Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
— увеличивается удовлетворенность работой у
персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель»;
— вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей;
— увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач.
Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования;
— создаются условия для профессионального и
карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников создает условия для
формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций;
— повышается эффективность использования ресурсов, выявляются и купируются неэффективные
бизнес-процессы.
Таким образом, анализ практики применения метода УПЦ показывает, что правильно разработанная
и внедренная система УПЦ имеет ряд преимуществ:
— согласованность целей способствует более
успешному ведению бизнеса;
— разграничение полномочий и зон ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами организации дает возможность
равномерно распределять нагрузки;
— по результатам становится понятно, как работают подразделения в целом и каждый сотрудник в
отдельности;
— постепенно повышается квалификация менеджеров в области планирования и управления персоналом;
— привязанная к результатам труда и достижению поставленных целей система мотивации более
объективна и прозрачна;
— каждый сотрудник понимает, что от него хотят
и как будет оценен его труд;
— руководители регулярно общаются с подчиненными, налаживают «обратную связь», что способствует своевременному решению проблем.
361
Практика также показывает, что УПЦ помогает нормализовать атмосферу в коллективе, так как
вклад сотрудников оценивается объективно и согласно четко прописанным критериям. Соответственно, и
вознаграждение они получают по заслугам вне зависимости от того, какие отношения складываются с
начальством.
Для более эффективного внедрения метода УПЦ
отечественным менеджерам важно знать все его преимущества и недостатки, установленные по результатам изучения практического опыта зарубежных и
российских компаний и современной экономической
литературы.
Следует учесть, что использование отдельных
элементов УПЦ не принесет значительных результатов, так как заметный эффект достигается только от
внедрения всей системы в комплексе. Например, руководство не может изменить систему премирования,
чтобы сотрудники получали вознаграждение, которое
стимулирует их активность. Важно, чтобы сотрудник
разделял заданные цели и понимал, что и почему он
должен делать, иначе внедрение системы окажется
лишь формальной процедурой.
Необходимо также, чтобы все поставленные цели
были согласованы между собой, что требует от менеджмента компании серьезных управленческих знаний и навыков. Нередко это правило не соблюдается,
и тогда, возможно, одна из целей будет достигнута,
но все остальные так и останутся лишь декларацией.
Например, начало нового затратного проекта вступит
в конфликт с решением сэкономить бюджет подразделения за тот же период.
Можно перечислить основные причины неудач
внедрения программ УПЦ, которые называют западные и российские специалисты:
— отсутствие заинтересованности и поддержки
высшего руководства;
362
— искажение концепции УПЦ, например, когда
метод используют лишь для усиления контроля над
подчиненными, и последние начинают оказывать сопротивление;
— сложность объективной оценки некоторых видов деятельности;
— отсутствие у руководителей необходимой квалификации для планирования и управления персоналом, увеличение объема их работы (особенно канцелярской);
— недостаточная индивидуальная мотивация для
стимулирования эффективной работы;
— несогласованность постановки целей или оценки результатов с другими процессами: прогнозирование, составление бюджета и т. п.
Таким образом, исследование показало, что наиболее часто встречающимися ошибками при внедрении системы УПЦ являются:
— отсутствие заинтересованности и поддержки со стороны высшего руководства, что приводит к
разрушению основного принципа постановки целей
«сверху вниз» и их связь со стратегией фирмы;
— наличие сопротивления со стороны персонала,
когда инструменты УПЦ используются как «кнут» для
усиления контроля подчиненных или когда необоснованно увеличивается объем бумажной работы по
заполнению форм;
— нехватка времени;
— недостаточный уровень квалификации руководителей для определения целей, планирования, обмена информацией, проведения оценки и т. п.;
— недостаточная материальная и нематериальная
мотивация использования метода УПЦ;
— упор на краткосрочные, а не на долгосрочные
результаты;
— недостаточная интеграция метода УПЦ с другими управленческими инструментами: ССП, бизнеспланированием, бюджетированием, системой организационного обучения и др.
