Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление организационной культурой. Учебник
.pdf
ситуации. Действительно, если ситуация становится качественно иной,
я
необходимы и качественно иные подходы к реализации миссии организации. Но выработка новых ориентиров затруднена: новое - результат активной творческой и даже эвристической деятельности субъектов, отдельных
членов организации, влияние же субъекта в последовательно объективистской культуре минимизировано.
Для эффективного функционирования в изменившихся условиях организация может перейти от объективистского типа культуры к субъективистскому, предоставив решение проблем сильному и компетентному лидеру. Однако такой переход всегда связан с риском получения в будущем
некомпетентного лидерства. Поэтому организации, стремящиеся минимизировать риск, ориентируются преимущественно не на субъективистскую,
а на умеренно объективистскую культуру, не создающую жестких ограничений в культурном творчестве субъекта.
9. Индивидуалистские и коллективистские. Индивидуалист-скими
вляются культуры таких организаций, члены которых действуют, исходя
из собственных интересов, реализуя непосредственно свои собственные
цели и основываясь на своих собственных личных ценностях. Иными словами, во главу угла такой культуры поставлен индивид. При этом индивидуалистская культура может быть вполне целенаправленной. Для этого
необходимо, чтобы организационные формы, методы и средства устанавливали четкую связь между индивидуальными целями и целями организации. Наиболее типичным примером является сама система рыночного
хозяйства. Достаточно ярко такой тип культуры представлен в деятельности американских фирм.
Для коллективистской культуры характерно, что каждый член организации действует, исходя из коллективных интересов, реализуя непосредственно коллективные цели и основываясь на коллективных ценностях.
Здесь центральной фигурой является сам коллектив, сообщество членов
организации. В явном виде коллективистский тип организационной культуры представлен в деятельности японских предприятий. Следует иметь в
виду, что коллективизм усиливает некоторые черты организационной
культуры. Так, самыми закрытыми, самыми сильными, самыми конфронтационными являются культуры с высокой степенью коллективизма.
10. В зависимости от того, какие аспекты интересуют исследова-
91
теля организационной культуры, а они могут быть связаны между собой, можно выделить следующие виды организационных культур:
по стилю управления (авторитарные и демократические);
по типу организационной культуры (бюрократическая, органиче-
ская, предпринимательская и партисипативная);
по возрасту (молодая или старая);
по силе воздействия (сильная или слабая);
по направлению воздействия (функциональная или дисфункцио-
нальная);
по степени инновационности (инновационная или традиционная).
1) По стилю управления (авторитарные и демократические)
Организационные культуры можно определять с точки зрения степени авторитарности и демократичности управления организацией. Тяготение к определённому стилю руководства определяет основные принципы,
требования к поведению и деятельности сотрудников, характеристики
коммуникационного процесса, ориентацию на человека или на результат,
характер отношений с сотрудниками и т. п. В качестве показателей для
определения культуры по данному параметру можно использовать следующие:
1) степень делегирования полномочий, чем выше степень делегирования полномочий, тем более гибкой будет культура организации. Можно
определить только на основе
опроса руководителей высшего звена;
2) преобладание вертикальных или горизонтальных коммуникаций,
директивно-отчётной или консультативно-согласующей информации,
наличие согласующих комиссий, знание специфики работы смежных
участков, а также большое количество контактов между представителями
различных подразделений будут свидетельствовать о преобладании горизонтальных коммуникаций;
3) преобладающие формы обращения к подчиненным;
4) особенности социального контроля в коллективе,
ориентация на
внешний или внутренний контроль, самоконтроль;
5) позиция руководителя в конфликтных ситуациях (отстранённая –
вне конфликта, руководящая – над конфликтом, участвующая – внутри
конфликта);
6) по типу организационной структуры (органические или механи-
92
стические, централизованные или децентрализованные)
2) По типу преобладающей организационной культуры (бюрократическая, органическая, предпринимательская и партисипативная)
В литературе представлены четыре типа организационной культуры, которые последовательно развиваются в ходе эволюции организаций.
Отнесение организационной культуры к одному из этих четырех типов
позволит, с одной стороны, определить уровень организационного развития, а с другой - установить соответствие этого уровня общему состоянию
внешней среды.
