Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление организационной культурой. Учебник
.pdf
дии 90% малых компаний терпят крах и прекращают свое существование. Основная причина – несоразмерно быстрый рост компании.
На стадии «юность» главная цель – ускоренный рост, ставится
задача захватить свой сегмент рынка. Эта стадия характеризуется переходом от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к специализированному менеджменту с
использованием простых форм планирования
и финансирования. На
смену интуитивному риску приходят расчеты.
На стадии «зрелость» главная цель – систематический рост,
формирование имиджа компании. Ставится задача – расти по разным
направлениям. Зрелость организации тесно связана с проникновением в
новые сферы деятельности, расширением, диверсификацией. На этой
стадии компания работает как хорошо отлаженный механизм с централизованной структурой и профессиональными администраторами.
Опасность этой стадии – в замедлении обновления и адаптации.
На стадии «старение» основной целью является сохранение ор-
ганизации, главная задача – стабильность. Для этой стадии характерны
торжество бюрократии, громоздкая структура, централизация, консерватизм.
Следующей стадией может быть либо «смерть» организации в
виде банкротства и прекращения деятельности, либо ее «возрождение».
Возрождение организации возможно с появлением новой бизнес-идеи
или другими организационными изменениями, касающимися продуктов, технологии, рынков, структуры, бизнес-процессов и т.п. На этой
стадии основной целью является оживление и омолаживание организации.
Криббин утверждает, что залогом длительной жизни организации
является возможность ее приспособления к непрерывно меняющимся
условиям. Достоинство модели состоит в том, что в ней дано систематизированное рассмотрение параметров организации на различных стадиях жизненного цикла.
Организационная культура развивается вместе с организацией.
При этом эффективность, устойчивость и жизнеспособность организации на каждой стадии жизненного цикла связаны с состоянием организационной культуры и соответствием ее элементов требованиям стадии
жизненного цикла. Самым значительным теоретическим исследованием
151
взаимосвязи вопросов «жизненного цикла организаций» и «организационной культуры» следует считать работу Э. Шейна
[1]
, в которой он рас-
сматривает эволюцию культуры и лидерства в молодых организациях,
организациях среднего возраста, зрелых организациях и организациях
на стадиях упадка, а также описывает механизмы изменения культуры
на каждой из стадий развития.
Исследуем влияние жизненного цикла на развитие организационной культуры, выделив следующие стадии: детство, юность, зрелость
и старение организации.
На стадии «детство», в первые годы деятельности организации,
когда происходит ее зарождение, главной задачей является выживание.
По своей сути – это предпринимательская стадия, поскольку такие качества, как вера предпринимателя в идею, готовность рисковать, неистовая работоспособность, небольшое количество соратников (компаньонов), смелость и предприимчивость, являются ключевыми характеристиками, способными обеспечить успех начинания.
Стадия «детство» – очень опасный период в развитии деловой организации. Такие проблемы управления, как отсутствие опыта, высокий
уровень финансовых рисков, недостаток ресурсов, барьеры для выхода
на рынок, могут повлечь за собой гибель организации. Поэтому большое значение на этой стадии имеют энтузиазм руководителя и работников организации, их чувство причастности к становлению нового дела и
вера в его успех. Не случайно среди основных ценностей при формировании организационной культуры менеджеры чаще всего отмечают
«взаимопомощь и взаимоуважение», «поддержку», «добрые и доброжелательные отношения в коллективе», «честность», «целенаправленность», «трудолюбие» и «надежность».
Одной из ключевых характеристик, описывающих значимость
культуры в организации, является сила культуры, которая свидетельствует о том, что основные ценности компании четко определены, активно поддерживаются и широко распространяются среди персонала.
На стадии «детство» большинство компаний имеют слабую культуру
или культуру, которая не оказывает никакого влияния на жизнедеятельность фирмы. Эта особенность естественна для данного периода развития компании: члены организации не имеют достаточного совместного
опыта.
152
Наибольшее воздействие па организационную культуру на стадии
«детство» оказывают такие факторы, как личность основателя и сфера
деятельности, в которой работает компания. Нужно отметить, что значимость личности основателя/руководителя в несколько раз превышает
все прочие факторы. Миссия и стратегические цели играют несущественную роль, поскольку во многих компаниях они еще
не определены. Требования внешней среды также оказывают незначительное влияние на организационную культуру.
На данном этане все принятые впоследствии в организации нормы, правила, обычаи, стиль отношений закладываются ее основателями.
Они видят цели и то, какой должна быть организация. В своей деятельности они руководствуются личностными установками, предыдущим
опытом профессиональной деятельности или создания организации. Более того, на стадии «детство» успех организации во многом зависит от
степени приверженности основателя новой идее и готовности идти на
риск.
