Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление организационной культурой. Учебник
.pdf
как он рассчитывал в момент принятия решения, и если такое реагирование проявляется достаточно быстро, то организацию можно
назвать управляемой. И наоборот, если организация в целом или ее отдельные компоненты не реагируют на принимаемые менеджером решения, то организация относится к неуправляемым. Если же реагирование
проистекает весьма вяло, да еще и не в той форме, в которой этого
ожидал менеджер, то организация малоуправляема. Для эффективного управления неприемлема низкая степень управляемости,
наилучшей будет нормальная для данного руководящего состава степень управляемости.
Нормальная степень управляемости организации означает наличие
такой внутренней ситуации, организационной культуры, когда любому
принимаемому управленческому решению соответствует подходящая
по содержанию и скорости реакция самой организации, ее коллектива.
Если организация малоуправляема, то даже самые блестящие,
многообещающие решения будут приниматься впустую или же реализовываться с низкой эффективностью, намного ниже той, какой она
могла бы быть в случае, когда для организации была бы свойственна
нормальная степень управляемости.
Неуправляемая или малоуправляемая организация: основные
характеристики. Неуправляемой или малоуправляемой организации
свойственно раздельное существование аппарата управления и всей
остальной части организации.
Управленческий аппарат живет своей жизнью, он самодостаточен, он может действовать весьма активно, но вся его активность не
оказывает почти никакого воздействия на основу организации, ее основную часть. Активность ее в таком случае сводится к аппаратным
играм, к интригам, к борьбе за места (посты), за лучший или больший
«кусок общего пирога». Какое-то воздействие на остальную (основную)
часть организации даже в такой ситуации аппарат оказывает, поскольку
обладает только ему доступными рычагами власти. Например, аппарат
может принять инвестиционное решение, т. е. решение о направлении
финансовых ресурсов на реализацию конкретного проекта, и остальная
часть организации не сможет противодействовать такому решению аппарата управления, она, эта основная часть организации, вынуждена в
171
этой ситуации подстраиваться под такие принимаемые аппаратом решения [29].
Однако сама организация, т. е. ее основная часть, живет и функционирует на основе сложившегося или складывающегося порядка, который именуется организационной культурой. В этой ситуации организационная культура представляет собой механизм поиска компромиссных вариантов разрешения разнонаправленных индивидуальных и
групповых эгоистических интересов всех членов организации, каждый
из которых нацеливается на выживание в рамках данной организации,
если он решает оставаться в ней, или если он осознает, что уходить ему
некуда. Само производство осуществляется только потому, что каждый
осознает, что его индивидуальное выживание возможно только через
«делание этого дела», т. е. через производство того, что выступает в качестве профиля организации. О цели, о судьбе, о будущем организации
никто не думает: аппарату необходимо удержать свои позиции, всем
остальным - выжить, пережить, дождаться лучших времен.
В такой ситуации в организации не могут не появляться неформальные лидеры, которые со временем начинают взаимодействовать с
аппаратом управления, осуществляя поиск удовлетворяющих (хотя бы в
малейшей степени) обе стороны компромиссов.
Нормально управляемая организация: основные характери-
стики. В организациях, где руководство и персонал действуют как
единое целое, где существует объединяющая сила - организационная
культура, существует нормальная степень управляемости. Там могут
быть какие-то проблемы, неувязки, но единство целей и действий сохраняется. Решения, принимаемые аппаратом управления, контролируются.
Организация реагирует на такие решения в ожидаемой форме и с ожидаемой скоростью. Внимание членов организации концентрируется на
деле, бизнесе, производительном процессе. Реализовать свой эгоистический интерес, кроме как через реализацию организационного
интереса, не представляется возможным: организация со временем все
равно вытеснит за пределы того, кто не считается с общим интересом.
Неэффективное управление или некомпетентность в такой организации становится очевидной почти сразу же, начинает проявляться и реагирование организации на такую неэффективность или компетентность.
