни можно представить следующим образом (рис. 4):
Рисунок 4 - Уровни культуры в обществе
Рассмотрение явления культуры, начиная от уровня отдельной
личности и заканчивая уровнем общества в целом, дает разные уровни
43
обобщения. На уровне общества в культуре выделяются наиболее общие для данной общности элементы культуры, входящие в культуры
всех уровней как базовые. Следующий уровень расширяет перечень
(разнообразие) основных элементов культуры. Исходным, самым многообразным, среди всех уровней культуры будет уровень культуры
личности.
Культура малой социальной группы складывается из культур
личностей, входящих в неё, с учетом ограничений и факторов, которые
накладываются в связи с характером деятельности людей, национальными, региональными особенностями, временем существования
этой группы, значимости выполняемых задач, характером управления
(стилем руководства), необходимостью высокого уровня интегрированности группы (взаимопомощь, взаимовыручка, поддержка, например, у шахтеров и представителей других экстремальных профессий),
пространственными характеристиками нахождения группы и т. п.
Совершенно естественно, что не все ценности, нормы, традиции,
правила членов группы становятся элементами культуры всей группы,
а только те, которые принимаются большинством её членов. Трудно
убедить всю группу в значимости какого-либо явления, особенно если
оно может отрицательно сказаться на деятельности, положении или здоровье группы.
Такой консерватизм является условием стабильности, устойчивости и выживания группы (нельзя использовать непроверенные, а значит,
опасные методы, ценности). Но если новая ценность привлекательна и
может доказать свою эффективность и жизнеспособность, а ещё лучше
- провериться в самой группе, то, привнося её в культуру группы, мы
тем самым изменяем эту культуру.
Причем это может происходить стихийно, случайно (например,
член группы узнал нечто новое революционное или придумал что-то и
начал активно это внедрять, или новое привносится с приходом нового
члена в группу). Но может и планомерно, целенаправленно - внедрением новых элементов со стороны руководства, администрации, с опорой
на самых авторитетных членов группы.
В большой организации культуры малых групп можно рассматривать как субкультуры (если уровнем отсчета считать культуру органи-
44
зации). Общими для всех членов организации в таком случае будут ценности организационной культуры.
Организационная культура находится на третьем уровне абстракции, после культуры личности и культуры малой, контактной группы.
Ценности, нормы, традиции, роли, ритуалы малых групп взаимодействуют, и те, которые совпадают и принимаются всеми членами организации полностью или частично, становятся культурой данной организации.
Соответственно, если организация не переросла масштабом малую
социальную группу, то культура малой группы и культура организации в данном случае совпадают (эти два уровня объединяются).
Культура организации складывается под влиянием исторических
традиций (культурной истории, исторических личностей, истории экономики, экономической географии, географического положения,
управленческой политики, истории, статуса города, культурного
наследия).
Культура города складывается под действием культуры региона,
его экономики, ресурсной, законодательной базы, стиля и возможностей
управления.
Следующим уровнем культуры является национальная культура. У каждой национальности есть свои характерные черты, которые
определяются, в том числе и географическим положением, и историческим развитием. Ценности и нормы этих культур прошли жёсткий отбор. Нации могли просто погибнуть, если, например, не существовало
бы ценности «гостеприимство» у северных народов. Следующим по
уровню должна быть культура страны. Например, Россия - она включает в себя культуры разных народов, которые проживают в ней, и
при огромном разнообразии и ярких особенностях культур этих народов
им присущи общие черты, которые и позволяют всех выходцев из России называть «русскими» независимо от национальности.
Таким образом, можно предположить, что культура конкретной
организации будет содержать в себе элементы национальной культуры
и основываться на основных элементах той религии, которую исповедуют большинство членов данной организации. (Хотя в основном
ценности всех мировых религий примерно одинаковые).
45
В публикациях, посвященных исследованию организационной
культуры, существуют различные попытки классификации уровней или
аспектов проявления культуры компании (см. классификации по Э.
Шайну, Т. Дилу и А. Кеннеди, X. Трайсу и Дж. Бейеру).
