Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление организационной культурой. Учебник
.pdf
его. Мексиканцы придерживаются синхронного подхода и стремятся быть более гибкими. В планах они оставляют резервы времени
для внезапных отвлечений. Французы при планировании также часто
не фиксируют точно время достижения той или иной цели, резервируют другие подконтрольные им ресурсы.
Таким образом, они имеют возможность реагировать на изменения
обстоятельств, не
отказываясь от достижения поставленной цели.
Как подчеркивает Ф. Тромпенаарс, французы и мексиканцы считают важным достижение цели, а не следование определенному пути
к ней.
Другим моментом, дифференцирующим культуры и связанным со
временем, является ориентация на прошлое/настоящее или на будущее.
В США, Италии или Германии будущее важнее прошлого и настоящего,
а в Венесуэле, Индонезии или Испании люди в большей мере ориентируются на то, что есть. Во Франции же все три временных периода
примерно одинаково важны при принятии деловых решений.
Рекомендации Ф. Тромпенаарса заключаются в том, чтобы международный менеджер, сотрудничающий с представителями культур,
ориентированных на будущее, делал упор на открывающиеся возможности и безграничное развитие, которое может иметь соглашение, давал добро на фиксацию времени выполнения отдельных этапов проекта, отдавал себе отчет о том, какие основополагающие значения
и умения привнесет в проект другая сторона, а также какова будет последовательность ее действий.
В культурах, ориентированных на прошлое и настоящее, важно
подчеркивание традиций, выяснение того, насколько имеющиеся
в организациях внутренние отношения позволят произвести необходимые перемены. Однако, здесь нет необходимости фиксировать даты
будущих деловых встреч и т.п.
По отношению к окружающей среде Ф. Тромпенаарс делит культуры на внутренне и внешне управляемые. Представители первого типа
культур верят в возможность контроля получаемых результатов и, соответственно, сосредоточены на управлении внутренними ресурсами. Люди, принадлежащие ко второму типу культур, считают, что события
идут своим чередом и к этому можно только приспосабливаться.
111
В качестве теста на принадлежность к этим типам культур Ф.
Тромпенаарс предложил респондентам сделать выбор из 2 утверждений:
1. То, что со мной происходит, это результат моих собственных
действий;
2. Иногда я чувствую, что я не в достаточной мере контролирую
направление развития моей собственной жизни.
Менеджеры, верящие в возможность контроля окружающей
среды, разумеется, привержены выбору первого утверждения. Менеджеры,
чувствующие, что не все определяется контролируемыми ими факторами, выбирают второе утверждение. Проведенный по этой схеме опрос показал, что процент выбравших первый вариант в США –
98, Швейцарии – 84, Австрии - 81, Бельгии – 76, Индонезии – 73, Гонконге – 69, Греции – 63, Сингапуре – 58, Японии – 58, Китае – 35.
Большинство американских менеджеров полагают, что они хозяева своей судьбы и это выражается в стремлении переделать окружающую среду, причем зачастую они действуют в довольно агрессивной манере. Однако американский менеджер будет чувствовать себя
весьма неуютно, если события выходят из-под контроля.
Большинство азиатских культур не разделяют подобных убеждений. Их представители основываются на том, что развитие идет зигзагообразно и важно «ухватиться за гребень волны и плыть по течению».
Отсюда большая гибкость и стремление к гармонии с природой.
По мнению Ф. Тромпенаарса, взаимодействуя с представителями культур, в которых господствует представление о возможности управления внешней средой, необходимо жестко добиваться своих целей, давая время от времени выигрывать и оппоненту. Имея же дело с представителями более фаталистического типа культур, необходимо быть упорным и вежливым, поддерживать хорошие отношения с
партнерами, пытаться выигрывать вместе, а проигрывать порознь.
Используя выделенные им пять измерений, Ф. Тромпенаарс также разбил страны, в которых проводились исследования, на кластеры.
Германский кластер получился необычайно «рыхлым». Можно говорить о значительной схожести профилей Австрии и Чехослова-
112
кии, но, например, Швейцария здесь очень похожа на Францию,
и довольно сильно отличается от Германии.
3.4 Модели корпоративных культур по Т. Дилу и А. Кеннеди
В книге «Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни», изданной в 1982 г., Терренс Дил и Аллан Кеннеди предложили одну из первых моделей организационной культуры.
