Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление организационной культурой. Учебник
.pdf
как опыт отечественных компаний невелик, приведем несколько примеров того, как действуют другие. В свое время в известной корпорации
«IBM» в качестве ключевых ценностей своей деятельность выдвигались
три:
1. каждый человек заслуживает уважения;
2. каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание,
какое только возможно;
3. добиваться совершенства во всем.
Развивая в сотрудниках приверженность к работе «на клиента»,
«IBM» в качестве важнейшего выделяет вторую ценность. В краткой
форме она звучит так: «IBM - означает сервис». Поучителен и опыт
компании «Дженерал Моторс», которая до 1983 г. провозглашала лозунг: «Главная цель компании - делать деньги» И это, бесспорно, способствовало росту котировок ее акций. Однако со временем руководство компании убедилось, что такая ценность не способна подвигнуть
работников компании на должные свершения, не способна создать у
них глубокую внутреннюю мотивацию. Они поняли, что для сотрудников компании провозглашенная ценность должна выглядеть более привлекательной и достойной. Действительно, одно дело трудиться для достижения каких-то финансовых показателей, а другое - работать, сознавая, что приносишь пользу другим людям. И с 1983 г. был выработан
новый лозунг: «Главная цель Дженерал Моторс - производить продукцию и сервис такого качества, чтобы наши клиенты получили высшее
удовлетворение».
Среди важных ценностей компании обычно ключевое место занимают приверженность научно-техническому прогрессу, инновационной
деятельности. Так, «Дженерал Моторс» провозглашает: «Прогресс - это
наш наиболее важный продукт». У компании «Дюпон» подобный лозунг звучит так: «Лучшие вещи для лучшей жизни благодаря химии».
Большое внимание уделяется пропаганде и внедрению своих ключевых
ценностей. Например, каждый служащий американской компании
«Тандем Компьюти» при поступлении на работу получает книгу под
названием «Понимай нашу философию», в которой основатель фирмы
Дж. Трейб детальным образом объясняет принципы и логику функционирования компании ее ключевые ценности. Все вновь поступившие
рабочие проходят двухнедельный семинар, на котором, среди прочего,
51
важное место уделяется разъяснению этих принципов и ценностей.
Аналогичные мероприятия практикуют и другие компании.
Важнейшей задачей развития организационной культуры является
активизация творческого потенциала сотрудников. Это достигается разными путями. Один из них - поддержка и поощрение людей, выдвигающих новые идеи. Например, в широко известной компании «3М» работает пять тысяч ученых и научных сотрудников. Это уже впечатляет!
Так вот, руководство компании разрешает этим сотрудникам до 15%
своего рабочего времени использовать для работы над «неутвержденными» (незапланированными) проектами. На всех предприятиях США
активно используются системы подачи рацпредложений. По данным
Национальной ассоциации рационализаторов, на фирмах, где внедрены
подобные системы, еще в 1984 г. экономия от реализации предложений
составила 800 млн. долл., из которых 98 млн. было выплачено служащим, внесшим эти предложения. В корпорации «IBM» с 1975 по 1984
гг. экономия за счет внедрения рацпредложений составила 300 млн.
долл.
В Японии творческая активность персонала гораздо выше. Количество предложений, выдвигаемых служащими Японии, в 100 раз
больше, чем подаваемых на фирмах США. Управляющие японских
фирм ежегодно устанавливают перед персоналом каждого подразделения цели по количеству предложений. Поток предложений растет из года в год, несмотря на то, что объем премиальных выплат сотрудникам,
внесшим предложения, в Японии несравненно ниже, чем в США. Экономия от реализации предложений на фирмах Японии в 1983 г. составила 1952 млн. долл. При этом служащим было выплачено 59 млн., что составило в среднем по 24,48 долл. за одно предложение, а в США в среднем выплачивается в виде премий 17% получаемой экономии. В корпорации «IBM» - по 25% в течение первых двух лет. При этом минимальный размер премии на этой фирме составляет 50 долл., максимальный 100 тыс. долл.
Большое значение для развития творческой активности имеет правильная организация групповой работы, то есть объединение работающих для решения возникающих проблем. Широко используются заимствованные из японского опыта способы организации «кружков качества». Причем внимательное изучение содержания проблем, над кото-
52
рыми работают в кружках качества, показывает, что большинство из
них имеет более широкие цели, чем традиционно решаемые задачи
обеспечения собственно качества продукции. Они ориентированы на
решение более широкого круга проблем - повышение качества работы
компании.