Органический тип организационной культуры предполагает, что
- работники озабочены в основном социальными нуждами и обрета-
ют чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими
людьми;
- рационализация производства и узкая специализация приводят к
тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не
в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;
- работники в большей степени склонны реагировать на воздействие
своих товарищей, чем на инициативы начальства;
- высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным
источником морального авторитета для членов трудового коллектива;
- работники склонны положительно реагировать на инициативы
начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в
первую очередь, потребность в общественном признании.
Предпринимательский тип организационной культуры основан на
следующих положениях:
- работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними
лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления
при их реализации;
- лучший способ заставить организацию работать — нанять настой-
чивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль
над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации
93
окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является
инициатива самих работников;
- наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом
вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;
- властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за
опа-
сений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока
делают «правильные» вещи;
- ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои
обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества
особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;
-для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют
особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную
свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был
наибольшим.
Бюрократический тип организационной культуры строится на сле-
дующих основах:
- работники – прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации,
должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;
- для работников побудительным мотивом в первую очередь является
экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;
- организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;
- поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать
целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жест-
94
кий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль за их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных
руководством целей;
- на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники,
которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.
При партисипативной организационной культуре, действующей в
организации:
- подавляющее большинство работников готовы напряженно
тру-
диться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;
- каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;
- индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать
свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет
себе, к чему она стремится;
- взаимодополнительность способностей членов команды и общность
основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных
целей;
- для координации усилий многих людей необходимы наличие
осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели
должны формулироваться таким образом, чтобы энергия
команды могла
быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип
руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;
- процесс командообразования предполагает активное участие всех
членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу
.
Принципы кадрового менеджмента конкретной организации определяются типом доминирующей на предприятии организационной культуры.
Предложенные типы являются эволюционными этапами развития организационных культур и как бы вырастают одна из другой и определяются
уровнем развития организации и того общества, в котором организация
95
существует.
3) По возрасту (молодая или старая)
Здесь анализируется длительность существования и ситуация создания организации. Срок существования мог быть не очень долгим, однако
если темпы роста организации и развития общества были высоки, то организацию можно считать более зрелой (т. е. интенсивность приобретения
совместного опыта была выше). Тем не менее
для формирования, оформления основных качеств и характеристик культуры необходимо достаточно
длительное время (организация сначала должна выработать наиболее эффективное содержание элементов, а затем необходимо некоторое время на
их усвоение всеми членами организации). Чем дольше существует организация, тем лучше и большим числом сотрудников усваивается содержание
элементов культуры, при условии, что это содержание не претерпевает
существенных изменений.
4) По силе воздействия (сильная или слабая)
Необходимо различать сильную и слабую культуру: сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.
1. Показателями слабости организационной культуры может стать
срок существования организации, чем меньше возраст, тем больше вероятность, что культура слабая. Чем больше возраст организации, тем больше
вероятность, что культура сильная, но только вероятность. К сожалению,
сила культуры зависит не только от срока существования организации.
2. Степень приверженности персонала
3. Уровень текучести кадров. Низкий уровень текучести кадров ука-
зывает на сильную организационную культуру, высокий – на слабую.
Средний уровень текучести кадров может сочетаться как с сильной культурой, так и плохой работой по подбору кадров, или культура находится в
стадии формирования, или слабая культура устраивает сотрудников в силу
сложившегося положения на местном рынке труда. Здесь необходимо сопоставлять с возрастом организации и состоянием окружающей среды.
4. Уровень сплоченности трудового коллектива. Высокий уровень
96
сплоченности свидетельствует о сильной организационной культуре, соответственно, низкий – о слабой.
5) По направлению воздействия (функциональная или дисфункцио-
нальная)
Какое влияние оказывает организационная культура на эффективность деятельности организации – способствует повышению эффективности, препятствует или никак не влияет и определяет ее функциональность.
1) основным показателем по данному параметру будет степень вы-
полнения
запланированных организацией целей (по уровню выполнения плана,
проценту выполнения заказов в срок).
2) количество больничных листов (большое их количество свиде-
тельствует о скрытом сопротивлении персонала).