1.4 Процесс формирования организационной культуры
Организации уникальны подобно снежинкам или отпечаткам
пальцев. Каждая имеет свою собственную историю, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, видение, истории и мифы,
которые в своей совокупности и образуют уникальную организационную культуру. По природе своей организационная культура стабильна, а исключения связаны с угрозой кризиса или слиянием с
другой компанией (в ходе которого следует проявлять особую осторожность).
Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры
определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную
культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать
философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в
конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются
большинством членов организации.
Формирование культуры любой компании происходит в определенной производственной и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов
и посредством этого — своих собственных интересов. Невозможно создать успешно работающую организацию, если она не будет адаптиро-
46
вана к изменениям внешней среды и гибко реагировать на требования
рынка. С другой стороны, невозможно представить организацию без
собственного внутреннего пространства, своих принципов и законов
взаимодействия, внутриорганизационного климата и своего подхода к
решению задач внутренней интеграции и сплоченности.
Поэтому при формировании культуры разрабатываются цели, задачи и сфера деятельности предприятия по
двум основным на-
правлениям: внешняя адаптация и внутренняя интеграция.
Основу такой разработки составляют следующие принципы фор-
мирования оргкультуры компании:
1. Принцип комплексности представлений о назначении эко-
номической системы организации: культура должна выражать не
только отношения между членами какой-либо производственной или
хозяйственной системы, но и комплекс представлений о назначении
данной системы в целом и ее членов, целях, характере продукции и
рынках, которые определяют эффективность функционирования организации.
2. Принцип первоочередности определения ценностей и фило-
софии компании: процессу формирования культуры всегда должно
предшествовать предварительное определение ценностей и философии,
которые будут приемлемы и желаемы для данной организации.
3. Принцип историчности: культура не поддается простому манипулированию; она складывается годами и десятилетиями, и сама в
значительной мере определяет характер экономической системы и стиль
управления на производстве.
4. Принцип отрицания силового воздействия: нельзя искусственно навязывать слабой культуре, свойственной какой-либо экономической системе, сильную или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, может быть в одном случае эффективной, а в другом
неэффективной — все зависит от конкретных условий.
5. Принцип комплексности оценки: оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Он предусматривает учет не только
способов прямого воздействия культуры на эффективность фирмы, но и
множества невидимых опосредованных путей влияния, и здесь особен-
47
но важно принимать во внимание культуру в ходе организационного
изменения и развития экономической системы.
Культура компании складывается из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются
большинством членов коллектива и оказывают влияние на их поведение. Поэтому при формировании
и развитии культуры организации
наряду с основными принципами необходимо учитывать ряд ее признаков, в частности: культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия; регулирует
поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами; создается людьми, т.е. является результатом
их действий, мыслей, желаний; осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками; полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития; познаваема; способна изменяться;
не поддается постижению с помощью одного лишь какого-либо подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода всякий раз раскрывается по-новому; есть результат и процесс, она
находится в постоянном развитии.
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию,
что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же
окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что
должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях
жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция:
как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее
внешней адаптации.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и
нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением
к постоянно меняющемуся внешнему окружению (рис.5).
Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:
48
Рисунок 5 - Процесс создания организационной культуры компании
- миссия и стратегия (определение миссии организации и ее глав-
ных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);
- цели (установление специфических целей и внутреннее принятие
их работниками);
49
- средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);
- контроль (установление индивидуальных и групповых критериев
эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);
- корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).
Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание
собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.
В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:
1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для орга-
низации;
2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых резуль-
татов;
3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
На формирование организационной культуры, ее содержания и
отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего
окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура
ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.
Каким образом можно практически развивать (создавать, вырабатывать) должную организационную культуру в компании? Понятно, что
это должен организовать Первый руководитель кампании, имеющий
собственное четкое видение соответствующих путей. Как ему выработать необходимое понимание путей проведения изменений? Можно читать литературу, где вопросы организационной культуры подробно излагаются [15, 18, 22, 23, 25]. Можно посещать учебные курсы. Их также
достаточно много. Хорошо учиться и на опыте других компаний. А так
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]