Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление организационной культурой. Учебник
.pdf
Стадия «зрелость» является переломным этапом жизненного цикла организации. Несмотря на то, что именно на стадии «зрелость» компания достигает наибольшей результативности, самого высокого объема
прибыли, имеет имидж и высокий авторитет, – это период в развитии
компании, с которого могут начаться старение и упадок организации
вследствие потери ее гибкости и адаптивности.
Важнейшие
задачи в управлении на стадии «зрелость» заключаются в обеспечении максимального уровня рентабельности, прибыльности, стабильности. С одной стороны, организация ориентирована на достижение высоких результатов, уважаема клиентами и партнерами, в
ней сформированы и действуют система планирования, учета, организационная структура с разделением функций и задач, руководство умеет
предвидеть будущее, осуществляется рост как продаж, так и прибыли,
создается сеть младенческих организаций.
С другой стороны, учрежденные правила и процедуры приводят к
созданию жесткой иерархичной организационной структуры, которая
сдерживает способность организации к адаптации и проведению организационных изменений. Компания еще сильна, но уже теряет гибкость,
поскольку происходит сокращение инноваций, не осуществляются изменения, не поощряется инициатива.
На стадии «зрелость» четкая структура процедур и планов создает
впечатление успешности и благополучия, но не всегда способствует достижению целей. Более того, во многих компаниях цели устарели и требуют обновления. В некоторых организациях наблюдается формальное
восприятие правил, планы разрабатываются без учета потребностей
клиентов и анализа факторов внешней среды. Снижается интерес к обновлению и развитию. В большинстве компаний сложившаяся организационная структура и система планирования снижают эффективность
их работы.
На стадии «зрелость» ключевое значение для компании имеет сохранение ее способности к изменениям, инновациям. Главная опасность
- снижение гибкости и адаптивности организационной структуры. Если
компания не находит резервов для обновления, наступает кризисная
стадия – «старение», характеризующаяся консерватизмом, устаревшими
целями, задачами, планами. На этой стадии в организации, как правило,
существует высокий уровень бюрократизации, формализации, преобла-
161
дание громоздких иерархических структур. Организация ориентирована
не на развитие, а лишь на продолжение существования. Конкуренты
неизменно претендуют на ее долю па рынке.
На стадии «зрелость» рост административных расходов, направленных на поддержание разросшегося аппарата управления, приводит к
повышению себестоимости продукции, снижению прибыли компании.
В начале этой стадии наблюдается рост финансовых показателей
, но
уже через некоторые время происходит стагнация результатов деятельности. Ресурсы на исследования и инновации замещаются затратами на
функционирование и поддержание административно-бюрократической
системы. У компании не хватает средств для технического перевооружения производства. Наблюдается стремление вернуть инвестиции, а не
вкладывать финансовые средства в развитие бизнеса.
На стадии «зрелость» организационная культура уже сформировалась. Среди общепринятых ценностей можно выделить: «качество»,
«честная конкуренция», «уважительное отношение». Многие ритуалы
носят скорее формальный, нежели «семейно-дружественный» характер.
Их создание связано с выполнением конкретных целей и задач: адаптация, улучшение взаимодействия между подразделениями организации.
Значительная часть компаний в этот период начинает осознавать необходимость формирования корпоративного кодекса, который содержит
перечень ключевых направлений развития организационной культуры и
закрепляет ее основные ценности и приоритеты.
Во многих компаниях, находящихся на стадии «зрелость», организационная культура воспринимается, прежде всего, как совокупность
внешних атрибутов, связанных с внешним видом офиса и персонала, с
определенными традициями, обычаями, символами и редко рассматривается как система принятых в организации и разделяемых работниками
ценностей и убеждений. В некоторых компаниях сила культуры проявляется в сопротивлении изменениям, наблюдается высокий уровень
противоречий в культуре. Происходит расслоение коллектива по иерархическому признаку, появляются привилегированные обособленные
группы, касты и возникает их противостояние, внутренние коммуникации формализуются.
На стадии «зрелость» личность руководителя доминирует как самый существенный фактор формирования и развития организационной
162
культуры. Неудивительно, что характеризуя организационную культуру, менеджеры все чаще отмечают концентрацию полномочий и ответственности у топ-менеджера, авторитарный стиль, ориентацию на лидера, командно-консервативный стиль, жесткие требования к выполнению
задач.