3) количество поломок оборудования говорит об отношении к труду
и имуществу организации (например, небрежное отношение к оборудованию, труду).
4) уровень конфликтности. Даже конфликты, ориентированные на
решение проблем организации, отчасти мешают выполнению поставленных задач (из-за негативных последствий конфликта). Чем больше конфликтов в организации, тем меньше времени остается у персонала на работу.
6) По степени инновационности (консервативная (традиционная)
или инновационная).
Оценку организационной культуры по степени инновационности,
ориентации на новое и развитие можно исследовать при помощи следующих признаков:
1) степень ригидности персонала (естественный уровень сопротивле-
ния изменениям человека, измеряется психологическими тестами.);
2) количество нововведений, рационализаторских предложений,
изобретений и т. п. (значение признака влияет напрямую на значение параметра);
3) степень доверия персонала руководству;
4) уровень квалификации работников (работники с низким уровнем
квалификации боятся по различным причинам перемен, связанных с изменениями);
97
5) уровень (степень) стимулирования инновационного поведения
определяется количеством стимулирующих инновационное поведение
воздействий к общему количеству стимулирующих воздействий (на основании приказов, распоряжений, системы оплаты, премирования).
Отнести культуру к определённому виду, в соответствии с перечисленными параметрами, можно по различным признакам, перечень которых
определяется либо самим исследователем, либо группой экспертов, компетентных
в данных вопросах.
Оценка может вестись как по каждому параметру в отдельности, так
и по всем предложенным параметрам. В последнем случае можно составить профиль организационной культуры, который можно будет сравнивать с профилями других организаций или профилем идеальной модели
организационной культуры данной организации. Профиль идеальной модели получится, если одновременно с оценкой существующих показателей
оценивать уровень данных показателей в идеале.
Далее рассмотрим более подробно отдельные виды организационных
культур.
Типология Г. Хофстеда
3.2
Голландский ученый Г. Хофстед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40, а затем более чем в 60
странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о
жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях.
Анализируя результаты исследования, Г. Хофстед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран.
Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в
организации, профессии, возраста и пола.
Предлагаемая Г. Хофстедом терминология для описания национальной культуры включает в себя пять параметров (общих показателей), которые он назвал «измерениями», поскольку они встречаются почти во всех возможных комбинациях (рис. 6):
98
Рисунок 6 - Показатели национальной культуры
1) индивидуализм — коллективизм;
2) дистанция власти (большая — малая);
3) неприятие (избегание) неопределенности (сильное — слабое);
4) мужественность — женственность;
5) ориентация (долгосрочная — краткосрочная). Представляется,
что эти параметры не зависят друг от друга.
Индивидуализм – коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о
самих себе, о своей семье и о своих родственниках. Коллекти-
визм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа
заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность (табл.1).
Дистанция власти. Второй параметр дистанция власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его
нормальным положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти?
99
Таблица 1 - Характеристика индивидуалистической и
коллективистской культуры организации
Параметры культуры Индивидуалистическая
культура организации
Вмешательство в
личную жизнь
Сотрудники не желают
вмешательства в личную
жизнь
Коллективистская
культура организации
Сотрудники ожидают участия
организации в решении их
личных дел
Влияние организации на
самочувствие
сотрудников
Защита интересов
Функционирование
предприятия
Продвижение по службе Внутри или вне организации
Мотивация
Социальные связи
Сотрудники считают, что
должны надеяться только на
себя, отстаивать свои
Индивидуальная инициатива
каждого члена организации
на основе компетенции
Руководство использует
новые идеи и методы,
стимулирует активность
индивидов и групп
Слабое
интересы
Дистанционность
Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому,
Сильное
Сотрудники ожидают, что
предприятие будет защищать
их интересы
Чувство долга и лояльность
сотрудников
Исключительно внутри
организации в соответствии со
стажем
Руководство использует
традиционные формы
Сплоченность
что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом
потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это
наилучший способ выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо
ответить при диагностике этого параметра в организации (табл.2).
Стремление к избеганию неопределенности. Этот параметр из-
меряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных,
неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких
ситуаций.
Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия,
обеспечивающие им большую стабильность, посредством применения
более формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения;
принимается вера в возможность абсолютной истины.
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]