Способы объединять вместе работников разных уровней различных подразделений весьма важны. Но в этом случае само название
«кружок качества» теряет свое стимулирующее воздействие. Поэтому
для подобных групп ищут более правильное название - например, бригады производительности и результативности, группы усовершенствований и другие. И это не просто поиск благозвучного названия, а стремление заложить в название целевую (ценностную) установку деятельности новых коллективов работников. В нашей практике использовалось
более содержательное и целеустремленное название «инновационная
команда». Этим подчеркивалась их большая роль не только при создании продукции, но и при организации работ. То есть везде: в технологиях управления, в структуре, методах - всегда желательно вносить инновации. Поэтому предлагаемое название более содержательно и целеустремленно.
Таким образом, в зарубежных компаниях организационная культура проявляется:
в ценностях компании - что хорошо для компании и что должно в
ней произойти (а чего не должно);
в организационном поведении - как ощущается рабочая атмосфе-
ра сотрудниками, как они ведут себя в процессе работы и за пределами
компании;
в стиле управления - моделях поведения руководителей и техно-
логиях осуществления ими управления.
Как показывают исследования, человек, знающий и разделяющий
ценности и цели своей компании, способен сам лучше устанавливать
для себя задачи, сам находить пути их решения и сам контролировать
себя. Человек, мотивация которого основана на удовлетворении высших
потребностей, всегда более склонен к самоуправлению. Он ждет, что
его работа в компании будет организована достойно. Он хочет, чтобы
компания обеспечила ему:
работу с коллегами, уважающими другого как личность;
53
работу, выполнение которой должно сопровождаться напряжени-
ем;
интересную, увлекающую работу;
одобрение и стимулирование хорошей работы;
возможность самосовершенствования;
взаимодействие с людьми, интересующимися предложениями об
улучшении работы;
возможность думать самому, а не только выполнять приказы;
возможность видеть результаты своего труда;
работу под руководством достойных и квалифицированных ру-
ководителей;
доступ к информации, касающейся его работы и состояния дел в
компании в целом.
При воспитании подобного отношения работников к своему делу,
компаниям обычно рекомендуется концентрировать внимание на решении следующих проблем:
настойчиво работать одновременно над улучшением таких пока-
зателей как себестоимость, качество продукции, обслуживание и скорость внедрения в производство новых изделий. Регулярно проводить
поиск в международном масштабе новых инновационных технологий.
Постоянно повышать уровень организации и управления;
преуспевать в сломе традиционных барьеров между функцио-
нальными подразделениями. Компании часто находят, например, пути
привлечения производственников и сбытовиков к участию в процессах
проектирования изделий (кстати, в 60-е гг. прошлого века это было
обычной практикой на отечественных предприятиях авиационной промышленности). Это говорит о полезной практике создания инновационных команд и расширения квалификационных требований к отдельным
работникам;
заниматься устранением излишних уровней в организационной
структуре, улучшением коммуникаций и взаимодействия для повышения гибкости. Компании должны стремиться теснее интегрировать технологии организации и управления в области маркетинга, производства,
сбыта, исследований и развития человеческих ресурсов;
развивать более тесные связи, как с покупателями, так и с по-
ставщиками. Компании должны идти на сокращение числа поставщи-
54
ков, а с оставшимися поставщиками налаживать тесное взаимодействие
как в разработке комплектующих, так и в программах повышения качества и подготовки кадров;
развивать изучение опыта других. Используя технологии
бенчмаркинга, сравнивать результаты деятельности своей компании с
результатами работы лучших компаний в своей отрасли независимо от
их национальной принадлежности;
понимать значение широко образованной, профессионально обу-
ченной и мотивированной рабочей силы и важность совершенствования
трудовых ресурсов. Нужно на практике признать, что самой важной характеристикой работника является его способность к обучению и что
ключевые навыки работы лучше приобретать там, где они реально используются, то есть, на рабочих местах;
широко проводить изменения. Руководитель должен понять силу
изменений и увязать их с рыночной стратегией, методами производства,
практикой развития человеческих ресурсов, отношениями с поставщиками, политикой в области отчетности и т. п.;
относиться к работающим с уважением, выслушивать их идеи,
консультироваться с ними по тем вопросам, которые их касаются, регулярно доводить до них информацию о результатах их работы, привлекать к процессу принятия решений, применять партисипативный стиль
управления, а также сообщать свой стратегический взгляд на цели компании.