Большое значение имеют харизма лидера, его личный пример,
способность вдохновлять сотрудников, передавать им свой энтузиазм,
оптимизм, энергию, командным духом поощрять активную личную позицию. Однако следует подчеркнуть, что авторитет и власть руководителя опираются не только на профессиональные и личные качества, но и
на его близость к ресурсам компании. Культуру данного этапа можно
назвать «культурой Зевса», так как она основана на силе и власти лидера.
Как показало исследование, в тех компаниях, где с самых первых
лет развития большое внимание уделялось созданию и поддержанию
разделяемой всеми сотрудниками системы ценностей (миссии, целей,
задач), организационная культура приобретает формы «предпринимательской культуры» с элементами «воодушевляющего лидерства». А
это означает, что и вся компания ориентирована на постоянные инновации, развитие и конкурентоспособность.
На стадии «детство» наиболее важными элементами организационной культуры, по мнению опрошенных менеджеров, являются нормы
и правила, а также внутренние коммуникации и язык общения. Существенное значение также имеют ценности, мотивация, внешний вид
персонала. У компании еще мало совместного опыта, поэтому герои,
153
мифы и легенды, церемонии и ритуалы не играют существенной роли.
Наиболее распространенные ритуалы связаны с совместным проведением значимых событий в жизни коллектива или компании в целом (совместные дни рождения сотрудников, годовщина создания фирмы и т.п.).
Результаты исследования свидетельствуют о том, что многие компании на этой стадии уделяют
очень слабое внимание внешнему окружению. Недостаточная информация о внешней среде увеличивает риски
организации, делает поведение среды для нее непредсказуемым, неожиданным, а следовательно, особенно опасным. Более того, из-за отсутствия достаточного опыта она наиболее уязвима к любым изменениям
рыночной ситуации, неожиданным действиям конкурентов и изменениям предпочтений потребителей.
Выбор тех или иных форм мотивации персонала также связан со
стадией жизненного цикла организации. Система мотивации должна создаваться и изменяться с учетом потребностей и интересов сотрудников, которые свойственны данной стадии жизненного цикла. Формы и
методы мотивации должны зависеть от целей, свойственных той или
иной стадии жизненного цикла, и различаются от одной стадии к другой.
Методы материальной мотивации включают заработную плату сотрудников, премии и бонусы по результатам работы, различные схемы
участия в прибыли компании. Как показали результаты исследования,
на стадии «детство» в большинстве компаний оклады не превышают
среднерыночное предложение, так как невысокие объемы производства
и продаж, многочисленные проблемы, соответствующие первым годам
жизни компании, не позволяют предложить высокий уровень оплаты
труда, так как это связано с ограниченными финансовыми возможностями.
Перечень предлагаемых сотрудникам социальных льгот на этой
стадии может включать: медицинскую страховку, оплату транспортных
расходов, оплату мобильных телефонов, организацию питания сотрудников. Следует отметить, что на стадии создания сотрудники готовы
работать за невысокую заработную плату, им не требуется дополнительных стимулирующих средств для улучшения результатов работы,
поскольку они готовы работать за «идею».
154
Для достижения поставленных перед компанией целей необходимо прибегать к другим методам мотивации, таким как моральное поощрение сотрудников, благоприятный моральный климат, социальные
льготы.
Немаловажное место в системе мотивации персонала занимают
методы моральной мотивации. Отсутствие иерархии и формализации в
отношениях, теплая дружественная атмосфера, удовлетворение от того,
что все занимаются интересным общим
делом, гордость за успехи – такая ситуация типична для многих компаний на стадии «детство». Она
приводит к тому, что наибольшее моральное удовлетворение от работы
сотрудники получают именно на стадии «детство».
Как показало исследование, значимость моральной мотивации для
сотрудников наименее подвержена изменениям на стадиях жизненного
цикла компаний. Возможность самореализации и профессионального
роста, поощрение и признание результатов со стороны руководства
важны для персонала как молодых, так и зрелых компаний.
В табл. 9 в систематизированном виде представлены ключевые
проблемы организационной культуры и методы их решения на стадии
«детство» жизненного цикла организации.
Оценивая организационную культуру стадии жизненного цикла
«детство» и ее влияние на развитие компании, можно отметить, что
культура способствует положительной работе с клиентами, упрощает
взаимоотношения в коллективе, способствует продуктивной работе,
сплачивает сотрудников, повышает конкурентоспособность компании.
Главная цель управления на стадии «юность» – ускоренный рост
компании. В начале периода рост организации осуществляется, как правило, несистематически, рывками, с течением времени организация все
больше набирает силу.
Для осуществления поставленных целей и задач необходимо осуществить переход от менеджмента, осуществляемого небольшой группой единомышленников, к профессиональному менеджменту – формированию системы планирования, финансирования, прогнозирования,
формированию организационной структуры и т.п. На смену интуитивному риску должен прийти расчет специалистов.