363
Основные принципы системы performance
management — системы управления эффективно-
1
стью — также схожи с принципами метода УПЦ
:
— цели и задачи должны соответствовать услови-
ям SMART;
— должна быть проведена декомпозиция или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний
(рис. 6).
Цели компании
Цели
подразделения
Цели отдела
Цели
сотрудника
Рис. 6. Декомпозиция целей
— для определения уровня достижения целей
устанавливаются KPI (key performance indicators),
т. е. ключевые показатели деятельности (КПД) или
эффективности (КПЭ);
— формируется культура диалога сотрудника с
руководителем. Он должен проводить мониторинг в
текущий период, обеспечить сотрудника необходимыми ресурсами для выполнения целей и в случае
необходимости оказывать ему поддержку;
— осуществляется performance review — периоди-
чески проводимый процесс, в ходе которого оценива-
1
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструмен-
ты. методики, Практика / Елена Ветлужских- 4—е изд. М.:
Альпина Паблишерз, 2010. — С. 54—61.
364
ются выполнение целей, задач, KPI, т. е. результаты
деятельности, а также компетенции сотрудника. Выявляется gap — разрыв между уровнями выраженности реальной и требуемой компетенции. Определяется уровень материального вознаграждения, присваивается новая категория или намечается повышение в
должности. Ставятся цели, задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального
развития, т. е. формируется план развития сотрудника — development plan.
Далее необходимо определить возможные категории премирования. Категория А: топ-менеджеры,
руководители ключевых подразделений, от которых
зависит бизнес-результат. Категория В: руководители и сотрудники-профессионалы, которые создают
основной бизнес-результат. Категория С: руководители и сотрудники так называемых поддерживающих
подразделений, оказывающих услуги. Категория Д:
сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании и не участвующие в системе управления по
целям.
Организация сама должна определиться в сроках
постановки целей для различных категорий персонала: категория А — обычно полгода-год; категория
Б — месяц-квартал; категория С — квартал-полгода.
Сердцевину системы управления эффективностью — performance management — составляет процесс формирования так называемой таблицы целей.
Формирование таблицы целей включает несколько
шагов.
Первый шаг: определение целей в соответствии
с принципом SMAR
T и проведенной декомпозицией.
Многие компании оценивают эффективность работы менеджера и вознаграждают его по одному финансовому показателю (к примеру, объему продаж).
Но данная оценка не дает полного представления об
эффективности работы руководителя (менеджера) —
365
высокий объем продаж может быть следствием сложившейся ситуации на рынке (например, повышение
цены на металл привело к росту объема продаж в денежном выражении) или большего рекламного бюджета, повышения спроса, ухода с рынка конкурента
и т. д. Постановка — целей задач позволяет более
объективно оценивать деятельность руководителя
(сотрудника), учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических (тактических) целей, оценить качество работы
руководителей.
Второй шаг: определение KPI — ключевых пока-
зателей эффективности для достижения целей.
Для одной цели возможно применение, как нескольких показателей эффективности, так и одного,
но с разными единицами измерения.
Третий шаг: определение веса для каждой цели.
Чем более важна и значима цель, тем больший
вес следует ей придать. Можно также учитывать и
сложность достижения цели.
Четвертый шаг: определение планового показателя.
Для того чтобы установить плановый показатель,
нужны статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если расчет таких
показателей не производился, то для начала набрать
статистику (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), а
потом уже устанавливать реальные плановые показатели. Если вы поставите заведомо невыполнимые
показатели, то в дальнейшем это приведет к демотивации персонала, который будет сопротивляться
тому, чтобы применялась система управления по целям. Заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.
Устанавливаются несколько значений показателей для разных уровней:
366
— недопустимый уровень;
— низкий уровень;
— плановый уровень;
— уровень лидерства.
Пятый шаг: определение результативности руко-
водителя (сотрудника) и размера премии.
Чтобы рассчитать премиальную часть заработной
платы, для каждого руководителя (сотрудника) кроме установленных KPI для каждого уровня деятельности разрабатываются таблицы целей, с помощью
которых определяется процент премии.
При достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу,
например, при недопустимом уровне устанавливается 0% премии, низком — 10%, плановом — 30% и
при уровне лидерства — 40%.