Приведенные рекомендации показывают, что организационная
культура компании во многом предопределяет способ, каким работает
компания, говорит о том, «как она ведет дела». Работа по развитию человеческих ресурсов сама по себе не создает культуры организации, но
она должна либо подкреплять существующую, либо способствовать ее
изменению. Хорошо отработанная организационная культура позволяет
создать такой климат внутри компании, который будет способствовать
наибольшей производительности, эффективному выполнению персоналом своих задач и обязанностей.
Для того, чтобы подчеркнуть важность организационной культуры, создаваемой руководителем в компании, можно сказать так: организационная культура - это сфера искусства управления.
55
И еще об одном. А о каких же ценностях говорят сегодня отечественные руководители компаний? Вот, например, компания, созданная
в организационно-правовой форме «фонд», заявляет о таких своих ценностях: самоотдача, самосознание, позитивность, искренняя устремленность, взаимопомощь, благожелательность, творчество, доверие, здоровье. На сайте одной из крупных финансовых корпораций в рамках Кодекса корпоративной этики заявлено о таких ценностях: результативность, деловая репутация, доверие рынка, социальная ответственность и
партнерство, инновационность, единая корпоративная культура, персонал, корпоративное единство. Правда через некоторое время состав и
содержание ценностей у них изменилось. Теперь речь идет о следующих категориях: эффективный, социально ориентированный бизнес,
партнерские отношения с клиентами, результативная вдохновленная
команда. Это уже ближе к делу. Так, что фантазии и творчества нашим
руководителям не занимать. Но главное не в этом.
Любой нормальный человек, работающий в этих компаниях, не
будет возражать против подобных ценностей. В чем же проблема? Проблема в том, что руководителю нужен не просто перечень ценностей, а
совместные ценности, и сотрудники, которые руководствуются этими
ценностями. Что это значит? Это значит, как уже говорилось, нужно добиться того, чтобы работники на всех уровнях не только знали о ценностях компании, но и работали, ориентируясь на соблюдение известных
им совместных ценностей, ориентировались на них и в своей повседневной жизни. А вот это уже трудно? Вот именно поэтому руководители компании должны проводить специальные и повседневные меры
для того, чтобы на деле ценностная ориентация работников приносила
пользу компании. Когда? Ответ прост - всегда. Такой подход заложен в
предлагаемый комплекс мер по модернизации организационного механизма деятельности компании. Начинать следует с самого начала модернизационного проекта, постоянно проверяя и оценивая результаты
работы. А когда заканчивать? Ответ тоже прост - никогда!
При формировании организационной культуры, разработке ценностей и норм, необходимо выяснить у сотрудников соответствие провозглашаемой миссии организации, разделяют ли они эти ценности на подсознательном уровне.
В некоторых организациях при формировании организационной
56
культуры происходит процесс воспитания сотрудников в компании в
рамках данной культуры, что в свою очередь стимулирует формирование определенных отношений сотрудников к организации и в организации. Это проявляется в моделях поведения и степени активности, которые демонстрирует сотрудник.
В процессе воспитания сотрудников, составная часть корпоративного образования представляет собой создание
условий для освоения
сотрудниками ценностей организации и формирования на этой основе
системы отношений и поведения, соответствующих установленным
требованиям [37].
В рамках такого обучения сотрудников происходит формирование
ценностей в процессе самого обучения, что дает возможность сотруднику в дальнейшем легко адаптироваться к принятым нормам, ценностям
в организации. Процесс обучения как элемент корпоративного образования используется для передачи корпоративных знаний. Основными
формами передачи таких знаний могут служить формы внутриорганизационных коммуникаций, например, это могут быть собрания, совещания, конференции, презентации, для участия в которых привлекаются
разные категории сотрудников. На этих мероприятиях может транслироваться важная информация, охватывающая разные сферы жизнедеятельности организации.
Всё-таки главную задачу в развитии организационной культуры
осуществляют такие мероприятия как [38]:
дать сотрудникам возможность в самовыражении;
помочь сотрудникам сплотиться;
сделать так, чтобы организация стала для сотрудника вторым
домом;
привить сотрудникам ценности и идеи компании.
Формирование в организации определенной культуры связано со
спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п.
Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще
наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в
изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры,
в рамках которой организация функционирует.
57
Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором
нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от
подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментам:
- «глубиной»;
- той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
- ясностью приоритетов.
«Глубина» организационной культуры определяется количеством
и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.
Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное
влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В
других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность
убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они
твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного
конфликта.
Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в
сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней
более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура
имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда
слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.
1.5 Методы изучения и поддержания организационной
культуры
Поскольку культурология является самостоятельной наукой, она
характеризуется и наличием собственных методов познания. Так, А.Я.
58
Аванесова под методами культурологии понимает «совокупность
аналитических приемов, операций и процедур, используемых в анализе
культуры и, в определенной степени, конструирующих предмет культурологического изучения». Но можно назвать и методы, общие или
схожие для различных наук. Так, для социальных и гуманитарных, к которым относится культурология, выделяют четыре большие группы методов
, различающихся по цели и конечному результату.
К первой группе относятся эмпирические, или обсервационные
методы. В первую очередь, к ним относится наблюдение.
Наблюдение - метод, состоящий в преднамеренном, систематическом, целенаправленном и фиксируемом восприятии внешних проявлений того или иного культурного объекта, факта или события. Наблюдателем должен быть специально обученный человек. В интерпретации
результатов наблюдений следует обратить внимание на то, что одни и
те же явления могут пониматься неоднозначно [16].
Ко второй группе относятся организационные методы. Они, в
свою очередь, подразделяются на сравнительный и лонгитюдный и
комплексный методы.
Сравнительный, или метод поперечного среза, заключается в сопоставлении различных групп населения на определенный момент времени по каким-либо важным для культурологи признакам (принадлежность к определенной субкультуре или организационной культуре; социальное положение, возраст, образование).
Можно сравнивать отдельных людей, разные группы. Сравнение
может осуществляться в рамках развития той или иной социокультурной среды. При этом выявляются детерминанты формирования механизмов регуляции поведения, системы отношений к тем или иным явлениям действительности и т.п.
Лонгитюдный - метод продольного среза, состоящий в многократных обследованиях одних и тех же лиц (групп) на протяжении длительного времени. Он позволяет выяснить, например, особенности социализации персонала в той или иной организационно-культурной среде, культурные основания в формировании девиаций и психопатологий
(например, при резкой смене культурных ценностей), темпы и особенности аккультурации мигрантов в новую для них культурную среду и
т.п.
59
Комплексный метод - это такой способ изучения культурных явлений, при котором в исследовании участвуют представители разных
наук. Это позволяет установить связи и взаимозависимости между явлениями разного рода, а также включить элементы сравнительного и
лонгитюдного методов. Он применяется в связи с недостаточностью
изучения явлений культуры каким-либо одним методом.
К следующей
большой группе методов относятся эксперимен-
тальные методы. Они отличаются от наблюдения (эмпирического ме-
тода) активным вмешательством в ситуацию со стороны наблюдателя. В
экспериментальном методе материал получают посредством специально
проведенного эксперимента, опыта. Используются они во многих
науках, но в культурологи отсутствие умело поставленного эксперимента может оказаться крайне опасным.
Лабораторный эксперимент проводится в специально оборудованных лабораториях. В психологической культурологи, например, исследуются память, восприятие, внимание, время протекания психических процессов, быстрота реакции и многое другое с помощью специальных приборов. Суть метода заключается в сравнении результатов с
субъективными, существующими в сознании человека эталонами (экспертными оценками громкости, яркости, интереса) и объективными,
находящимися вне сознания человека (порогами сенсорной чувствительности и др.).
Метод корректен, но испытуемый знает, что он идет на исследование, и это необходимо учитывать при анализе результатов.
Естественный эксперимент проводится в естественных условиях.
Испытуемые не подозревают, что над ним совершается эксперимент, и
ведут себя обычно.
Искусственный эксперимент. Испытуемые знают, что участвуют
в эксперименте. Метод корректен, но результат может быть искажен
тем, что испытуемые нередко стараются вести себя согласно ожиданиям
экспериментатора.
И, наконец, к четвертой группе относятся диагностические ме-
тоды, в первую очередь, опросы и тестирование.
Опросы делятся на письменные (анкетирование) и устные (интер-
вьюирование), очные и заочные (почтовые, телефонные, экспертные,
Интернет-опросы, опросы с помощью СМИ), экспертные и массовые,
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]