Данная модель включает в себя шесть элементов культуры организации
[1]
.
1. История организации — повествование о том, кем, когда и с
какими целями была создана компания, на каких принципах основана.
Традиции прошлого объединяют людей, которые работают в организации.
2. Ценности и убеждения. Общность культуры организации базируется на разделяемых всеми сотрудниками ценностях и убеждениях.
Успешные компании имеют четко определенные ценности, а руководители фирмы публично их провозглашают. Однако часто убеждения и
ценности не отражены в официальных документах, но существуют на
подсознательном уровне.
3. Ритуалы и церемонии — это то, что сотрудники организации
делают ежедневно, например, здороваются по утрам или прощаются,
уходя домой, или время от времени, например, организуют выставки и
конференции или выезжают
по пятницам на природу с семьями.
4. Истории. Корпоративные истории, как правило, иллюстрируют
ценности компании, содержат описания героических действий сотрудников в особо сложных ситуациях. Такие истории дают сотрудникам
возможность понять, что от них ожидают в будущем, что от них требуется для процветания бизнеса.
5. Исторические личности — герои. В корпоративных историях
фигурируют имена сотрудников и менеджеров, которые являются воплощением организационных ценностей. Эти личности служат примерами для подражания. Героизм, как утверждают Т. Дил и А. Кеннеди,
является непременным атрибутом лидерства, что не всегда осознается
113
менеджерами современных компаний. В частности, исследователи пишут, что «начиная с 1920-х гг. корпоративный мир управляется менеджерами, которые являются рационалистами, занимаются стратегическим планированием, пишут приказы и разрабатывают графики»
[2]
. Ге-
рои же в большей степени создают организации, нежели управляют
ими, часто руководствуются интуицией, не боятся экспериментировать.
6. Культурная сеть — система неформальных взаимоотношений
внутри организации, которая используется для получения важной для
работы информации. Члены «неформальной сети» могут быть условно
представлены следующими группами сотрудников:
а) рассказчики — сотрудники, которые имеют собственные представления о происходящем в организации и могут поделиться с окружающими своими наблюдениями и выводами;
б) сплетники — сотрудники, которые поставляют "интересную"
или пикантную информацию, которая обычно воспринимается окружающими с известной долей недоверия, однако считается развлекательной;
в) люди, близкие к руководству, которых можно использовать для
того, чтобы донести важную информацию до руководства, не обращаясь
к формальным коммуникационным каналам;
г) шпионы — сотрудники, которые, как всем известно, могут донести любую информацию до руководителей высшего звена управления;
д) жрецы и жрицы, которые стоят на страже ценностей организационной культуры; эти сотрудники досконально изучили историю компании, интерпретируют все ситуации с позиций ценностей организации
и уроков прошлых лет.
Т. Дил и А. Кеннеди выявили два фактора внешней среды, которые оказывают существенное влияние па организационную культуру
компании:
1. Степень риска основных видов деятельности компании.
2. Время, в течение которого рынок дает возможность оценить вы-
бранную компанией стратегию с точки зрения ее успешности (скорость
получения компанией обратной связи от рынка).
Исследователи считали, что риск, связанный с принятием неверных стратегических решений, а также время, за которое выясняется, что
114
решения оказались неверными, влияют на формирование культурного
климата в организации и, в частности, на отношение сотрудников к руководителям компании.
На основе анализа сочетания этих факторов Т. Дил и А. Кеннеди
представили матрицу, в которой определили четыре типа организационной культуры (рис. 7).
Скорость получения обратной связи от рынка
Высокая Крутые парни (мачо)
Степень
риска
Низкая Трудоголики (жесткие игроки)
Высокая Низкая
Делающие ставку на
компанию
Ориентированные на
процесс
Рисунок 7 - Типы организационной культуры по Т. Дилу и
А. Кеннеди
Матрица состоит из четырех типов:
1. Крутые парни (мачо). В компаниях с организационной культу-
рой этого типа работают индивидуалисты, которые любят риск и получают быструю обратную связь на предпринятые ими действия. Эта
культура может быть охарактеризована словами «все или
ничего». Сотрудники компании стремятся много работать, чтобы добиться выдающихся успехов. Командная работа ценится в фирме невысоко. Работники — ярко выраженные индивидуалисты. В подобных компаниях обычно наблюдается высокая текучесть кадров, что препятствует созданию
целостной организационной культуры. Фирмы с культурой «крутые
парни (мачо)» часто встречаются в индустрии развлечений, в
спорте, а
также в рекламной сфере.
