Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
Можно выделить четыре различных схем (вариантов) оплаты труда для менеджеров по продажам
кроме самой простой и весьма неэффективной: оклад
1
плюс процент от объема продаж
.
Первый вариант: предлагается использовать следующую формулу:
Оклад + К1*Объем продаж + К2 * Количество привлеченных новых клиентов + К3 * Х + премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со
стороны клиентов,
где К1, К2, К3 — рассчитанные коэффициенты; Х —
может быть: валовая маржа, рентабельность продаж,
снижение дебиторской задолженности (следует отметить, что иногда эти показатели использовать не целесообразно, когда целью является завоевание рынка или рост его доли).
В зависимости от поставленных целей компании
можно также менять значимость, вес показателей и
отражать это в коэффициентах (их значениях).
Преимущество этой системы — нет ограничений
по фонду оплаты труда.
Рассмотрим пример расчета переменной части заработной платы менеджера по продажам предприятия, которая состоит из трех частей.
Первый показатель премирования — объем продаж в тоннах, при поставке от 500 до 1000 тонн — 12
руб/т, при поставке от 1000 до 3000 тонн — 20 руб/т.
Второй показатель премирования — процент от
валового дохода в зависимости от рентабельности
продаж. Если она менее 10%, то премия составляет 8% от дохода, при рентабельности продаж более
10% — 10% от дохода.
1
Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI. Инструменты для руководителей. — М.: Альпина
Бизнес Букс, 2008. — С. 95—100.
371
Третий показатель премирования — бонус в виде
дополнительного процента от прироста валового дохода по сравнению с предыдущим месяцем — составляет приблизительно 10—20%.
Второй вариант — это уже переходной вариант к
системе управления эффективностью (PM), когда используются коэффициенты, но уже ставится перед
менеджерами минимальный план по продажам и план
по привлечению новых клиентов.
Размер переменной части зависит от фактического значения достигнутого объема продаж. Чем выше
фактический объем продаж, тем выше процент премии. Пример расчета премии по второму варианту
приведен в таблице 45.
Таблица 45
Расчет переменной части заработка в зависи-
мости от выполнения плана по продажам
Объем продаж (тыс.
руб.)
Менее 500 0 (только оклад)
500—8000 1
800—1000 1,2
Более 1000 1,5
Размер переменной ча-
сти заработка в процен-
тах от объема продаж
Но иногда используется прогрессивно-регрессивная шкала. В этом случае при достижении планового
уровня 1000 тыс. руб. заработка рассчитывается как
1,5% от объема продаж, а величина, превышающая
данное значение, — по более низкому значению —
1,2%. Так, при достижении менеджером объема продаж в 1300 тыс. руб., он получит: 1000 * 1,5% / 100
+ 300 * 1,2% / 100 = 15 + 3,= 18,6 тыс. руб.
Если же предприятие находится в стадии стабилизации и объем продаж обеспечивается в большей
степени уже существующей клиентской базой, бизнес-процессы хорошо отработаны, отлажена система
логистики, или договора заключаются в основном на
372
уровне генерального директора или коммерческого
директора, то для повышения эффективности отдела
продаж можно установить зависимость выполнения
не только от индивидуальных показателей, но и от
коллективных результатов деятельности (всего отдела, например).
Третий вариант схемы вознаграждения менеджера по продажам отличается, во-первых, прозрачностью и простотой (таблица 46) и каждый менеджер
может просчитать свою результативность и размер
причитающейся премии, а во-вторых, гибкостью и
динамичностью, так как при изменении стратегии руководство может поменять цели, KPI и вес, хотя меха-
низм вознаграждения останется прежним.
Таблица целей руководителя отдела продаж сформирована по первому варианту. Но и второй вариант
тоже легко может быть сформирован в подобной таблице, только надо еще учесть уровень: недопустимый уровень, низкий, плановый и лидерский уровень.
В таблице 46 результативность руководителя отдела продаж составляет 95%, а его премия в процентах к окладу равна 40%.
Таблица 46
Таблица целей руководителя отдела продаж
3—5 основ-
ных целей
1 Увеличить
долю рынка
2 Увеличить объ-
ем продаж
3 Увеличить ва-
ловую маржу
4 Повысить
удовлетворенность внешних
клиентов
План,
KPI
Объем продаж по новым
клиентам
Выручка от
реализации
Валовая маржа 30 20 18 27
CSI-индекс
удовлетворенности внешних
клиентов
Вес,
%
30 5 5 30
20 120 120 20
20 9 8 18
Итого 95
тыс.
руб.
Факт,
тыс.
руб.