172
Факторы, воздействующие на управляемость организации.
Прежде всего, к факторам, воздействующим на степень управляемости
организации можно отнести личность самого менеджера, а точнее соот-
ветствие стиля управления, свойственного менеджеру, типу организационной культуры. Под стилем управления мы понимаем форму вос-
приятия подчиненными всего того, что исходит от менеджера, - команд,
приказов, указаний, рекомендаций и т. д.
При жестком (авторитарном) стиле управления, свойственном менеджеру, некоторые типы организаций становятся более управляемыми. В других типах организаций на такой стиль может быть обратная
реакция - скрытое сопротивление, снижение эффективности деятельности. Предпочтительность жесткого стиля объясняется тем, что в этой ситуации у подчиненных под воздействием возможного недовольства
менеджера возникает естественное желание реагировать на воздействие с его стороны соответствующим образом. Мягкий же стиль управления, при отсутствии сильной организационной культуры, позволяет
подчиненным неоднозначно трактовать воздействие, оказываемое на
них со стороны менеджера. В условиях сильной организационной
культуры руководство и подчиненные мыслят одними категориями,
единое ценностно-нормативное пространство не допускает расхождения
в трактовках, осмыслении целей и средств их достижения.
Соответствие стиля управления типу организационной культуры
непосредственным образом влияет на степень управляемости организацией.
Личные или индивидуальные особенности менеджера, воздействующие на степень управляемости организации, не ограничиваются
только стилем управления. Второе требование к менеджеру в этом
контексте сопряжено с его умением принимать решения и не просто ре-
шения, а решения эффективные, а кроме того, и эффективно организо-
вывать реализацию таких принимаемых им решений.
Принятие же решений в свою очередь связано с умением менеджера формулировать цели — внеорганизационную и внутриорганизационную. А цель можно формулировать эффективным образом только
тогда, когда менеджер достаточно хорошо знает объект управления,
т. е. особенности организации, ее организационную культуру и может моделировать реальный образ организации в перспективе.
173
Наличие определенной организационной культуры не зависит от
менеджера: она существует в любом случае, в любой организации. При
этом непрофессиональный или низкопрофессиональный менеджер не
уделяет должного внимания этой проблеме, профессионально же ориентированный менеджер управляет процессом становления и утверждения такой культуры в организации, которая была бы адекватной
и целям организации, и представлению самого менеджера о том, какой
эта культура должна быть, чтобы степень управляемости организации
достигла требуемого уровня, что позволит обеспечить ему высококачественное управление организацией [29].
Оценка эффективности организационной культуры
Непосредственная оценка эффективности совершенствования
организационной культуры должна рассматривать два направления:
• эффективность разработанного направления по развитию
организационной культуры (т. е. цель изменений);
• эффективность мероприятий по совершенствованию организа-
ционной культуры в избранном направлении (технология изменений).
Оценка направления развития культуры как эффективного во
многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости внешней
среды, от радикальности перемен.
Однако очень важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:
• разрабатывать в соответствии с существующей организационной культурой, т. е. необходимо изучить действующую организационную культуру и использовать ее как основу;
• подкреплять и поддерживать мероприятия на всех уровнях;
• разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;
• производить постоянные замеры состояния СПК и организа-
ционной культуры, корректировку в случае отклонений или резко отрицательной реакции со стороны сотрудников.
Для оценки эффективности мероприятий по развитию организационной культуры может быть использован следующий показатель:
изменение соотношения финансовых результатов и затрат на проведение мероприятий по развитию организационной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры. Мероприятия имеют-
174
ся в виду, такие как исследования организационной культуры, разработка модели подходящей организационной культуры, внедрение мероприятий по совершенствованию организационной культуры в практику (систему) управления персоналом.
Для оценки прироста показателей эффективности деятельности организации, а также уровня организационной культуры хорошо использовать индексный метод, основанный на относительных показателях,
выражающих отношение уровня данного явления к уровню его.