2. Трудоголики (жесткие игроки). Эта организационная культура
широко распространена в торговых компаниях. Сами сотрудники не
принимают решений, связанных с большим риском. В то же время они
почти немедленно могут увидеть результаты своей деятельности. Работники в подобных организациях обычно энергичны и оптимистически
115
настроены на будущее. Корпоративные герои — те агенты продаж, которые заключают наиболее крупные и выгодные сделки.
Тем не менее, в отличие от организаций с культурой «крутые парии (мачо)», в этих компаниях существует разделяемое всеми представление о том, что один человек не может единственно своими усилиями
добиться успеха всей компании
. Несмотря на то, что в подобных фирмах распространена состязательность между сотрудниками, считается,
что успех компании — это результат действия команды, все члены которой стремятся к получению общих результатов.
3. Делающие ставку на компанию. Компании данной культуры работают в условиях высокого риска, при этом часто требуется значительное время для того, чтобы сотрудники увидели результаты своих
действий. Данный тип организационной культуры характерен для
наукоемких и капиталоемких организаций, таких как нефтяные и газовые компании, архитектурные институты, фармацевтические фирмы.
Поскольку в этих компаниях велика необходимость принятия верных стратегических решений, в организационной культуре существует
общая нацеленность на долгосрочное сотрудничество, вера в действенность планирования, в необходимость подготовительных работ и проявления должной осмотрительности на всех этапах принятия управленческих решений.
4. Ориентированные на процесс. Данной тип культуры определяется тем, что обратная связь с рынком замедленна, а риски принятия
решений невысоки. Ни одна сделка, даже крупная, не оказывает большого влияния на успех компании на рынке, и, возможно, потребуются
годы для того, чтобы выяснить, насколько удачным было принятое решение. В категорию организаций с подобной организационной культурой попадают банки, страховые компании, крупные торговые фирмы, а
также многие государственные учреждения.
Поскольку немедленная обратная связь с рынком затруднена, сотрудникам трудно оценить то, что они в действительности делают. Работники сосредоточиваются на том, каким образом выполнять требуемое от них, т.е. на самом процессе выполнения работ. Нередко в подобных организациях высоко ценится техническая компетентность сотрудников, а не степень эффективности их работы.
116
Конечно, как и при использовании других моделей организационной культуры, следует помнить, что в редчайших случаях культура отдельных компаний полностью попадает под характеристики лишь одного типа.
Модель организационной культуры Т. Дила и А. Кеннеди является
описательной. Ни одна организационная культура не может быть априори лучше или хуже другой
, тип культуры определяется факторами
внешней среды, в которой работает компания.
Для определения того, к какому типу тяготеет организационная
культура компании, можно проанализировать ответы па следующие вопросы.
Крутые парни (мачо).
1. Достаточно ли высока степень индивидуализма сотрудников
компании?
2. Поддерживается ли сплоченность коллектива существующей
организационной культурой?
3. Важна ли сплоченность коллектива для успеха компании?
4. Есть ли возможность (и необходимость) построить команду со-
трудников, не принося в жертву важность индивидуальной работы?
Трудоголики (жесткие игроки).
1. Существует ли уверенность в том, что сотрудники не прикрываются участием в командной работе, объясняя неудачи в своей индивидуальной деятельности?
2. Поддерживает ли существующая в организации система моти
вации командную работу и состязательность среди сотрудников?
Делающие ставку на компанию.
1. Может ли компания достаточно быстро реагировать на изменения в окружающей среде?
2. Ориентированы ли сотрудники на долгосрочные цели или на
краткосрочные результаты своей деятельности?
Ориентированные на процесс.
1. Не погружены ли сотрудники в «бумажную работу» до такой
степени, что
процессы осуществляются неоправданно медленно?
2. Существует ли возможность оценить, насколько хорошо выполнена работа?