Часто в организационной культуре возможны высокий уровень
противоречий, наличие большого числа контркультур. Постепенная бюрократизация подавляет творческий потенциал
сотрудников, снижает
чувство причастности компании. Проблема заключается в том, что организационная культура от «культуры задачи», ориентированной на
общую эффективность организации, перемещается в сторону «культуры
власти», где главенствующую роль играют воля и интересы лидера, руководителя.
На стадии «зрелость» компании стараются предложить сотрудникам диверсифицированную систему премиальных выплат и бонусов, в
то время как уровень окладов, как правило, соответствует среднерыночному предложению. Программа повышения заработной платы исходит
из ежегодной оценки эффективности сотрудника или аттестации.
Часто наблюдаются снижение удовлетворенности профессиональных сотрудников условиями труда, высокий уровень межличностных
конфликтов, снижение заинтересованности в результатах, осознание завершенности движения вперед, отсутствие инициативы и нацеленности
на успешную реализацию проекта или работы.
Высокий уровень иерархии организационной структуры приводит
к возникновению «эффекта небоскреба»: до рядовых сотрудников доходит искаженная информация со стороны руководства компании, и
наоборот – топ-менеджмент фирмы не обладает данными о нуждах и
потребностях персонала. Более того, огромный штат персонала влечет
за собой возникновение больших затрат на содержание, мотивацию,
обучение.
Возникает ситуация, когда прежние мотивационные схемы перестают работать, в результате компании теряют лучших и наиболее профессиональных сотрудников, поощряются исполнители, а на новаторы.
Во многих компаниях па стадии «зрелость» методы мотивации воспринимаются либо формально, либо как само собой разумеющееся и не
поддерживают организационную культуру.
163
В табл. 11 представлены ключевые проблемы организационной
культуры, которые возникают па стадии «зрелость» жизненного цикла
организации, и возможные методы их решения.
Таблица 11 - Ключевые проблемы организационной культуры и
методы их решения на стадии «зрелость» жизненного цикла
организации
Стадия жиз-
ненного цик-
ла
Проблемы управления Пути и методы решения проблем
Зрелость
Организационная культура не
поддерживает изменения в компании.
Культура сложилась стихийно,
хаотично.
Наличие большого числа субкультур.
Высокий уровень противоречий в
культуре.
Доминирующим элементом культуры являются нормы и правила, а
не ценности.
Бюрократизация подавляет творческий потенциал работника.
Ценности: «чинопочитание»,
«услужливость», «иерархия».
Бюрократизация, чрезмерная
форматизация.
Снижение гибкости и
сти.
Снижение мотивации персонала,
заинтересованности в инновациях.
Отсутствие инициативы и нацеленности на успешную реализацию проекта или работы.
Неудовлетворенность профессиональных сотрудников, дискомфорт, нежелание быть просто хорошими исполнителями.
Высокий уровень межличностных
конфликтов.
Высокая степень формализации
взаимоотношений
адаптивно-
Изменение организационной культуры:
ценностей, правил поведения, системы
мотивации, обучения персонала,
тации персонала.
Объединение персонала: корпоративные мероприятия, тренинги командообразования, корпоративный отдых сотрудников.
Создание атмосферы сотрудничества,
высоких стандартов обслуживания клиентов, культуры чуткого отношения к
клиентам.
Групповая работа, формирование команд под проекты, использование матричных структур.
Подбор персонала в соответствии с
критериями соответствия организационной культуре.
Адаптация сотрудников
Оценка сотрудников, формирование
индивидуальных программ развития.
Переподготовка и повышение квалифи-
кации персонала, создание учебных
центров.
Изменение системы мотивации персонала (программы вовлечения сотрудников в процесс управления: управление с
участием персонала, представительное
участие).
Поощрение сотрудников к самообучению и саморазвитию, поощрение инициативного поведения.
Формирование благоприятного морально-психологического климата
.
адап-
164
Стадия «старение» организации связана с необходимостью обновления процедур и технологий, методов и приемов организационной работы; необходимо искать пути преодоления кризиса и сохранения организации.