4.3 Эффективность организационной культурой на примерах
Далее следует поговорить о роли управления организационной
культурой. Представим, что каждый работник фирмы имеет собственные жизненные ценности и ориентиры, которые не совпадают с интересами коллектива. Ни один человек не находит общий язык с другим. В
компании царит хаос, работоспособность на нуле, нет никаких общих
ритуалов, традиций, которые бы помогли сплотить коллектив. Это понижает результативность работы почти до предела.
Таким образом, можно с легкостью дать ответ на вопрос о том, что
организационная культура играет главенствующую роль в работе предприятия, так как она является главным составляющим эффективной работы в коллективе людей. Она является объединяющим пунктом среди
разных, но вынужденных работать в одном месте людей. Управление
формированием организационной культуры происходит в течение долгого времени, исходя из интересов, норм и ценностей всего коллектива.
Именно она связывает работников, дает им удовлетворение от их деятельности, помогает добиться поставленных целей более эффективным
способом.
Так какими же методами управления организационной культурой
пользуются директора и управленцы, чтобы достичь развития предприятия? Самое важное - это реакция на происходящие события. Чем быстрее и эффективней глава фирмы будет реагировать на критическую ситуацию, тем качественней подчиненные и менеджеры смогут разрешить
ее в благоприятном ключе для компании. Также немаловажным критерием является прием на работу и увольнение персонала, так как нельзя,
175
чтобы на предприятии работал человек, работоспособность которого
оставляет желать лучшего. Опытный управленец обязательно разберется с возникшей ситуацией, простимулировав работника или лишив его
рабочего места. Все зависит от работоспособности человека, а иногда от
возникших в его жизни трудностей, с чем также необходимо разобраться главе компании.
Следующим методом управления является моделирование ролей в
коллективе. Это означает, что каждый подчиненный должен выполнять
строго свою работу, он должен быть осведомлен о своих полномочиях,
обязанностях и недопустимых действиях, касающихся его должности.
Это будет поддерживать необходимый план работы для того, чтобы достичь конечной цели, которая принесет достойные плоды. Нельзя забывать, что глава компании – это лицо фирмы, можно сказать, эталон, ролевая модель для сотрудников. Своим поведением он должен показывать пример достойного работника. В противном случае, если образ директора не будет соответствовать его статусу, работа фирмы может
быть не такой качественной, но во всех случаях есть и свои исключения.
Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были
приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на
требования рынка и более подходящая при динамичном окружении,
предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и
широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности,
лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда
культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на
рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.
176
Например, фирма IBM в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:
передача специалистам максимально необходимого набора пол-
номочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они
несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточ-
но независимым и самостоятельным складом мышления;
создание со стороны администрации приоритета доверия и под-
держки специалистов над контролем их деятельности;
разделение организационной системы управления (ОСУ) на
ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
проведение постоянных институциональных (структурных) из-
менений.
Одной из важнейших проблем, с
которыми сталкивается любая
организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и
соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных
форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные
негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное
время. Практика постоянной реорганизации, например, в компании
IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее
или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное,
что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив; проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год).
Осуществляется формирование вознаграждений двумя составля-
ющими – в форме фиксированного оклада и переменной части. Пере-
177
менная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой IBM продукции и оказанных
услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей; проведение политики гарантированной занятости.
Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными
подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения); стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство
правил поведения в фирме; доверие к отдельному работнику компании
со стороны менеджеров; развитие коллективных методов разрешения
проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки
зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию
лучших в своей профессии людей, обеспечение свободы специалистам в
определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и
в принятии соответствующих решений; подбор новых менеджеров из
числа работников компании, а не поиск их на стороне; формирование
предпринимательского климата через использование проектных групп в
качестве основной структурной единицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами,
ответственными за постановку целей и их достижение; субсидирование
фоновых обслуживающих подразделений – собственных и внешних
(спортивные залы, дискотеки и др.).