Резуль-
тат,
%
373
80
85
90
95
100
более 100
Категория премирования
В %-х к
окладу
результативности, %
Значение показателя
10 20 30 40 50 55
результативности, %
Значение показателя
результативности, %
Значение показателя
Значение показателя
результативности, %
результативности, %
Значение показателя
результативности, %
Значение показателя
CSI-индекс удовлетворенности внешних клиентов в практике западных компании является одним
из видов итоговой статистики, с которой руководство
может знакомиться каждый месяц, чтобы определить,
насколько хорошо предприятие удовлетворяет своих
клиентов. К примеру, компания Federal Express пересматривает свой CSI ежедневно и сообщает о резуль-
татах всем сотрудникам по внутренней телесети. CSI
на 50—60% состоит из количественных и на 40% — из
качественных показателей удовлетворенности клиентов. Он обычно рассчитывается один раз в месяц
и предусматривает возможность выборки по услугам
продажи (товарным линиям или месту их приобретения), если это необходимо. В таблице 47 приведен
пример расчета индекса удовлетворенности внешних
клиентов для руководителя отдела продаж. У него
60% — это вес количественных показателей покупательского поведения, 40% — мнение клиентов. Максимальная оценка по каждому критерию составляет
10 баллов (таблица 47).
374
Таблица 47
Индекс удовлетворенности внешних клиентов
Показатели удов-
летворенности
внешних клиентов
1 Число потерянных
Вес, %Оценка в
баллах
30 8 2,4
Оценка
с учетом
веса
клиентов
2 Число повторных
30 8 2,4
обращений
3 Опросы
20 9 1,8
удовлетворенности
клиентов
4 Жалобы
20 7 1,4
(возвраты)
Итого индекс удов-
8 баллов
летворенности
внешних клиентов
Четвертый вариант учитывает при построении ма-
триц целей сотрудников значения по уровням: недопустимый, низкий, плановый и лидерский уровень.
По аналогии с примером матрицы целей для начальника цеха (см. таблицу 43), приведенной ранее, можно сформировать и применять подобную схему премирования и для руководителя отдела продаж.
Если также учесть результативность сотрудников,
то таблица вознаграждения примет следующий вид:
Процент результативности,
% Ri
Менее 80 0
80—85 20
85—90 40
90—95 60
95—100 80
100—110 100
110—120 110
120 и более 120
Таблица 48
Вознаграждение, процент
от оклада
375
В ряде торговых компаний целесообразно разделить менеджеров по продажам на тех, кто обслуживает уже ставшую постоянной клиентскую базу (им
можно выплачивать переменную часть заработка как
процент от оклада, а постоянная часть заработка у
них может быть больше), и тех, кто занимается поиском новых клиентов (у них ниже постоянная часть
заработной платы, но больше переменная часть заработка, и им лучше не ставить ограничения в заработной плате). В целом доход, который они получат,
должен быть выше, чем у менеджеров, обслуживающих постоянных клиентов (риск недополучения заработка у них тоже выше).
В отдельную группу также стоит выделять менеджеров по продажам, работающих с VIP-клиентами. У
таких менеджеров в матрице целей с большим весом
должен быть показатель удовлетворенности внешних
клиентов.
Обычно постановка целей и разработка KPI для
основных подразделений не вызывает затруднений,
а гораздо проблематичнее сделать это для поддерживающих (вспомогательных и обслуживающих) подразделений предприятия, т. е. подразделений, оказывающих услуги.
Как показывает практика, в России в настоящее
время в ряде компаний вообще не предусмотрена выплата каких-либо премий и бонусов сотрудникам обслуживающих подразделений.
Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT-специалистам, а также менеджерам по
персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компаний обычно
считает, что деятельность сотрудников названных
подразделений на финансовый результат никак не
влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их
премирование неоправданно. За что премировать?
За выполнение должностных обязанностей? Но они и
так получают зарплату.
376
Конечно, сказать, что их не премируют вообще,
нельзя. Есть так называемая премия по итогам года,
когда практически все сотрудники получают какойто бонус. Такая премия носит название «тринадцатая зарплата». Но ведь премии и бонусы платятся за
определенные достижения, дополнительную работу
и за полученный результат.
К чему в данном случае привязан размер выплат
премиальных для сотрудников обслуживающих подразделений, существуют различные подходы к формированию целей и показателей таких подразделений. Премия такого рода может только повлиять на
решение работника не покидать рабочее место или
работать более эффективно в конце года. Однако на
результативность сотрудника в течение всего года
такая выплата вряд ли сможет повлиять.
А ведь каждый руководитель компании хочет,
чтобы его сотрудники работали эффективно и результативно всегда, а не только в конце года. А как
же вовремя выставленный счет бухгалтерией, подготовленный договор юристами, своевременно отгруженный товар и т. п.? Бухгалтерия вовремя не
сдала отчетность или, хуже того, неверно рассчитала
налоги, или же произошла поломка компьютеров у
продавцов, а IT-специалист неторопливо разбирается, в чем же дело, а предложение клиенту нужно отправить незамедлительно. Как сохранить качество и
сроки на должном уровне? Ведь от них зависит комплексное обслуживание и приверженность клиента
любой компании. Только слаженная работа смежных
подразделений подвигнет клиента обратиться снова.
