Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие
.pdf
в производстве. Идея данного вознаграждения вытекает из того, что работники хотят делать предложения не только ради самого вознаграждения, но и
ради вклада в рабочий процесс. Здесь очень важна
популяризация данных вознаграждений при максимальном снятии административных барьеров. Вознаграждения предусматривают оплату предложений по
снижению себестоимости, достижения конкурентного
преимущества на рынке, улучшения качества продуктов и услуг, обслуживания клиентов. В условиях
административной работы предложения могут быть
направлены на снижение оборота бумаг, улучшение
процедур учета, движения наличности и т. д.
Если бонус рассматривать как переменную часть
заработной платы, которая зависит от определенных
показателей деятельности отдела (предприятия), издание ежемесячного приказа не является обязательным. Порядок выплаты бонусной части, способ расчета и прочие условия, связанные с данными выплатами, должны быть определены в трудовом договоре
либо коллективном договоре или локальном нормативном акте — Положении об оплате труда (при этом
ссылка на них в трудовом договоре обязательна).
Если бонус подразумевает собой премию — т. е.
вознаграждение стимулирующего характера, выплачиваемое на основании приказа по результатам деятельности работника, то для каждой выплаты премиальной части необходимо издавать приказ о премировании.
Согласно ст. 255 Налогового кодекса РФ (далее —
НК РФ), в расходы налогоплательщика на оплату
труда включаются любые начисления работникам в
денежной и (или) натуральной формах, стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные начисления, связанные с режимом работы или условиями труда, премии и единовременные поощрительные
начисления, расходы, связанные с содержанием этих
работников, предусмотренные нормами законода-
261
тельства Российской Федерации, трудовыми договорами (контрактами) и (или) коллективными договорами.
Таким образом, для целей налогообложения прибыли организация может учесть бонусы не только в
том случае, когда такая выплата является переменной частью заработной платы, но и в случае, если
выплата бонусов носит поощрительный характер.
Главное условие для признания затрат на выплату
бонусов для целей главы 25 НК РФ — наличие у организации внутреннего документа, предусматривающего такие выплаты.
Вместе с тем в зависимости от того, каким образом сформулировано основание для выплаты бонуса
и каким документом такая выплата установлена, действуют различные нормы налогового законодательства.
Если бонусы в соответствии с трудовыми договорами являются по своей сути переменной частью
заработной платы, то признание таких расходов для
целей налогообложения прибыли регулируется п. 1
ст. 255 НК РФ.
Согласно указанной норме к расходам на оплату
труда относятся «суммы, начисленные по тарифным
ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам
или в процентах от выручки в соответствии с принятыми у налогоплательщика формами и системами
оплаты труда».
Таким образом, в этом случае бонусы рассматриваются не в качестве поощрительных выплат, а как
составляющая часть заработной платы.
Действующее налоговое законодательство не содержит запрета на включение бонуса в расходы на
оплату труда и в том случае, если такая выплата носит поощрительный характер и имеет статус премии.
В соответствии с п. 2 ст. 255 НК РФ к расходам
на оплату труда отнесены, в частности, начисления
стимулирующего характера, в том числе премии за
262
производственные результаты, надбавки к тарифным
ставкам и окладам за профессиональное мастерство,
высокие достижения в труде и иные подобные показатели.
В то же время следует иметь в виду, что ст. 270
НК РФ предусматривает два случая, когда стимулирующие выплаты не учитываются при определении
налоговой базы.
1. Расходы на любые виды вознаграждений, предоставляемых руководству или работникам помимо
вознаграждений, выплачиваемых на основании трудовых договоров (контрактов) (п. 21 ст. 270 НК РФ).
Минфин РФ трактует формулировку п. 21 ст. 270
НК РФ следующим образом: выплата, предусмотренная только в коллективном договоре или в Положении о премировании, не может учитываться в расходах. При налогообложении прибыли могут быть
учтены только расходы на те виды премий, которые
указаны в трудовых договорах с соответствующими работниками (письма Минфина РФ от 52008 г. №
03-03-06/1/81, от 272007 г. № 03-03-06/1/827, от
222006 г. № 03-03-05/17).
2. Премии, выплачиваемые работникам за счет
средств специального назначения или целевых поступлений (п. 22 ст. 270 НК РФ).
По мнению налоговых органов, премии, выплаченные за счет средств специального назначения, не
учитываются в расходах, даже если они поименованы
в трудовых договорах. Под средствами специального
назначения, разъясняют налоговые органы, следует
понимать средства, определенные собственниками
организаций для выплаты премий (письмо УФНС России по г. Москве от 23.02006 г. № 21-08/22586).
Таким образом, несмотря на то, что в ст. 255 НК
РФ в качестве основания для признания расходов на
оплату труда поименованы не только трудовые, но
и коллективные договоры, контролирующие органы
отдают приоритетное значение специальным нормам
ст. 270 НК РФ.