155
Таблица 9- Ключевые проблемы организационной культуры и
методы их решения на стадии «детство» жизненного цикла
Стадия
жизненного
цикла
организации
Проблемы управления Пути и методы решения проблем
Детство
Отсутствие установленных
норм, правил поведения.
За все несет ответственность
основатель компании.
Недостаток денежных средств
для эффективной мотивации
персонала.
Невысокая заработная плата,
отсутствие премий.
Неадекватная система мотивации сотрудников.
Психологическая неготовность
персонала к работе в условиях
быстрого роста и высокой конкуренции.
Высокий уровень стресса и
нагрузки.
Недостаток профессиональных
знаний, потребность в обучении и повышении квалификации.
Отсутствие лояльности новых
сотрудников
«Воодушевляющее лидерство»: необходимо вдохновить людей так, чтобы
люди поверили в идею, показать перспективы для каждого сотрудника.
Создание команды единомышленников
и развитие в ней духа энтузиазма, необходимого для преодоления трудностей первых лег работы.
Основателю компании следует неформально вводить нормы и правила поведения, объяснять ценности, традиции.
Доброжелательное отношение к персоналу.
Создание атмосферы энтузиазма и
воспитание командного духа.
Использование моральных стимулов
(похвала, благодарность, обещания карьерного роста).
Предоставление дней отдыха за перегрузку в работе.
Обмен опытом между сотрудниками.
Самообучение
На стадии «юность» ведущими приоритетами в развитии организационной культуры являются цели и задачи компании, а также обслуживание клиентов. Культура создает и поддерживает конструктивный
климат в коллективе. Акценты смещаются от ценностей «взаимоуважения» к «эффективности деятельности»: «приоритет интересов дела»,
«оперативность», «динамизм», «цели компании – выше личных», «репутация компании», «рабочая атмосфера», «развитие и прогресс»,
«стремление стать лучшей в отрасли», «интеллектуальное лидерство».
С ростом компании меняется система взаимоотношений в коллективе. Формализация и иерархия приводят к изменению морального
климата, он становится более обезличенным, нередко возникают кон-
156
фликты и разногласия. Чаще всего возникают ролевые конфликты: горизонтальные конфликты – разные люди, различные ожидания по отношению к исполняемой ими роли; вертикальные – между основателями компании и профессиональными менеджерами; линейнофункциональные – связанные с перераспределением ролей и обязанностей, системы вознаграждений, введением норм и правил поведения.
На стадии «юность» в организациях
возникают функциональные
субкультуры. Фактором дифференциации выступает наличие профессиональной культуры в рамках исполняемой деятельности. Иногда функциональная дифференциация приводит к проблеме кросс-культурных
коммуникаций. Например, несоответствие субкультур отдела сбыта и
разработок или отдела рекламы и продаж. Если коммуникативные барьеры между функциональными субкультурами оказываются долговременными, необходимо изыскать какие-то новые связующие их функции
или процессы.
Еще одним фактором дифференциации персонала выступает стаж
работы сотрудников. Иногда различия между субкультурами носят мягкий, почти незаметный характер, бывают случаи, когда противопоставление «мы – они» доходит до конфликтного противоборства. Появление
многочисленных противоборствующих группировок в организации является признаком спада в развитии, поэтому перед руководителями возникает потребность в интеграции субкультур. Необходимо отслеживать
все субкультуры и разрабатывать методы преодоления культурных границ. Довольно часто построение эффективной организации сводится к
формированию различных субкультур путем разработки общих целей,
общего языка и общих процедур принятия решений.
На стадии «юность» возрастает потребность в создании системы
мотивации, ориентированной на рост. На этой стадии развития персонал
компании представлен многопрофильными специалистами, востребованными рынком. Это талантливые амбициозные сотрудники, они готовы брать на себя ответственность за масштабные задачи и проекты. Для
компании важно не только мотивировать, но и удержать активных, талантливых, востребованных рынком специалистов, которые непосредственно обеспечивают рост и процветание фирмы. Компании стараются
использовать разнообразные формы премиальных выплат, которые связаны с оценкой результатов деятельности. На стадии «юность» возрас-
157
тает значимость таких факторов в определении заработной платы, как
результаты оценки работы, квалификация работников. Они показывают
вклад сотрудника в достижение миссии, стратегических целей и задач,
обеспечивают обратную связь между результатами работы и индивидуальным вознаграждением. Большое внимание уделяется анализу ситуации на рынке труда, поскольку уровень заработной платы в компании
на
стадии «юность» не должен отставать от уровня оплаты труда в дру-
гих компаниях.
На стадии «юность» компании, как правило, предлагают своим сотрудникам набор социальных благ более широкий, чем на стадии «детство»: медицинская страховка, компенсация транспортных расходов,
оплата мобильного телефона, обучение и повышение квалификации сотрудников, бесплатные абонементы в спортзал, билеты в театры и на
концерты, предоставление льготных кредитов. Компании берут на себя
решение жилищных проблем, арендуя жилье для своих сотрудников.