После получения фактического значения показателей рассчитывается соответствующий размер премии с учетом фактического и планового значения,
веса показателя и процента вознаграждения. Полученные премии по отдельным показателям суммируются. Пример целей и KPI приведен в таблицах 43
и 44.
Процент вознаграждения к окладу может быть
одинаковым или разным в зависимости от степени
влияния соответствующих специалистов, занятых на
локальном рынке труда, на результат деятельности
компании и уровень ее доходов. К примеру, у сотрудников отдела продаж он может быть выше (таблица 43).
При таком премировании часто вводят ограничения: если хотя бы одна из целей выполняется на
недопустимом уровне, переменная часть не начисляется и по другим целям, т. е. сотрудник не получает
премию.
367
Премия, руб.
Таблица 43
Факт
Итого 6200
40%
30%
10%
%
Вес,
Уровень лидерства
Плановый уровень
Низкий уровень
уровень
0% недопустимый
5—5,2 5,3 5,0 2400
4,9
40 4,5 4,5—
30 90 90—94 95-99 100 95 1800
80-100 79 79 800
120
10 120 110—
Оклад — 20 000 руб.
Расчет премии начальника цеха.
368
Цели KPI
Доля выпол-
ненных пози-
ций по ассорти-
менту, %
Объем произ-
водства, млн
руб.
плана выпуска
продукции
№п/п
1 Выполнение
на по ассортимен-
2 Выполнение пла-
Брак, % 20 15 11—15 8-10 7 8 1200
Материально-
ту, %
матива по браку
3 Выполнение нор-
4 Выполнение
технические
затраты, тыс.
руб.
норматива по за-
тратам
Для рабочих обычно используется не более трех
показателей эффективности и выдвигаются необходимые условия для получения премии: отсутствие
грубого нарушения дисциплины и техники безопасности и т. д.
Шестой шаг: зависимость вознаграждения как от
индивидуальных, так и от коллективных результатов
деятельности.
Наиболее эффективной будет система оплаты труда, которая учитывает как индивидуальный
вклад работника, так и результаты коллективной
деятельности. В таком случае стимулируют сотрудников на их достижение, а значит, и на взаимопомощь, наставничество. Например, зависимость вознаграждения топ-менеджеров от результатов деятельности компании способствует пониманию ими
важности эффективного распределения ресурсов: в
первую очередь их поучает подразделение, которое
в данный момент времени оказывает наибольшее
влияние на общие достижения компании, или наиболее слабое звено.
Чтобы учесть как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности,
необходимо разделить переменную часть заработной платы на две составляющие: например, 70% выплачивают за выполнение индивидуальных целей и
30% — коллективных. Такая система премирования
будет весьма эффективной. Например, если отдел
продаж плохо работает, а производственные цеха
выполнили план по производству продукции, то производственники получают премию, и отдел продаж —
нет. Но поскольку цели компании не достигнуты, то
подобные ситуации и заставляют вводить ограничения: 70% выплачивать за достижение индивидуальных целей и остальные 30% — лишь при условии, что
и компания в целом достигнет своих целей.
369
Премия, руб.
3600
4800
Таблица 44
Факт
лидерства
Уровень
60%
уровень
Плановый
50%
20%
уровень
0%
%
Вес,
550
тыс.
руб.
550 тыс.
549
500—
Низкий уровень
499
450—
Недопустимый
тыс.
30 4,5 4,5—4,9 5-5,4 5,5 4,5 1200
30 450
руб.
тыс.
руб.
тыс.
руб.
руб.
120
тыс.
руб.
руб.
120 тыс.
119
тыс.
100—
тыс.
руб.
80—99
руб.
40 80 тыс.
Итого 9600
руб.
370
Доля объ-
ема продаж
по новым
клиентам,
%
Выручка от
реализации
Цели KPI
Расчет премии руководителя отдела продаж. Оклад — 20 000 руб.
№ п/п
долю рынка
1 Увеличить
объем про-
2 Увеличить
даж
Маржиналь-
ная при-
быль
жинальной
прибыли
3 Рост мар-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]