263
Следовательно, чтобы исключить риск налогового
спора по вопросу включения бонусов — поощрительных выплат в состав расходов, уменьшающих облагаемую прибыль целесообразно выполнить следующие
условия:
— поощрительная выплата должна быть предусмотрена непосредственно в отдельных трудовых договорах;
— условия и порядок ее назначения должны быть
связаны с производственными результатами;
— источником их финансирования является себестоимость продукции (товаров, работ, услуг).
Таким образом, бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним
относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. д. — все то,
что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень
денежного вознаграждения с общей эффективностью
работы компании, подразделения или самого работника (рис. 4).
264
Рис. 4. Дополнительные вознаграждения
за результативность труда работника
Премирование (система бонусов) по итогам
периодической оценки результатов работы сотрудника.
Система периодической оценки работы персонала, главная задача которой — анализ соответствия
проделанной работы целям, поставленным перед
каждым сотрудником, обеспечивает объективные
критерии для премирования работников.
Развитием этого принципа может стать система
KPI (key performance indicators — ключевые индика-
торы исполнения) — определение ключевых показателей, по которым измеряется эффективность работы
сотрудников. Например, для директора по продажам
это может быть размер клиентской базы, маржинальный доход, объем продаж. Планы работы для сотрудников устанавливаются по каждому из KPI.
Основные показатели деятельности группируются
по четырем направлениям: финансовые показатели
(например, уровень доходности), маркетинговые показатели (например, доля рынка), внутренние бизнес-процессы (например, создание новых продуктов), обучение и рост (например, совершенствование
навыков).
Бонусный план должен устанавливать зависимость вознаграждения не только от достижения целевого значения, но также и от улучшения результатов
по сравнению с предыдущим периодом. Обычно при
расчете бонусного плана устанавливаются три уровня: пороговый, целевой и предельный уровни результативности сотрудника, в соответствии с которыми будет выплачиваться минимальный, целевой или
предельный (максимальный) бонус. Сначала устанавливается целевое (плановое) значение результативности — те показатели, которые должны быть
достигнуты сотрудником в соответствии со стратегией, планом или бюджетом компании. За достижение
целевого значения показателя сотруднику выплачивается целевое значение бонуса. Целевое значение
показателя деятельности и целевое значение бонуса
265
являются базой, на основе которой рассчитываются
соответственно пороговое и предельное значение показателя деятельности, минимальная и предельная
величина бонуса.
При этом для каждой цели может быть установлен
определенный коэффициент, отражающий ее значимость по отношению к другим целям. Например, объем продаж — 40%, удовлетворенность покупателя —
30% и т. п. Чем больше вес целевого показателя, тем
больший вклад данный показатель вносит в расчет
бонуса (табл. 26).
Таблица 26
Пример расчета бонуса региональному
менеджеру в компании Рольф
План
Показатели
1. Продажи
изделия А
(шт.)
2. Продажи
изделия Б
(шт.)
Итого 3500
501 458 0,91 1,0 60
37 30 0,81 0,5 40
руб.
Расчет бонусного коэффициента
Процент выполнения
плана
50% 0
70% 0,25
85% 0,5
100% 1,0
266
плана
Выполнение
Факт (результат)
бонуса
Коэффициент
Вес показателя,%
(3500*0,6*1,0)
(3500*0,4*0,5)
2800 руб.
расчетом
Сумма бонуса с
2100 =
700 =
Коэффициент бонуса
В большинстве бонусных планов пороговое значение показателя деятельности, как правило, устанавливается на уровне 80% от целевого значения, а
предельное значение — на уровне 120% от целевого
значения. Достижение порогового значения показателя деятельности обычно предусматривает выплату
50% целевого бонуса и 150% целевого бонуса — за
достижение предельного значения показателя деятельности.
Интересен опыт лучших отечественных компаний. К примеру, в компании «Вымпелком» по итогам
аттестации определяется размер ежегодной премии
и повышения зарплаты, а также составляется план
развития работника. Эти результаты показывают,
насколько подразделения компании соответствуют
установленным требованиям (более 50% должны получить хорошие оценки).
Материальное стимулирование по итогам реализации проекта.
Премирование сотрудников по результатам выполнения проекта представляет простую и понятную
систему стимулирования, тесно привязанную к результатам деятельности компании.
Например, в компании IBS система мотивации
сведена к простому и понятному принципу проектного учета. Вся деятельность компании IBS состоит
из проектов — не являются исключением ни служба управления персоналом (HR-подразделение), ни
другие административные подразделения. У каждого
проекта свой бюджет, проектная команда и проектный премиальный фонд. При распределении этого
фонда учитываются не индивидуальные особенности
членов команды, а их вклад в реализацию проекта.