На стадии «юность», характеризующейся ростом компании, большое значение для развития и мотивации персонала имеет решение таких
проблем, как недостаток профессиональных знаний, потребность в обучении, повышении квалификации. Следует отметить, что, несмотря на
то, что многие компании на стадии «юность» стараются предложить сотрудникам различные обучающие программы, во многих случаях система обучения не связана с общекорпоративными целями и ценностями, приоритетами развития фирмы.
Немаловажное значение для персонала на этой стадии оказывает
возможность карьерного роста и самореализации в компании. Существенную роль для многих сотрудников компаний играет постановка
более сложных и ответственных задач, что часто не реализуется на
практике. Руководители и менеджеры должны понимать, что большинство сотрудников могут нести дополнительную ответственность, реализуя при этом свои навыки и способности.
Многие компании, находящиеся на стадии «юность», не занимаются вопросами вхождения человека в организацию, приспособления
его к организационным требованиям и ценностям, работник усваивает
основные ценности и нормы самостоятельно в ходе работы и общения.
Путем социализации и адаптации персонала происходит интеграция интересов сотрудников и компании, поэтому в организации необходимо
158
наладить непрерывный процесс ориентации работников, способствующий их эффективной деятельности. Чем успешнее сотрудник проходят
социализацию, тем эффективнее деятельность самой организации.
На стадии «юность» организационная культура начинает играть
роль «связующего» и «интегрирующего» элемента в деятельности компании. Она способствует более эффективному взаимодействию между
отделами, уровнями руководства, отдельными сотрудниками; создает
модель взаимодействия с
клиентами, поставщиками, сотрудниками; мотивирует сотрудников, способствует адаптации новых членов организации. Сотрудники верят в компанию, гордятся успехами и положительными результатами компании, прикладывают усилия для их достижения.
Но организационная культура на этой стадии не всегда несет в себе только положительные черты. В некоторых компаниях в организационной культуре преобладает авторитарный стиль управления, игнорирующий мнение большинства. В таких фирмах культура либо не оказывает никакого положительного влияния, либо тормозит развитие устаревшими условностями.
Проблема состоит в том, что не все организации обладают харизматичными, активными и прогрессивно мыслящими руководителями,
которые могут в течение продолжительного времени эффективно и верно вести компанию к успеху в конкурентной среде. Иногда результатом
их деятельности является консервативный, формализованный, авторитарный стиль управления и как следствие – снижение результатов и гибель организации. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора па деятельность организации. Такой стиль управления создает определенные
проблемы внутри организации, что в конечном счете приводит к несоответствию организационной культуры поставленным целям.
На стадии «юность» во многих компаниях создаются традиции,
мифы и история компании, которые также оказывают положительное
влияние на работу персонала и внутренний климат. Чаще всего основными героями становятся руководители компании, иногда истории возникают вокруг неординарных личностей. В целом они информируют о
произошедших ранее жизненных ситуациях в компании, а также способствуют снижению напряженности.
159
В табл. 10 представлены ключевые проблемы организационной
культуры и методы их решения на стадии «юность» жизненного цикла
организации.
Таблица 10 - Ключевые проблемы организационной культуры и
методы их решения на стадии «юность» жизненного цикла
организации
Стадия жизненного цикла
Юность
Проблемы управления Пути и методы их решения
Разработка, поддержание и закрепление в организационной культуре
системы ценностей, норм, правил
поведения, ритуалов.
Понятие «организационная
культура» воспринимается
формально и не связано с деятельностью компании.
Компания имеет слабую организационную культуру.
Необходимость формирования системы ценностей, опирающейся на цели компании.
Авторитарный стиль управления.
Отсутствие формальных связей с распределением задач,
функций, обязанностей, ответственности.
Недостаточная интеграции
работы сотрудников компании.
Проблема взаимодействия
между подразделениями.
Недостаток профессиональных знаний.
Потребность в обучении, повышении квалификации
Обучение, мотивация, адаптация
сотрудников, корпоративные
праздники, традиции, внутренние
СМИ, тренинги командообразования и др.
Разработка символики, дизайна,
укрепление командного духа путем информирования
успехах и результатах в достижении поставленных стратегических
целей.
Обеспечение высокого уровня
оплаты труда и премий, использование системы KPI – ключевых
показателей эффективности.
Предоставление сотрудникам социального пакета.
Социализация, адаптация новых
сотрудников, использование системы наставничества.
Обучение и переподготовка сотрудников.
Планирование карьеры сотрудников компании, проведение конкурсов,
соревнований для сотрудни-
ков.
о совместных
Создание системы коммуникаций
и схемы взаимодействия внутри
компании
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]