Из приведенных примеров следует вывод о том, что
премировать необходимо каждого сотрудника, прежде всего, за его результативность, качество выполненных задач и соблюдение сроков, а вот периодичность премирования и процент выплат уже выбирают
на каждом предприятии.
377
Хозяйственная практика свидетельствует, что при
разработке целей и показателей премирования для
сотрудников обслуживающих подразделений чаще
всего в российских компаниях используются финансовые показатели. Но вряд ли сотрудник будет мотивирован на достижение поставленных целей, если
он не будет видеть прямой связи между финансовыми показателями и своей деятельностью. Финансовые показатели поддерживающим подразделениям
устанавливать надо, если только сотрудник может
действительно может на них повлиять. Если же влияние косвенное (непрямое), то следует устанавливать
данный показатель с малым весом.
Рассмотрим возможную структуру постановки
целей и показателей для поддерживающих под-
разделений, рекомендуемую в практической лите-
1
ратуре
.
Выделим следующие четыре группы показателей:
финансовые показатели; показатели удовлетворенности клиентов; показатели, связанные с выполнением бизнес-процессов; показатели, связанные с выполнением проектов и др.
Финансовые показатели. Для финансового ди-
ректора таким показателем может быть чистая прибыль или EBITDA — прибыль до налогообложения
прибыли и уплаты процентов за кредит.
Показатели удовлетворенности клиентов.
В этом случае можно рассчитать показатель удовлетворенности клиентов — CSI (client satisfaction
index). Как известно, клиенты могут быть внутренние и внешние. К примеру, для руководителя службы управления персоналом таким показателем может
быть удовлетворенность внутренних клиентов: генерального директора и топ-менеджеров. Для снижения субъективности важно разработать правильные
1
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики, Практика / Елена Ветлужских. — 4—е изд.
М.: Альпина Паблишерз, 2010. — С. 62—65.
378
критерии оценки и определить в весах значимость
данного критерия для компании. Оценивать можно
по четырех-, пяти- и десятибалльной шкале, но в любом случае следует расписать значение той или иной
оценки и различия между ними (например, 1 — полностью неудовлетворен, 2 — частично удовлетворен,
3 — в большей степени удовлетворен, 4 — полностью
удовлетворен, 5 — превосходит ожидания). Пример
расчета индекса удовлетворенности руководителем
службы управления персоналом приведен в таблице 49.
Таблица 49
Индекс удовлетворенности руководителем
службы управления персоналом
№п/п Критерии Вес, % Оценка
1
2
3
4 Эмпатия, коммуникации 20 5
Своевременность предо-
ставления консультаций
Качество предоставлен-
ных консультаций
Помощь в решении про-
блем руководителей
20 5
20 4
30 3
Показатели, связанные с выполнением биз-
нес-процессов или ключевых функций.
Например, для менеджера по подбору персонала
основным бизнес- процессом будет эффективный и
своевременный подбор кадров. Для него могут быть
разработаны следующие показатели:
— процент закрытых вакансий к их общему количеству;
— выполнение графика подбора (своевременность закрытия вакансий);
— количество сотрудников, прошедших испытательный срок (качество подбора персонала).
Показатели, связанные с выполнением проектов. Возьмем пример, когда директор по персона-
379
лу руководит проектом по разработке и внедрению
системы оплаты труда и мотивации. Выполнение проекта — это не постоянный рабочий бизнес-процесс, а
проект, состоящий из определенных этапов. Поэтому
данный проект следует разбить на этапы и определить, к какому сроку должен быть завершен каждый
этап и что будет считаться результатом данного этапа выполнения проекта. Например, для директора по
персоналу первым этапом будет разработка постоянной части системы оплаты труда на основе оценки должностей и рабочих мест. Показателями могут
быть: запланированный срок разработки (количественный показатель) и утвержденный генеральным
директором документ «Положение о системе оплаты
труда (постоянной части заработной платы)» (качественный показатель).
В качестве примера в таблицах 50—52 приведены показатели для премирования для руководителей
поддерживающих (обслуживающих) подразделений:
директора по персоналу, начальника отдела главного механика, начальника склада. Данные показатели
были разработаны по результатам проекта в одном
из российских производственных предприятий.
Таблица 50
Показатели премирования для директора
по персоналу
№
п/п
1 Осуществлять эффектив-
ный и своевременный подбор кадров
2 Снизить текучесть ценных
кадров в компании
3 Разработать систему опла-
ты труда и стимулирования
380
Цели KPI
Выполнение графика
закрытия вакансий
Текучесть человеческого капитала (ценных кадров)
Утвержденное гендиректором «Положение о постоянной части
заработной платы»
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]