Таким образом, в систему мотивации включены все
сотрудники компании, и залог их успеха — правильно построенная система проектного учета. В начале
работы над проектом каждый член команды должен
знать свои функции, а в конце руководитель выставляет оценки за проделанную работу.
267
Величина проектной премии зависит, во-первых,
от типа проекта (метод формирования премиального фонда) и, во-вторых, от доли участия каждого сотрудника (метод распределения премиального фонда). Доля участия вычисляется аналогично коэффициенту трудового участия, активно использовавшемуся в советские времена.
Эти методы могут быть разными для разных групп
сотрудников, а также в различные моменты жизни
компании. Система премирования является приложением к ежегодному бизнес-плану и содержит системное описание принципов, по которым выдаются
премии.
Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности работника.
Индивидуальные разовые премии (бонусы) за
особые достижения («спот-премии») обычно не связаны с уровнем базовой оплаты, на них также не влияют переработки. Это могут быть специальные премии, выплачиваемые «звездам» (наиболее ценным
сотрудникам — НЦС) компании или сотрудникам,
владеющим навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills).
Это могут быть также премии за реализацию специальных проектов или за исключительно высокие результаты работы.
Многие компании концентрируют внимание на
выявлении и поощрении своих наиболее ценных сотрудников. В сети гостиниц Marriott не так давно был
введен новый план стимулирования. Теперь премии
за хорошую работу получает меньше работников, но
те, которые их получают, получают действительно
много. Другой пример — программа «Розовый Кадиллак» в компании Mare Key Cosmetics для сотрудников, добившихся особо высоких результатов.
К этой категории можно также отнести премии
сотрудникам, уход которых очень нежелателен для
компании.
268
В некоторых компаниях установлены премии:
— за самого трудного клиента месяца;
— за возвращение недовольного клиента;
— за переманивание клиента от конкурентов;
— за участие в акции, влияющей на продажи;
— за увеличение контракта у старого клиента;
— за помощь новичку заключить первый контракт;
— за успешную продажу непопулярного товара.
Премии Санкт-Петербургской IT-компании Digital
Design начисляются по сумме баллов: кроме причастности к успешному проекту, они даются за работу со
стажером, участие в проведении экспертизы, тестировании и проч. В некоторых компаниях премия выплачивается за производство новой продукции. Так,
в фирме Siemens для всех отделений установлено,
что не менее 25% объема продаж должно приходиться на новую продукцию, которая не производилась
пять лет назад. Схожая программа действует и в компаниях 3M и «Хьюлетт-Паккард».
Требования к системе премирования. Вознаграждения должны быть увязаны с хорошо понятными
действиями. Например, если рабочий не прогуливал и не опаздывал на работу в течение месяца, он
участвует в ежемесячной лотерее с ценными или не
очень дорогими призами.
Своевременность является решающим фактором
в мотивации работников. Награда, будь то простая
благодарность или денежная выплата, должна последовать как можно скорее после того, как произошло
желаемое событие. Важно, чтобы реакция была быстрой.
Размер вознаграждения должен отражать финансовую значимость действия. Небольшие и частые
вознаграждения обычно практикуются при реализации улучшений до установленного уровня. При превышении этого уровня вводится схема, когда высокие результаты поощряются особо.
Система премирования должна удовлетворять
потребность сотрудников в уважении и признании.
269
Премия должна показывать сотрудникам, что они добились высокого результата, который руководство
заметило и оценило. При этом размер премии должен
отражать значимость вклада сотрудника в дела организации.
Большинство схем премирования, используемых
российскими компаниями, многокомпонентны: в одной фирме могут уживаться как сложные бонусные
программы, так и простейшее премирование по результатам текущей деятельности. Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна, для
рабочих — другая, для топ-менеджмента — третья.
Так, премирование текущей деятельности удобно
для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании (например,
бухгалтеров). Для сотрудников «центров прибыли»
(топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлзменеджеров) больше подходят бонусные схемы или
премирование за достижение высоких результатов.
Джек Стэк, президент компании SRC, описывает
те правила, которых придерживается его компания
для поддержания стимулирующей роли премиальных
выплат:
— для начального этапа выбирайте самый низкий
премиальный уровень, который будет гарантировать
компании стабильную работу. Все должны понимать,
что главное — это благополучие компании;
— проследите, чтобы людям доставалась значительная часть дополнительных прибылей, полученных в результате реализации плана премиальных
выплат;
— выплачивайте премии достаточно часто, чтобы
поддерживать у людей постоянный интерес к достижению высоких рабочих показателей (например, не
реже одного раза в три месяца);
— начинайте с небольшого премиального фонда,
и пусть он растет на протяжении всего года. Тогда
270
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]