Адекватность культуры и технологии. Организации всегда будут
добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура
организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации
акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные
(нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и
ослабляет контроль. Сильная культура определяет последовательность
поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они
должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высо-
178
кой формализации. Сильная культура достигает того же результата без
ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная
культура может быть более эффективной, чем любой формальный
структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше
менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и
положений для управления поведением работника. Это все будет в
под-
сознании работника, принимающего культуру организации.
Элементы цикла приспособления организации к внешней среде.
Согласно Э. Шейну отдельные аспекты или проблемы внешней адаптации и выживания определяют особенности цикла приспособления, который должен совершаться любой системой при изменении внешних
условий. Основные элементы этого цикла представлены ниже. Хотя отдельные элементы цикла переданы здесь последовательно, любая конкретная организация может реализовывать их одновременно, если только она уже имеет право называться организацией (Schein, 1980).
1. Миссия и стратегия: достижение общего понимания основной
миссии организации, ее главных задач, а также явных и тайных функций.
2. Цели: достижение консенсуса при постановке конкретных целей, определяемых основной миссией организации.
3. Средства: достижение консенсуса при определении средств достижения поставленных целей, таких как: организационная структура,
разделение труда, система компенсаций и система руководства.
4. Оценка: достижение консенсуса при задании критериев оценки
работы группы, решающей определенные задачи, такие как: информационная и контрольная система.
5. Коррекция: достижение консенсуса при определении стратегии
исправления при отклонении от цели.
Коллективные представления о миссии и стратегии. Каждая новая
группа или организация должна обладать принятой всеми ее членами
концепцией решения основной проблемы ее существования, исходя из
которой она в основном и будет определять свою главную миссию, основную цель или смысл своего бытия. В большинстве коммерческих организаций это общепринятое понятие, так или иначе, сводится к проблеме экономического существования и развития, что, в свою очередь,
означает сохранение хороших отношений с основными заинтересован-
179
ными лицами и группами: (1) с инвесторами и акционерами; (2) с поставщиками; (3) с менеджерами и сотрудниками; (4) с обществом и правительством (что не менее важно); (5) с потребителями, желающими
купить товар или услугу.
Ряд организационных исследований показал, что ключом к стабильному росту и существованию организации является поддержание
определенного баланса интересов указанных групп
и что миссия организации, как набор представлений о ее основных сферах компетенции и
базовых функциях в обществе, обычно является отражением, названного баланса. Обращать все внимание на одну из приведенных групп интересов было бы ошибкой, поскольку все они в их совокупности составляют среду, в которой организация должна добиться успеха.
В религиозных, образовательных и правительственных организациях главная миссия, или основная цель, естественно, является иной,
однако логика поддержания баланса интересов групп остается той же.
Скажем, миссия университета состоит в обеспечении баланса потребностей: студентов — в учебе; факультетов — в проведении исследований
и расширении сферы соответствующих знаний; общества — в создании
хранилища знаний и умений; инвесторов — в работе с жизнеспособным
институтом; и наконец, общественности — в институте, обеспечивающем приток молодежи на рынок труда и распределение ее по профессиональным группам.
Хотя обычно главная миссия, или основные цели, выражаются в
терминах, затрагивающих только одну группу, например, при рассмотрении генеральных целей имеет смысл задаться вопросом такого типа:
«Какие функции должны исполняться нами при более широком рассмотрении положения вещей?». При такой постановке вопроса оказывается, что большинство организаций должны выполнять множество
функций, отражающих множественность заинтересованных групп, при
этом, одни из них могут являться публичным оправданием деятельности
организации, в то время как другие могут существовать в скрытом, латентном, виде или в известном смысле замалчиваться. Например, продекларированной функцией школьной системы является образование
подрастающего поколения. Однако при более детальном рассмотрении
того, что происходит в рамках этой системы, мы приходим к заключению о наличии у нее нескольких латентных функций: (1) не дать детям
180
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]