Изменяется система общепринятых ценностей. На первое место
выходят «традиции и исполнительность», «преемственность и накопление опыта», в некоторых случаях «чинопочитание» и «иерархия».
Оценивая влияние организационной
культуры на деятельность
компании, можно отметить следующие присущие ей отрицательные
черты:
организационная культура тормозит развитие компании, содер-
жит и распространяет устаревшие ценности, неэффективную иерархию;
организационная культура оказывает негативное воздействие,
формирует косность взглядов, излишнюю бюрократизацию.
Вся система управления требует обновления, и важное место в
этом процессе должна занимать работа по изменению организационной
культуры. Никакие самые прогрессивные управленческие технологии
не дадут результата, если они не будут увязаны с ценностями и особенностями организационной культуры.
На стадии «старение» наиболее существенными элементами организационной культуры являются нормы и правила, традиции, а также
символика и дизайн. Таким образом, на первый план выходят элементы,
относящиеся к артефактам и внешним атрибутам культуры, в то время
как ценности и мотивация играют незначительную роль. Во многих
компаниях на этой стадии снижаются инновационность и готовность
идти на риск. Значительно уменьшаются честность и преданность сотрудников компании.
Если деятельности организации в течение длительного времени
сопутствует успех, ее структуры, процессы, ритуалы и нормы начинают
восприниматься как нечто само собой разумеющееся. Организация может успешно функционировать до тех пор, пока ее культурные представления будут соответствовать внешним условиям ее существования.
Если же условия изменятся, а культура не сможет адаптироваться к ним,
организация вступает в период постепенного упадка.
Снижаются значимость результатов работы и мотивация сотрудников. Основным фактором определения размера заработной платы в
165
компаниях на стадии «старения» выступает занимаемая должность.
Наблюдается снижение социальных методов мотивации. Многие компании перестают предоставлять своим сотрудникам социальный пакет.
В тех компаниях, где он существует, чаще всего в его состав входит
только медицинская страховка.
Стадия «старение» – это сложный этап жизненного цикла компании. Сотрудники могут интуитивно чувствовать проблемы организации
что будет провоцировать отток людей. Основная задача для руководителей на данной стадии – сохранить «золотой фонд», наиболее ценных и
преданных сотрудников. Для обновления и реструктуризации компании
необходимо оптимизировать всю структуру расходов, в том числе и
расходов на персонал. Поэтому не рекомендуется использование расширенной системы премиальных и бонусов, не связанных с результатами работы. Для наиболее ценных и ключевых сотрудников компании
могут предложить участие в опционах, разнообразные кредитные схемы. Очень важно, чтобы организационная культура также поддерживала обновление организационных процедур.
На стадии «старение» преобладает стиль руководства, ориентированный на контроль, следование нормам и правилам. Это ведет к снижению у сотрудников компаний моральной заинтересованности в реализации собственных способностей, они ощущают дефицит раскрытия
,
собственного потенциала, начинают видеть прежние нормы как устаревшие и требующие совершенствования. При выполнении задач сотрудник прежде всего должен обладать оперативной свободой, необходимой для раскрытия собственного потенциала, возможностей и способностей. Во-вторых, необходимо создавать благоприятный эмоциональный и психологический климат в коллективе, который поддерживает и стимулирует высокую производительность. Сотрудник должен понимать и чувствовать, что его деятельность играет важную роль в развитии компании, что его ценят, уважают и проявляют о нем заботу.
В табл. 12 систематизированы ключевые проблемы организационной культуры, характерные для стадии «старение» жизненного цикла
организации, и возможные методы их решения.
166
Таблица 12 - Ключевые проблемы организационной культуры и
методы их решения на стадии «старение» жизненного цикла
организации
Стадия жиз-
ненного цикла
Старение
Проблемы управления Пути и методы решения проблем
Основные элементы культуры устарели, организационная культура не
поддерживает изменения.
Ценности бюрократизма, исполнительства.
Громоздкая иерархичная организационная структура.
Консерватизм, бюрократия.
Высокий уровень централизации.
Неблагоприятный морально-
психологический климат.
Утрата лояльности персонала.
Нет работающей команды.
Большое количество межличност-
ных конфликтов, поиск виновных во
всех неудачах.
Изменение ценностей, норм, правил
поведения в
туре.
Пересмотр системы мотивации.