-
117
Люди с различными убеждениями и верованиями, отношением к
работе имеют разную степень успешности в организациях, тяготеющих
к тому или иному типу культуры. Те, кто хорошо реагирует на высокие
требования со стороны руководства, склонны к тому, чтобы работать
много и сразу видеть результат своей работы, могут испытывать дискомфорт в организации, ориентированной
на процессы. Находясь в неприемлемой для себя культурной среде, человек может потерять уверенность в себе и своих силах. Т. Дил и А. Кеннеди писали, что «культурный шок может оказаться основной причиной неудач тех людей, которые переходят на работу из одной организации в другую» [9]. Неприспособленность людей работать в чуждой им культуре часто не учитывается при процедурах найма.
3.5 Содержание организационной культуры по
Ф. Харрису и Р. Морану
Фредерик Харрис и Роберт Моран (американские исследователи, авторы работ по социологии, конфликтологии и управлению организацией) выделили следующие характеристики, свойственные любой организационной культуре:
1. Ценности и нормы. Ценности представляют собой совокупность представлений о том, что для организации хорошо, а что — плохо. Нормы — это набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.
2. Коммуникационная система и язык общения. Как правило, к
этим характеристикам относят использование устной, письменной,
невербальной коммуникации; профессиональный жаргон; аббревиатуры; язык жестов. Все перечисленное выше специфично для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности.
3. Развитие и самореализация работника. Выражается в бездумном
или осознанном выполнении работы; свободной или ограниченной
циркуляции информации в компании; признании ограниченности сотрудника или акцентировании внимания на его потенциале к росту.
118
4. Особенности, связанные с приемом пищи и ее ассортиментом.
Эти особенности выражаются в системе организации питания работников в компании (наличие или отсутствие столовых; участие организации в оплате расходов на питание; продолжительность обеденного перерыва и т.п.).
5. Трудовая этика и мотивирование. Выражается в планировании профессиональной карьеры сотрудника в организации; от-
ветственности или безразличии к результатам труда; отношении к своему рабочему месту; привычкам на работе; взаимосвязи между эффективностью сотрудника и его вознаграждением.
6. Взаимоотношения между сотрудниками. Выражается во вли-
янии на межличностные отношения следующих характеристик: статус,
возраст, пол, национальность, уровень образования. Сюда же относятся
принятые формы разрешения конфликтов, соблюдение сотрудниками
требований этикета или протокола.
7. Осознание себя и своего места в организации. Сущность
этой характеристики во многом зависит от конкретной организации.
Например, в одних ценится сдержанность и сокрытие сотрудником своего настроения и личных проблем, в других — поощряется открытость и
внешнее проявление своих переживаний.
8. Мировоззрение. Выражается в вере (или ее отсутствии) в такие
понятия, как успех, справедливость, взаимопомощь, руководство, собственные силы и т.п.
9. Внешний вил, одежда и представление себя на работе. Выра-
жается в стиле одежды, нормах использования косметики, духов, дезодорантов и т.п.
10. Отношение и использование времени. Выражается в восприятии
времени: соблюдении или нарушении временных параметров организационной деятельности.
Содержание организационной культуры определяется взаимосвязью этих характеристик. Отличительной чертой культуры каждой конкретной организации является приоритетность формирующих ее базовых характеристик.
119
3.6 Модель В. Сате
Американский исследователь В. Сате выделил семь процессов, по-
средством которых культура влияет на организационную деятельность:
1) кооперация между индивидами и частями организации;
2) принятие решений;
3) контроль;
4) коммуникации;
5) проявление лояльности;
6) восприятие организационной среды;
7) оправдание сотрудником своего поведения.
При этом первые три процесса соотносятся с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним
уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как проходят эти
процессы, зависит эффективность функционирования организации.
Кооперацию невозможно установить только с помощью формальных управленческих мер, так как невозможно предусмотреть
все вероятные случаи. Уровень кооперации сотрудников в организации зависит от разделяемых ими базовых предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая
работа, в других — внутренняя конкуренция.
Влияние культуры на принятие решений происходит через разделяемые ценности, формирующие у коллектива устойчивый набор базовых
предположений и предпочтений. Поскольку организационная культура
может способствовать устранению разногласий, то процесс принятия
решений становится более эффективным.
Сущность контроля состоит в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. Как правило, механизмами
контроля выступают рынок, администрирование, клановость. При рыночном механизме контроля ориентируются на цены; меняющиеся це-
ны и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном
авторитете. Процесс состоит в изменении правил и процедур с помощью
издания директив. Клановый механизм контроля базируется на раз-
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]