Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие

ляться стратегическим планом, а ССП покажет, за счет оптимизации каких процессов можно достичь этих числовых значений. После этого показатели нужно сбалансировать между собой, а это означает, что из общей группы факторов повышения стоимости компании каждому из них нужно присвоить свой вес в общей стоимости компании.

Для того чтобы достичь поставленных стратеги­ческих показателей, в компании нужно осуществить ряд мероприятий, которые обычно называются стра­тегическими инициативами. Реализация этих иници­атив потребует соответствующих бюджетов. Приве­дем пример, иллюстрирующий процесс определения стратегических инициатив и бюджетов их реализа­ции. Допустим, для достижения определенной стои­мости компании необходим объем продаж в 500 млн

из которых 70% приходится на продажи фи-

Уже доказано, что стратегические карты воору­жают компанию пониманием логики ведения бизнеса в долгосрочном аспекте, необходимым для форми­рования ее уникальной компетенции и достижения успеха на рынке. Это весьма существенно как для разработки стратегических планов компании, так и для ведения текущих операций. В идеальном случае стратегические карты внедряются в каждом подраз­делении и виде деятельности в качестве эффектив-

Неудачное применение ССП может быть обуслов­лено недостаточным уровнем менеджмента в компа­нии и управленческих процессов, необходимых для реализации самой стратегической карты. Проблемы могут появляться на разных уровнях.

Следующая причина сопротивления топ­менеджеров применению ССП — слишком долгий про­цесс разработки. При затянувшемся процессе разра­ботки стратегических карт компании изменения, воз­никающие в стратегии, внешней и внутренней среде, требуют внесения корректировок уже в созданную карту, и приходится начинать все с начала.

тегической карты всего предприятия были разра­ботаны карты подразделений и определены KPI для руководителей подразделений, отделов, от выпол­нения которых зависела переменная часть их зара­ботной платы. Разработчики ССП в процессе внедре­ния системы вознаграждения ранжировали показа­тели по важности и оставили наиболее значимые из них (это было обусловлено сложностью расчетов и вычисления результатов). В результате для руково­дителей подразделений получилось по 6-7 показа­телей, а для руководителей среднего звена осталось 5-6 показателей (т. е. 1-2 показателя на каждую составляющую (проекцию). Как правило, у руково­дителей, чья деятельность непосредственно влияет на конечный результат, в таблице целей получается больше всего финансовых показателей. В качестве примера в таблице 54 приведены цели и KPI для коммерческого директора. До внедрения ССП, ин­тегрированной с KPI, переменная часть заработной платы руководителя отдела продаж этой компании зависела от одного показателя — от объема продаж, поэтому все внимание и усилия он направлял на до­стижение этой цели, а мотивация у него была на­правлена на достижение краткосрочных целей. Но стали возникать проблемы с качеством обслужива­ния, не осуществлялся активный поиск новых кли­ентов, и в результате прибыль на предприятии ста­ла падать. Нужно было обеспечить сбалансирован­ность в показателях предприятия, подразделения и сотрудников, что и достигается ССП и ее увязкой с системой премирования по KPI. В системе премиро­вания данной компании нужно было сбалансировать финансовые цели (прибыль) с удовлетворенностью клиентов, качеством существующего продукта и предоставляемых услуг (клиентская составляющая) и созданием нового продукта (внутренние бизнес­процессы).

Цели и KPI для коммерческого директора

Составляю-

Цели Показатели KPI

Вес,