Наличие у лидеров видения нового
состояния компании.
Важно удержать «золотой фонд»,
который позволит провести реструктуризацию компании.
организационной куль-
Значение концепции жизненного цикла для управления организацией состоит в том, что она позволяет выделить общие тенденции развития на каждой стадии, обозначить характерные для них проблемы и
возможные пути их решения. Это является залогом долговременного
существования и аффективного функционирования организации.
Чтобы не допустить перехода компании на стадию старения, необходимы поиск и применение возможных способов для возрождения и
обновления компании, перехода ее на новый виток роста и развития.
Особенности организационной культуры связаны с тем, на какой
стадии жизненного цикла находится компания. Понимание того, на каком этапе развития находится организация, помогает предусмотреть
неизбежные проблемы, связанные с организационной культурой, прогнозировать
ее будущие изменения и подготовить к ним организацию.
Для менеджеров важно уметь сосредоточиться на решении тех основных проблем организационной культуры, которые присущи именно
данной стадии жизненного цикла, выработать адекватные способы их
167
решения. При этом надо помнить, что методы, которые дают хорошие
результаты на одном этапе, могут быть неэффективными на другом.
4.2 Влияние организационной культуры на эффективность
организации
Любая организация создается для достижения каких-либо конкретных целей. От того, насколько организация успешно справляется с
решением отдельных задач для реализации поставленных целей, зависит ее организационная эффективность. Влияние организационной
культуры на эффективность организации огромно, так как именно она
является механизмом приведения в соответствие интересов членов
группы и организации. В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать
одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности
для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим
механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение
работников. Поэтому результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом - достижению наивысших результатов, в
третьем - ведет к банкротству.
На рис.11 представлена зависимость организационной культуры,
которая проявляется в деятельности управленческого персонала, особенностях поведения ее членов, в структуре организации и протекающих в ней процессах, от внешней среды.
К основным параметрам организационной культуры относятся:
1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации. Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют
значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.
168
Рисунок 11 - Организационная культура и эффективность
деятельности организации
2. Направленность активности на решение организационных задач
или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов
социальной ориентации -- устойчивое внимание организации к бытовым,
3. Мера готовности к риску по внедрению нововведении. Мера
ориентированности деятельности на инновационные процессы или стабилизацию.
4. Мера поощрения конформизма (изменение или оценка мнение
индивида в направлении большего согласия с группой) или индивидуализма членов организации. Ориентация стимулирования на групповые
или индивидуальные достижения.
5. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм
принятия решений. Мера централизованности - децентрализованности
принятия решений.
6. Степень подчиненности деятельности заранее составленным
планам.
169
7. Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации.
8. Степень простоты или сложности организационных процедур.
9. Мера лояльности членов к организации.
10. Степень информированности членов о том, какова их роль в
достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации.
Оценить влияние организационной культуры можно по степени
проявления некоторых явлений и процессов, таких как уровень текучести кадров, степень управляемости коллективом, уровень конфликтности и т. п.
Степень управляемости организации
Любой организацией в любой ее момент кто-то управляет. Поскольку под управлением мы понимаем воздействие на объект управления, под управляемостью мы понимаем реагирование объекта
управления на такое воздействие. В каждом конкретном случае воздействия степень реагирования на такое воздействие может быть различной.
Под степенью управляемости организации понимается форма и
скорость реагирования организации на принимаемые менеджером, ее
возглавляющим, управленческие решения, поскольку свое воздействие
на организацию менеджер осуществляет именно через принятие решений. Другими словами, менеджера при управлении им организацией
интересует, в той ли форме, как он ожидает, и столь ли быстро, как он
того хотел бы, организация реагирует на каждое принимаемое им по
поводу организации решение. Интерес к проблеме управляемости
организации возникает только в том случае, если выясняется, что
организация малоуправляема.
Степень управляемости организации может быть высокой, средней, нормальной и низкой.
По всей вероятности, высокая степень управляемости также не относится к желаемым характеристикам процесса управления. Степень
управляемости организации должна быть нормальной, т. е. соответствующей норме, тому порядку, который закрепился в сознании менеджера как удовлетворяющий его. Если организация в целом или ее подразделения реагируют на принимаемые менеджером решения так,
170
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]